精選天津大學(xué)高等教育自學(xué)考試本科生畢業(yè)論文開題報(bào)告

1、天津大學(xué)高等教育自學(xué)考試本科生畢業(yè)論文開題報(bào)告天津大學(xué)高等教育自學(xué)考試本科生畢業(yè)論文開題報(bào)告課題名稱戴爾公司的物流管理模式研究學(xué)院名稱天津大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院專業(yè)名稱物流管理學(xué)生姓名崔冬梅指導(dǎo)教師王宏達(dá)隨著科技的飛速開展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，全球電腦市場的競爭亦日趨劇烈。在這塊市場中，戴爾公司不斷增加市場份額，并始終保持著較高的收益。1999年，戴爾公司在美國計(jì)算機(jī)制造市場的占有率到達(dá)16，名列全美第一；進(jìn)入2023年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達(dá)382億美元，在全球個(gè)人電腦市場上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了15.2，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計(jì)算機(jī)廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計(jì)算機(jī)

2、配件，只從事個(gè)性化的整機(jī)組裝。然而它卻在營銷業(yè)績上超過了IBM、康柏、惠普等眾多技術(shù)實(shí)力雄厚的公司。論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為“直銷模式。事實(shí)上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理就是建立起了一條高速、有效的供給鏈?！拔覀冎槐４婵晒?天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手那么保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。 該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機(jī)分析戴爾直銷模式的實(shí)現(xiàn)方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和效勞支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供給商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地知道公

3、司所需零件的數(shù)量和時(shí)間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨，這樣，戴爾也和供給商建立起一個(gè)“虛擬的企業(yè)。其主要特點(diǎn)如下：一機(jī)動(dòng)靈活、本錢低廉的配送系統(tǒng)戴爾的直銷模式，使之供給鏈與傳統(tǒng)的供給鏈相比主要有兩點(diǎn)不同：一是它的供給鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題。二是降低了本錢；因?yàn)闆]有了中間商，公司將效勞外包又降低了一局部運(yùn)營本錢。這樣，供給商、戴爾和效勞商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。因?yàn)槊恳患a(chǎn)品都已經(jīng)是“名花有主，所以戴爾全球的生產(chǎn)都是區(qū)域式生產(chǎn)線，而非鏈條式的。它每一個(gè)工作區(qū)

4、的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到這個(gè)區(qū)域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個(gè)機(jī)器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個(gè)批量就是一臺(tái)，它可能跟前一臺(tái)或后一臺(tái)都不一樣。這就是戴爾供給鏈在生產(chǎn)上的最大特色。 二供給鏈系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)供需平衡戴爾在供給鏈上最關(guān)鍵的特點(diǎn)在于戴爾在這個(gè)模型中通過一定的流程來和供給商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。這樣就維持了供給鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡。戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供給商網(wǎng)絡(luò)，并且在供給商的選擇上嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)。戴爾選擇供給商的標(biāo)準(zhǔn)主要是看供給商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品，這其中包括了產(chǎn)品

5、生產(chǎn)的過程。要想成為戴爾的供給商，企業(yè)必須證明其在本錢、技術(shù)、效勞和持續(xù)供給能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供給能力必須長期穩(wěn)定。由于戴爾與供給商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時(shí)反應(yīng)給供給商，以便后者據(jù)此調(diào)整供給策略。與此同時(shí)，戴爾致力于同供給商建立長期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供給商的配合。戴爾公司95%的物料來自這個(gè)供給網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供給商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供給商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供給商分別交互一次或?qū)掖巍Ｔ谏a(chǎn)運(yùn)營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料

6、缺乏，主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供給商，確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會(huì)立即與后備供給商協(xié)商。所有這些操作都能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。一旦所有供給渠道也還依然無法解決問題，那么就與銷售和營銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時(shí)間；或者反向地實(shí)施某種促銷活動(dòng)：比方如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價(jià)提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是

7、到達(dá)了50天左右。由于IT業(yè)的特點(diǎn)，材料本錢每周都會(huì)有貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的本錢影響很大，僅低庫存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢。當(dāng)然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低，通過雙向管理其供給鏈，通盤考慮用戶的需求與供給商的供給能力，使二者的配合到達(dá)最正確平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫存平衡，這才是戴爾庫存管理的最終目的。我們在為戴爾“物料的低庫存與成品的零庫存驚訝時(shí)，應(yīng)該看到：事實(shí)上戴爾沒有倉庫，而是供給商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單，收了錢之后會(huì)告訴你要多長時(shí)間貨可以到。在這段時(shí)間里它就有時(shí)間去對訂單進(jìn)行整合，對既有的原材料進(jìn)行

8、分揀，需要什么原材料就下訂單給供給商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供給商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給了供給商。這是參加戴爾供給鏈的代價(jià)，因?yàn)榇鳡栃枰浳锏牧亢艽?，參加戴爾的供給鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。 三電子化貫串整個(gè)供給鏈流程電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供給鏈管理的一個(gè)顯著特征，戴爾電子化的供給鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供給商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾還推出一個(gè)名為的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和供給商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫

9、存清單在內(nèi)的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報(bào)告，隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、績效評估、本錢預(yù)算以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化還貫穿了從供給商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程。戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍于市場成長速度：增長速度兩倍于競爭對手。戴爾的庫存管理模式在企業(yè)生產(chǎn)中，庫存是由于無法預(yù)測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須配置的資源。但是，過量的庫存會(huì)誘發(fā)企業(yè)管理中諸多問題，例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等

10、。因此很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動(dòng)中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大局部問題就會(huì)隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個(gè)不懈追求的目標(biāo)。 庫存誰來承當(dāng) 如此看來庫存顯然成了一個(gè)包袱。目前條件下，任何一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)要向市場供貨都不可能實(shí)現(xiàn)零庫存。通常所謂的“零庫存只是節(jié)點(diǎn)企業(yè)的零庫存，而從整個(gè)供給鏈的角度來說，產(chǎn)品從供貨商到制造商最終到達(dá)銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉(zhuǎn)移到另一方。本錢和風(fēng)險(xiǎn)也沒有消失，而是隨庫存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。 戴爾電腦的“零庫存也是基于供給商的“零距離之上的。假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個(gè)市場，美國市場，中國市場，日本市場和歐盟市場，然后在

11、香港基地進(jìn)行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供給商到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少小時(shí)，海運(yùn)至少天；從中國市場供給商到達(dá)香港基地公路運(yùn)輸至少天；從日本市場供給商到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少小時(shí)，海運(yùn)至少天；從歐盟市場供給商到達(dá)香港，空運(yùn)至少小時(shí)，海運(yùn)至少天。假設(shè)要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，那么供給商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供給商那么承當(dāng)了戴爾制造公司庫存的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾制造公司與供給商之間要有及時(shí)的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。 由此，戴爾制造公司與供給商之間可能存在著兩種庫存管理模式： 模式即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫存?如圖所示?

12、。 該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商小時(shí)內(nèi)送貨入庫。供給商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉庫，從而導(dǎo)致供給商和企業(yè)雙重設(shè)庫降低了整個(gè)供給鏈的資源利用率，也增加了制造商的本錢。 模式即戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進(jìn)度來管理庫存。比方采用準(zhǔn)時(shí)制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)?如圖所示?。 該模式中的配送中心可以是四方供給商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時(shí)，供給商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中，但也承當(dāng)著零部件庫存的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在行業(yè)，原材料

13、價(jià)格每星期下降。而且，供給商至少要保持二級(jí)庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫存。面對“降低庫存這一令人頭痛的問題，供給商實(shí)際上處在被動(dòng)“挨宰的地位。 在這種情況下，對供給商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實(shí)現(xiàn)的。在供貨商?制造商?銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實(shí)現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因?yàn)楦鞴┙o商為了自身的生存，必然擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場業(yè)務(wù)覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會(huì)降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場競爭力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件

14、組裝時(shí)，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險(xiǎn)。這種缺乏共興共榮機(jī)制的供給鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。 雙贏如何實(shí)現(xiàn) 實(shí)行供給鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供給鏈健康的利潤分配機(jī)制。按法國物流專家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾電腦制造商要想與其供給商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供給商的利益，支持供給商的開展。 首先，在利潤上，戴爾除了要補(bǔ)償供給商的全部物流本錢包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用外，還要讓其享受供貨總額?的利潤，這樣供給商才能有開展時(shí)機(jī)。 其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要防

15、止因零庫存導(dǎo)致的采購本錢上升。制造商一般都要向供給商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。然而一旦采購預(yù)測失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供給商的壓力，保證其利益。 再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動(dòng)供給鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性，變供給商的被動(dòng)“挨宰地位為主動(dòng)參與，從而充分發(fā)揮整個(gè)供給鏈的能量。比方，讓各地區(qū)的供給商同時(shí)作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供給商又可以從中得到另外一局部利潤。這種由單純的供給商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購供給?生產(chǎn)制造?產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享

16、的雙贏目標(biāo)。 事實(shí)上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到億美元，平均占公司銷售額的，而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)億美元，平均占到公司銷售額的。但是，惠普的和效勞器部門去年一年的虧損為億美元，而戴爾公司去年卻獲利億美元，這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。以上數(shù)據(jù)引自百度網(wǎng) 沙衛(wèi)教授認(rèn)為，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能到達(dá)以下目的： 有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因?yàn)楣┴浬套钅苷莆兆约菏煜さ牟少徆┴涱I(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能價(jià)格比之后，及時(shí)反應(yīng)給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。 有利于把握客戶的需求變化動(dòng)態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生

17、產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。從這時(shí)起，供貨商?生產(chǎn)商?銷售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供給鏈生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。一個(gè)可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供給鏈終于建立起來。至此，第三利潤源得到深層次的來源實(shí)行零庫存制。這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式極大程度降低了庫存本錢，同時(shí)有效提高了客戶的滿意程度和忠誠度。聯(lián)想物流管理模式解析2023-12-30 10:03:47 作者： HYPERLINK /space/?userid=2 t _blank tingting 來源： 瀏覽次數(shù)：1399 1984年11月1日，聯(lián)想集團(tuán)公司的前身中國科學(xué)院計(jì)算所公司正式創(chuàng)立，中科院“

18、一院兩制正式實(shí)施，計(jì)算所曾茂朝所長提出“兩個(gè)拳頭出擊的口號(hào)。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國際市場，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。1984年11月1日，聯(lián)想集團(tuán)公司的前身中國科學(xué)院計(jì)算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制正式實(shí)施，計(jì)算所曾茂朝所長提出“兩個(gè)拳頭出擊的口號(hào)。一、從“提籃小賣到“一葉小舟1、“提籃小賣。公司剛成立時(shí)，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個(gè)人之外，幾乎是一無所有。11個(gè)人擠在兩間原是傳達(dá)室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因?yàn)樗麄兪聦?shí)上也同有產(chǎn)品可供銷售。由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的 術(shù)語

19、資本原始積累，他們積累資本的方法是，為人家維修機(jī)器，講課，幫人家攻克技術(shù)難題，做銷售維修代理等。幾個(gè)月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積累的第一大戰(zhàn)果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生那么是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。后來，柳傳志把 創(chuàng)業(yè) 初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣。2、“一葉小舟。聯(lián)想自成立起，始終堅(jiān)持一個(gè)宗旨：“以科研成果為國民經(jīng)濟(jì)做奉獻(xiàn)。當(dāng)時(shí)，我國進(jìn)口了幾十萬臺(tái)PC微型機(jī)。由于文字障礙和懂得計(jì)算機(jī)科學(xué)的人員有限，大批微機(jī)閑置或只頂一臺(tái)打字機(jī)用，原因在于計(jì)算機(jī)“漢化這個(gè)國際關(guān)注難題上。公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳

20、地看到微機(jī)漢化與各項(xiàng)事業(yè)的緊官關(guān)系，只要能使計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)徹底漢化，就能贏得用戶，翻開市場，為社會(huì)作出奉獻(xiàn)。于是，他們五六個(gè)人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達(dá)旦地干起來。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡正式通過了中國科學(xué)院的鑒定。國外學(xué)者認(rèn)為，“中科院計(jì)算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位，是“對中文開展的一大奉獻(xiàn)。聯(lián)想集團(tuán)公司最先由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。經(jīng)過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出156項(xiàng)計(jì)算技術(shù)實(shí)用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟(jì)效益的27項(xiàng)，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營業(yè)額的80%以上。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，全國各地，有些還遠(yuǎn)銷國際市場。同時(shí)，公司的資產(chǎn)、人員、營業(yè)額、稅

21、利等也在迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認(rèn)為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊。他明確提出：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計(jì)算機(jī)企業(yè)，為國民經(jīng)濟(jì)做出更多的奉獻(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，1988年公司便制定并實(shí)施了一個(gè)海外開展戰(zhàn)略。探索進(jìn)軍海外市場的途徑。二、進(jìn)軍海外市場創(chuàng)立外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想制定了一個(gè)海外開展戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略主要包括“三步曲和“三個(gè)開展策略。1、三步曲。第一步，在海外建立一個(gè)貿(mào)易公司，進(jìn)入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1998年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，

22、開業(yè)時(shí)僅投資90萬港幣，3個(gè)月就收回全部投資，第一年?duì)I業(yè)額高達(dá)1.2億港幣。第二步，建立一個(gè)有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的跨國集團(tuán)公司。這是整個(gè)外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司正式宣告成立，是實(shí)現(xiàn)這一步的重要標(biāo)志。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，努力躋身于興旺國家計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實(shí)現(xiàn)。2、三個(gè)開展策略(海外開展戰(zhàn)略)“瞎子背瘸子的產(chǎn)業(yè)開展策略。所謂“瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公

23、司能提供可行的法律保證和緊實(shí)的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術(shù)和人才實(shí)力在香港無與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運(yùn)用了互補(bǔ)原理。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地那么需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動(dòng)力昂貴。同時(shí)香港 移民 傾向嚴(yán)重，缺少高技術(shù)人才?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)?！疤锛少愸R的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國時(shí)代齊國有個(gè)田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝?，F(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場需求，選準(zhǔn)突破點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當(dāng)時(shí)286微機(jī)在歐美有極廣闊的市場，而充滿這個(gè)市場的主

24、要是臺(tái)灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機(jī)可以與他們較量。從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動(dòng)一流技術(shù)人才，在認(rèn)真分析了國際上各種類型的286之后，運(yùn)用先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計(jì)出來的機(jī)器成為上乘產(chǎn)品，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)勝于臺(tái)灣、韓國和香港當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品?！胺诰婆c二鍋頭酒的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美計(jì)算機(jī)展覽會(huì)，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認(rèn)識(shí)到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價(jià)。由于公司技術(shù)和人才實(shí)力強(qiáng)，國內(nèi)勞動(dòng)力廉價(jià)，生產(chǎn)本錢低，完全可以做到這一點(diǎn)。聯(lián)想286可以說到達(dá)了“汾酒的質(zhì)量，

25、但賣的是“二鍋頭的價(jià)格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進(jìn)了國際市場1984年11月1日，聯(lián)想集團(tuán)公司的前身中國科學(xué)院計(jì)算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制正式實(shí)施，計(jì)算所曾茂朝所長提出“兩個(gè)拳頭出擊的口號(hào)。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國際市場，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。經(jīng)過幾年進(jìn)軍海外市場的實(shí)踐，聯(lián)想親身體驗(yàn)到開創(chuàng)海外事業(yè)的艱難。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對產(chǎn)品要求的苛刻程度，價(jià)格競爭之劇烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國內(nèi)科技人員的想象力。海外計(jì)算機(jī)市場之戰(zhàn)，說到底是技術(shù)的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的“刺刀見紅的拼殺。聯(lián)想研制

26、286微機(jī)幾乎投進(jìn)去一半家產(chǎn)，整個(gè)過程也是幾起幾落。經(jīng)過幾個(gè)回合的較量，總算初步站穩(wěn)了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時(shí)都會(huì)掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業(yè)之“船要想穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐竭_(dá)勝利的此岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船。三、“大船結(jié)構(gòu)管理模式聯(lián)想的決策者認(rèn)識(shí)到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進(jìn)軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)管理模式，使之產(chǎn)生1+12的總體效益。1、“大船結(jié)構(gòu)。這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)

27、調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半軍事化管理?！按搶?shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比方業(yè)務(wù)部下設(shè)：漢卡、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實(shí)行“船艙式管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，表達(dá)企業(yè)主人翁地位。逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比方，財(cái)務(wù)制度、職工 培訓(xùn) 制度、

28、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理。為創(chuàng)立大規(guī)模外向型企業(yè)作準(zhǔn)備。實(shí)行制度管理，使各“船艙銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理(總裁)室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個(gè)在香港，兩個(gè)在國內(nèi)，實(shí)行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想根底，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，防止在競爭中產(chǎn)生失誤 和失利。2、“大船文化?！按?/p>

29、船文化是聯(lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)立新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個(gè)方面的內(nèi)容。灌輸全新的價(jià)值觀，一是提出“講功績不講苦勞的價(jià)值觀，即對科技人員的評價(jià)不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會(huì)評價(jià)為依據(jù)，而是以實(shí)際奉獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益;二是提倡“研究員站柜臺(tái)，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益;三是要求開發(fā)人員強(qiáng)化市場觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評價(jià)，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計(jì)較個(gè)人恩怨。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國際市場，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，

30、宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。鑄造集團(tuán)公司的整體意識(shí)?！巴酃矟?jì)、“協(xié)同作戰(zhàn)、全局意識(shí)、合作意識(shí)等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。公司竭力反對內(nèi)局部裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。塑造高科技企業(yè)的社會(huì)形象。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和售后效勞視為企業(yè)生存的三大根底。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財(cái)力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品效勞，并提出“用戶是我們的皇后，“信譽(yù)比金子還珍貴，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制等口號(hào)，并認(rèn)真實(shí)施，堅(jiān)決落實(shí)。弘揚(yáng)拼搏 創(chuàng)業(yè) 的公司精神。聯(lián)想集團(tuán)有句著名的口號(hào)：反民“5%的希望變成100%的

31、現(xiàn)實(shí)。公司制定目標(biāo)、方案的時(shí)候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚(yáng)輪番拼釘?shù)木?，不達(dá)目的，決不罷休，公司號(hào)召大家既然上了“大船就要斷絕退路，拼命向前! 四、面向未來為把聯(lián)想辦成一個(gè)長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級(jí)水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想制定了企業(yè)開展的近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2023年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最大企業(yè)之中;中期目標(biāo)是到2023年左右。完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍;近期的目標(biāo)是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個(gè)方面：第一方面是國內(nèi)微機(jī)市場。由于I

32、BM、COMPAQ這些世界級(jí)的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術(shù)性能上已無法有大的發(fā)揮。而在次要的技術(shù)性能上，聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊要求的掌握和在本錢、效勞網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢，市場優(yōu)勢是十清楚顯的。第二個(gè)方面是國內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和效勞網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面，國內(nèi)比國外公司具有優(yōu)勢。又由于這是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，長期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。這三個(gè)方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后很長的時(shí)間內(nèi)，外國公司的各種先進(jìn)設(shè)備會(huì)源源不斷地進(jìn)入中國市場，代理這個(gè)行業(yè)將長期存在下去。第四個(gè)方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板。這局部市場過去被認(rèn)為是“雞肋，美國、日本由于

33、人工本錢較高都放棄了。實(shí)際上在芯片(CPU)開展到奔騰(586)以后，主機(jī)板的頻率越來越高，每個(gè)元器件都成了一個(gè)小小的發(fā)射源，設(shè)計(jì)難度增加了，對生產(chǎn)設(shè)備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團(tuán)看準(zhǔn)了這個(gè)時(shí)機(jī)，通過控制本錢提高凈利，以此為保底市場，以期進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。這局部業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)憑借研發(fā)力量進(jìn)入世界市場的試點(diǎn)。這四個(gè)方面的業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)2000年30億美元經(jīng)營收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯(lián)想人還準(zhǔn)備了兩支伏兵，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實(shí)施。第一是新開發(fā)的工業(yè)工程，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售;第二是在廣東惠陽建立了一個(gè)聯(lián)想科技園，

34、逐漸形成規(guī)模。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個(gè)“碗里的飯，共同形成聯(lián)想集團(tuán)決勝21世紀(jì)的巨大優(yōu)勢。評點(diǎn)：(國際企業(yè)管理學(xué)博士 ：應(yīng)帥)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造了極為豐富、極為珍貴的成功經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)融匯在整個(gè)案例之中，概括起來，主要有以下幾個(gè)方面：1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并成為指導(dǎo)企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅(jiān)持一個(gè)宗旨：以科研成果為國民經(jīng)濟(jì)作奉獻(xiàn)。他們把“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場作為聯(lián)想人的共同理想和目標(biāo)。2、善于制定并實(shí)施企業(yè)的開展戰(zhàn)略。從1988年開始，聯(lián)想就制定并實(shí)施了一個(gè)海外開展戰(zhàn)略，并到達(dá)了預(yù)期的目標(biāo)。1998年，聯(lián)想又制定了一

35、個(gè)面向未來(2023年)的跨世紀(jì)開展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實(shí)施之中。3、強(qiáng)調(diào)科研成果要產(chǎn)業(yè)化、商品化、效益化，他們提出“講功績不講苦勞的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)對科技人員的評價(jià)不是以學(xué)歷、資歷、成果鑒定會(huì)評價(jià)為依據(jù)，而 以實(shí)際奉獻(xiàn)為依據(jù)。要求科技人員強(qiáng)化市場觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念，發(fā)揮積極作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。4、創(chuàng)立貿(mào)、工、技產(chǎn)業(yè)開展道路，建立開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、效勞五位一體的良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。由于聯(lián)想創(chuàng)立之初只有20萬元人民幣的投資，所以必須走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)開展道路，這既是聯(lián)想的特點(diǎn)，也是聯(lián)想的創(chuàng)造。5、建立“集中指揮、分工協(xié)作的“大船模式。聯(lián)想的決策者認(rèn)識(shí)到，沒有一支組織嚴(yán)

36、密、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也就無從談起進(jìn)軍海外市場。于是，他們實(shí)行了“大船結(jié)構(gòu)的管理模式，收到了很好的成效。品和效勞定位于特定的客戶群體。在直銷模型下，客戶通過網(wǎng)頁、熱定了戴爾公司的產(chǎn)品和效勞物流管理模式研究摘 要 初步探討了 HYPERLINK /company/ 企業(yè)物流的三種模式，即物流自營、物流外包、物流聯(lián)盟，以及每種模式中常見的經(jīng)營方式。 關(guān)鍵詞 企業(yè)物流 物流自營 物流外包 物流聯(lián)盟 物流最主要的問題直接來自工商企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)物流是物流研究和實(shí)踐最重要的領(lǐng)域之一。企業(yè)物流是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，物品從原材料供給，經(jīng)過生產(chǎn)加工，到產(chǎn)成品和銷售，以及伴隨生

37、產(chǎn)消費(fèi)過程中所產(chǎn)生的廢棄物的回收,以及再利用的完整循環(huán)活動(dòng),包括供給物流、生產(chǎn)物流、銷售物流。企業(yè)物流經(jīng)營就是企業(yè)為合理配置物流資源、有效提供物流效勞、不斷創(chuàng)造物流價(jià)值、謀求良好HYPERLINK /Economic/經(jīng)濟(jì)效益而理順各種關(guān)系的活動(dòng)過程。 一、企業(yè)物流經(jīng)營模式選擇的必要性 由于深受“重商流、“輕物流思想的影響，經(jīng)營者對物流在企業(yè)中的作用和地位缺乏足夠認(rèn)識(shí)和重視，沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過程、強(qiáng)化市場經(jīng)營的關(guān)鍵，而將物流活動(dòng)置于附屬地位，被動(dòng)地接受生產(chǎn)、銷售效勞。 按照英國的研究說明，各種物流費(fèi)用平均占貨價(jià)總額的14.8%；而美國的研究說明，各種商品的物流費(fèi)用百分比，最低占10%，而

38、最高可達(dá)32%；而 HYPERLINK /china/ 中國的研究說明，一般商品物流本錢占商品總本錢50%60%以上，水果、食品等商品的流通費(fèi)用占商品總本錢的60%70%，玻璃、陶瓷的運(yùn)輸破損率高達(dá)20%；物流過程占用的時(shí)間幾乎占整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的90%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，興旺國家的物流本錢一般占GDP的10%左右，而中國的物流本錢在15%30%之間。 二、企業(yè)物流經(jīng)營模式選擇 企業(yè)選擇什么樣的物流經(jīng)營模式，主要取決于兩個(gè)因素：其一是物流對企業(yè)成功的影響程度；其二是企業(yè)對物流的管理能力。據(jù)此，設(shè)計(jì)出三種決策方案：物流自營方案、物流外包方案、物流聯(lián)盟方案。 1.物流自營方案 物流自營是指生產(chǎn)企業(yè)借助于自身

39、的物質(zhì)條件自行組織的物流活動(dòng)。在物流自營方式中，企業(yè)也會(huì)向運(yùn)輸公司購置運(yùn)輸效勞或向倉儲(chǔ)企業(yè)購置倉儲(chǔ)效勞，但這些效勞都只限于一次或一系列分散的物流功能，而且是臨時(shí)性、純市場交易的效勞，物流公司并不按照企業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)程序提供獨(dú)特的效勞，即物流效勞與企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)撬缮⒌穆?lián)系。 據(jù)調(diào)查，在國內(nèi)HYPERLINK /gongxue/工業(yè)企業(yè)中，36%和46%的原材料分別由企業(yè)自身和供給方企業(yè)承當(dāng)；產(chǎn)品銷售物流中由企業(yè)自理、企業(yè)自理與第三方物流共同承當(dāng)?shù)谋壤謩e為24.1%和59.8%；在商業(yè)企業(yè)中，由企業(yè)自理和供貨方承當(dāng)?shù)奈锪骰顒?dòng)分別為76.5%和17.6%。物流自營比例之所以較高，是因?yàn)槲锪髯誀I有利于企

40、業(yè)掌握對顧客的控制權(quán)，保證供貨的準(zhǔn)確和及時(shí)，保證顧客效勞的質(zhì)量，確保企業(yè)能獲取長期穩(wěn)定的利潤；物流自營是現(xiàn)有體制下企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇，如實(shí)行物流職能外包，必將使得已經(jīng)自營物流的企業(yè)現(xiàn)有的物流設(shè)施閑置或轉(zhuǎn)讓，現(xiàn)有的物流人員換崗甚至下崗，肯定要觸動(dòng)一局部人的既得利益，企業(yè)的高級(jí)管理層無疑要冒很大的改革風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)的產(chǎn)權(quán)狀況決定了企業(yè)自營物流；我國第三方物流的現(xiàn)狀決定了自營物流是企業(yè)不得已的選擇，如貨主企業(yè)在接受物流效勞時(shí)，常常遭受時(shí)間延宕、貨物受損等對方違約的困擾。 一般說來，如果物流對企業(yè)成功的影響程度很大，且企業(yè)對物流的管理能力很強(qiáng)，企業(yè)采用物流自營模式較適宜。常見的物流自營經(jīng)營方式有：將分散在不同

41、組織部門的物流活動(dòng)整合為一個(gè)部門加以運(yùn)作管理，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部物流管理一體化。開發(fā)內(nèi)部的水平物流組織或跨職能物流組織，該組織按照業(yè)務(wù)過程或工作流進(jìn)行，而不按照任務(wù)或職能劃分，以實(shí)現(xiàn)跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心。建立物流效勞部，內(nèi)部的物流效勞部門以市場為導(dǎo)向，并向內(nèi)部的效勞對象索取費(fèi)用，且內(nèi)部顧客不再享有免費(fèi)或低價(jià)效勞，物流部門可為外部顧客提供效勞，內(nèi)部顧客也可以任選外部供給商提供效勞。成立物流子公司，代理企業(yè)專司物流業(yè)務(wù)管理，對物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一指揮并實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，多余的物流能力可參與社會(huì)經(jīng)營，防止物流能力閑置和浪費(fèi)。 2.物流外包方案 物流外包是以簽訂合同的方式，在一定期限內(nèi)將局部或全部

42、物流活動(dòng)委托給專業(yè)物流HYPERLINK /company/企業(yè)來完成。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，在快速多變的市場競爭中，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度，企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強(qiáng)化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以外包的形式或戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作的形式交由外部組織承當(dāng)。正如美國著名管HYPERLINK /lixue/理學(xué)者德魯克曾預(yù)言：在十年至十五年之內(nèi)，任何企業(yè)中，僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供向高級(jí)HYPERLINK /fazhan/開展的時(shí)機(jī)的活動(dòng)、業(yè)務(wù)也應(yīng)

43、該采用外包形式。 據(jù)HYPERLINK /china/中國倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)1999年初對全國450家大中型 HYPERLINK /gongxue/ 工業(yè)企業(yè)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，45.3%的企業(yè)將在未來一二年內(nèi)選擇新的物流供給商，其中75%的企業(yè)將選擇新型的物流企業(yè)，而不是原來的倉儲(chǔ)運(yùn)輸企業(yè)，并且64.3%的企業(yè)將把所有的綜合物流業(yè)務(wù)外包給新型的物流企業(yè)；美國?財(cái)富?雜志報(bào)道，年收入在5000萬美元以上的公司，普遍開展了外包業(yè)務(wù)；據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，全球外包效勞市場年增長率為12.2%。企業(yè)采用物流外包模式，根本原因是與物流自營相比能獲得更多的效用價(jià)值，其他原因如：減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)；企業(yè)自身物流技術(shù)

44、手段有限；增加企業(yè)柔性；提高企業(yè)為顧客效勞的專業(yè)水平，改良企業(yè)形象；降低本錢，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)將局部物流功能采取外包方式實(shí)現(xiàn)的做法較普遍，但外包的范圍還相當(dāng)窄，僅局限于一些作業(yè)性活動(dòng)，是因?yàn)槲锪魍獍３Ｊ蛊髽I(yè)失去對一些產(chǎn)品或效勞的控制，增加企業(yè)正常生產(chǎn)的不確定性；其所產(chǎn)生的收益分配的不確定性，使企業(yè)承當(dāng)很大的盈利風(fēng)險(xiǎn)；外包有可能使企業(yè)喪失學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)和核心能力的培養(yǎng)時(shí)機(jī)。 一般說來，如果物流對企業(yè)成功的影響程度不大，且企業(yè)對物流的管理能力較弱，企業(yè)采用物流外包模式較適宜。常見的物流外包經(jīng)營方式有：外包全部物流，當(dāng)企業(yè)物流效勞的復(fù)雜性低且資產(chǎn)的專用性低時(shí)，企業(yè)可采用多個(gè)外包伙伴

45、，以提高外部企業(yè)的競爭性并從中獲得更好、更穩(wěn)定的低價(jià)效勞；當(dāng)企業(yè)物流效勞的復(fù)雜性高但資產(chǎn)的專用性低時(shí)，更有利于企業(yè)廣泛地將各種物流效勞外包給潛在的專業(yè)化的第三方物流企業(yè)。外包局部物流，當(dāng)企業(yè)物流效勞的復(fù)雜性低但資產(chǎn)的專用性高時(shí)，企業(yè)自己投資專用性資產(chǎn)，不從事物流自營，而將專用性資產(chǎn)租賃給外部企業(yè)，并由其來運(yùn)作物流；當(dāng)企業(yè)物流效勞的復(fù)雜性高且資產(chǎn)的專用性高時(shí)，運(yùn)用鼓勵(lì)機(jī)制實(shí)施局部物流外包。 3.物流聯(lián)盟方案 物流聯(lián)盟是企業(yè)雙方在物流領(lǐng)域的戰(zhàn)略性合作中進(jìn)行的有組織的市場交易，形成優(yōu)勢互補(bǔ)、要素雙向或多向流動(dòng)、互相信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益、長期互利、全方位的物流合作伙伴關(guān)系。物流聯(lián)盟是介于物流自營和

46、物流外包之間的一種物流組建模式，聯(lián)盟雙方在相互合作的同時(shí)，仍保持各自的相對獨(dú)立性。物流聯(lián)盟的建立有助于物流伙伴之間在交易過程中減少相關(guān)交易費(fèi)用，如信息搜索本錢、討價(jià)還價(jià)本錢、監(jiān)督執(zhí)行本錢、時(shí)機(jī)主義本錢、交易風(fēng)險(xiǎn)本錢。 一般說來，如果物流對企業(yè)成功的影響程度很大，而企業(yè)對物流的管理能力很弱，或是物流對企業(yè)成功的影響程度不大，而企業(yè)對物流的管理能力很強(qiáng)，企業(yè)采用物流聯(lián)盟模式較適宜。常見的物流聯(lián)盟經(jīng)營方式有：水平一體化物流聯(lián)盟，通過同一行業(yè)中多個(gè)企業(yè)在物流方面的合作而獲得規(guī)模HYPERLINK /Economic/經(jīng)濟(jì)效益和物流效率。如不同的企業(yè)可以用同樣的裝運(yùn)方式進(jìn)行不同類型商品的共同運(yùn)輸。當(dāng)物流

47、范圍相近，而某個(gè)時(shí)間內(nèi)物流量較少時(shí)，幾個(gè)企業(yè)同時(shí)分別進(jìn)行物流操作顯然不經(jīng)濟(jì)。于是就出現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)在裝運(yùn)本企業(yè)商品的同時(shí)，也裝運(yùn)其他企業(yè)商品。 垂直一體化物流聯(lián)盟，要求企業(yè)將提供產(chǎn)品或運(yùn)輸效勞等的供貨商和用戶納入管理范圍，要求企業(yè)從原材料到用戶的每個(gè)過程實(shí)現(xiàn)對物流的管理；要求企業(yè)利用企業(yè)的自身?xiàng)l件建立和開展與供貨商和用戶的合作關(guān)系，形成聯(lián)合力量，贏得競爭優(yōu)勢。混合一體化物流聯(lián)盟，是水平一體化物流聯(lián)盟和垂直一體化物流聯(lián)盟的有機(jī)組合。 市場競爭越來越劇烈，物流外包或物流聯(lián)盟是企業(yè)物流經(jīng)營的大勢所趨。 HYPERLINK /參考HYPERLINK /文獻(xiàn): 1李元旭 田 宇:物流自營還是外購物流效勞J

48、中國物資流通，2000,(2) 2田 宇 朱道立:?物流聯(lián)盟形成機(jī)理研究?J 物流技術(shù)，2000，1 3顏光華 李建偉:外購還是自營-企業(yè)物流策略的選擇J 中國物資流通，20014。 4Panos Kouvels，Joseph M.Milner，Supply Chain Capacity and Outsourcing Decisions：the Dynamic Interplay of Demand and Supply Uncertainty，IIE Transactions Jan 2023. 作者單位:劉鵬飛 長沙理工大學(xué)管理學(xué)院(中南大學(xué)HYPERLINK /Traffic/交通運(yùn)輸

49、學(xué)院博士生) 謝如鶴 廣州大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 轉(zhuǎn)貼于 中國論文下載中心外包自營協(xié)作：企業(yè)的三種物流模式研究2006/10/10/8:47來源：物流與采購 物流戰(zhàn)略成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中不可分割的組成局部。目前，我國企業(yè)主要有三種物流模式：企業(yè)自營物流、業(yè)務(wù)外包、協(xié)作物流。自營物流是貨主企業(yè)利用已有的物流資源，通過采用先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)和物流技術(shù)，不斷優(yōu)化物流運(yùn)作過程，為生產(chǎn)經(jīng)營過程提供高效優(yōu)質(zhì)HYPERLINK /cgi-bin/ls?c=%b9%a9%d3%a6%d0%c5%cf%a2&i=&s=&w=%b7%fe%ce%f1&d=&k=0&z=&a=&j=&f= t _blank效勞的根本方式

50、。但從具體運(yùn)營角度來看，可以分為傳統(tǒng)自營物流、SCM物流、TPL自營物流。 中國許多企業(yè)還在沿用傳統(tǒng)自營物流，但近幾年隨著先進(jìn)物流模式的出現(xiàn)，將有越來越多的企業(yè)重新選擇適合企業(yè)開展的物流模式。業(yè)務(wù)外包是貨主企業(yè)為集中精力增強(qiáng)自身的核心競爭能力，將經(jīng)營活動(dòng)所需的物流效勞外包給專業(yè)的HYPERLINK /cgi-bin/ls?c=%b9%a9%d3%a6%d0%c5%cf%a2&i=&s=&w=%b5%da%c8%fd%b7%bd%ce%ef%c1%f7&d=&k=0&z=&a=&j=&f= t _blank第三方物流企業(yè)完成的根本方式。由于第三方物流企業(yè)在國內(nèi)起步較晚，因此，目前中國企業(yè)選擇業(yè)務(wù)

51、外包還不是很多，但是它憑借自身優(yōu)勢將成為企業(yè)選擇的主要趨勢。 協(xié)作物流是貨主企業(yè)自身已有的物流資源難以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)需要時(shí)，與供給商、社會(huì)物流企業(yè)以及HYPERLINK /list/swzn-xfsh.shtml t _blank消費(fèi)者聯(lián)合起來為有效解決物流需要開展的物流協(xié)作的根本方式，并通過資源互補(bǔ)、合理運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流經(jīng)營過程的順利進(jìn)行。由于此模式可以減少企業(yè)固定物流資本投入，許多中小企業(yè)選用這種模式，但隨著第三方物流企業(yè)的興起，中小企業(yè)將把物流業(yè)務(wù)外包出去。中國企業(yè)物流模式開展趨勢隨著先進(jìn)的物流理念越來越得到HYPERLINK / t _blank企業(yè)管理者的重視，眾多企業(yè)都將根據(jù)企

52、業(yè)自身情況選擇適合企業(yè)開展的物流模式。筆者認(rèn)為中國企業(yè)物流未來將著重向三種模式開展：業(yè)務(wù)外包、SCM自營物流、TPL自營物流。1業(yè)務(wù)外包。目前，中國許多企業(yè)紛紛將自己的業(yè)務(wù)外包出去，彌補(bǔ)自己企業(yè)在物流活動(dòng)中的缺乏，物流活動(dòng)業(yè)務(wù)外包是我國企業(yè)開展的主要趨勢，選擇業(yè)務(wù)外包存在許多優(yōu)勢，如降低企業(yè)物流本錢、縮短企業(yè)產(chǎn)品到達(dá)顧客的時(shí)間、提高產(chǎn)品的附加值、精于核心業(yè)務(wù)。提高顧客的滿意度和忠誠度、有利于企業(yè)的品牌和企業(yè)形象的樹立等。企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)外包后，企業(yè)物流效勞能力迅速增強(qiáng)，可以給顧客提供高質(zhì)量的物流效勞同時(shí)，企業(yè)可以借助第三方物流商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢拓展產(chǎn)品市場，實(shí)施運(yùn)用柔性化戰(zhàn)略，以到達(dá)節(jié)省企業(yè)物流投入。

53、中國HYPERLINK /cgi-bin/ls?c=%b9%a9%d3%a6%d0%c5%cf%a2&i=&s=&w=%b2%d6%b4%a2&d=&k=0&z=&a=&j=&f= t _blank倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)曾對中國HYPERLINK / t _blank家電、HYPERLINK / t _blank電子、HYPERLINK /html/zt_huazp1.htm t _blank日化、HYPERLINK / t _blank食品等行業(yè)具有代表性的450家大中型企業(yè)進(jìn)行過物流調(diào)查，調(diào)查生產(chǎn)企業(yè)分銷物流的外包程度，這次調(diào)查的結(jié)果64的企業(yè)將把所有的綜合物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，說明在未來將有越

54、來越多的企業(yè)選擇物流業(yè)務(wù)外包。2SCM自營物流。SCM自營物流是指企業(yè)利用自身的SCM渠道與供給商、銷售商達(dá)成的“雙贏模式。即：憑借企業(yè)先進(jìn)的物流設(shè)備和科學(xué)的物流管理方法通過整合供給商、銷售商的物流業(yè)務(wù)，最大限度的利用企業(yè)的物流資源，為企業(yè)帶來利潤，同時(shí)在簽訂銷售或采購合同給予供給商、銷售商一定的優(yōu)惠，建立長期的合作機(jī)制。大型企業(yè)憑借自身規(guī)模和實(shí)力上優(yōu)勢購置先進(jìn)的物流設(shè)備和招聘培養(yǎng)高素質(zhì)的物流人才，不僅為自己提供高質(zhì)量的物流效勞，同時(shí)有能力為有其他要求的客戶提供良好的效勞。3TPL自營物流。TPL自營物流是企業(yè)或和其他合伙人出資創(chuàng)立，獨(dú)立于其他部門或事業(yè)部成立的物流公司，并最終致力開展成為專業(yè)

55、的第三方物流公司。此時(shí)，物流活動(dòng)不是作為花錢機(jī)器而是當(dāng)作賺錢機(jī)器，物流活動(dòng)不是按照各部門“吩咐，而是把原有企業(yè)作為自己的客戶而非自己的上級(jí)，有主動(dòng)為客戶效勞的意識(shí)，同時(shí)，物流公司將物流效勞作為自己的產(chǎn)品銷售出去，作為企業(yè)利潤源之一。企業(yè)在選擇這種模式時(shí)，最好采用多種形式參股，這樣可以防止將大量的資金投入在此項(xiàng)業(yè)務(wù)中。另外企業(yè)建立第三方物流公司也可以作為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的突破口，成為企業(yè)新利潤增長點(diǎn)。影響中國企業(yè)物流模式選擇的因素未來企業(yè)物流模式主要有SCM自營物流、業(yè)務(wù)外包和TPL自營物流等。企業(yè)在進(jìn)行物流決策時(shí)，應(yīng)根據(jù)自己的需要和資源條件，綜合考慮以下主要因素，慎重選擇物流模式，以提高企業(yè)

56、的市場競爭力。1物流對企業(yè)成功的影響度和企業(yè)對物流的管理能力。如果物流對企業(yè)成功的重要度很高且企業(yè)處理物流能力也高，那么自營物流。反之，那么采用業(yè)務(wù)外包。2企業(yè)對物流控制力的要求。越是市場競爭劇烈的行業(yè)，企業(yè)越是要強(qiáng)化對供給和分銷渠道的控制，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該自營物流。一般來說，最終產(chǎn)品制造商對渠道或供給鏈過程的控制力比擬強(qiáng)，往往選擇自營物流，即作為龍頭企業(yè)來組織全過程物流活動(dòng)，制定物流效勞標(biāo)準(zhǔn)。3企業(yè)產(chǎn)品自身的物流特點(diǎn)。對于大宗工業(yè)品原料的回運(yùn)或鮮活產(chǎn)品的分銷，那么應(yīng)利用相對固定的專業(yè)物流效勞供給商和短渠道物流；對全球市場的分銷，宜采用地區(qū)性的專業(yè)第三方物流企業(yè)提供支援；對產(chǎn)品線單一的企業(yè)，那么應(yīng)

57、在龍頭企業(yè)統(tǒng)一下自營物流；對于技術(shù)性較強(qiáng)的物流效勞，如口岸物流效勞，企業(yè)應(yīng)采用委托HYPERLINK /cgi-bin/ls?c=%b9%a9%d3%a6%d0%c5%cf%a2&i=&s=&w=%b4%fa%c0%ed&d=&k=0&z=&a=&j=&f= t _blank代理的方式；對非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的制造商來說，企業(yè)自營雖有利可圖，但還是應(yīng)該交給專業(yè)第三方物流企業(yè)去做。1物流戰(zhàn)略的控制過程。企業(yè)在慎重選擇物流模式之后，在實(shí)施過程中必須對其進(jìn)行嚴(yán)格績效考核及控制，即將實(shí)際工作成績與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力。一般地，大中型企業(yè)由于實(shí)力較雄厚，通常有能力建立自己的物流系統(tǒng)，制定適宜的物流需求方案，

58、保證物流效勞的質(zhì)量。另外，還可以利用過剩的物流網(wǎng)絡(luò)資源拓展外部業(yè)務(wù)。而中小企業(yè)那么受人員、資金和管理資源的限制，物流管理效率難以提高。此時(shí)，企業(yè)為把資源用于主要的核心業(yè)務(wù)上，就應(yīng)該把物流管理交給第三方專業(yè)物流代理公司。5物流系統(tǒng)總本錢。在選擇是自營還是物流外包時(shí)，必須弄清兩種模式物流系統(tǒng)總本錢的情況。因?yàn)楸惧X之間存在著二律背反現(xiàn)象，例如減少倉庫數(shù)量時(shí)，可降低倉儲(chǔ)費(fèi)用，但會(huì)帶來運(yùn)輸距離和次數(shù)的增加而導(dǎo)致運(yùn)輸費(fèi)用增加；另外如果運(yùn)輸費(fèi)用的增加局部超過了倉儲(chǔ)費(fèi)用的減少局部，總的物流本錢反而增大。所以，在選擇和設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)時(shí)，要對物流系統(tǒng)的總本錢加以論證，最后選擇本錢最小的物流系統(tǒng)。6外包物流的客戶效勞能力。在選擇物流模式時(shí)，考慮物流本錢盡管很重要，但外包物流對為本企業(yè)及企業(yè)客戶提供效勞的能力是選擇物流效勞至關(guān)重要的。如果企業(yè)在選定為自營物流后，是選擇SCM自營物流還是TPL自營物流，主要還要看企業(yè)是否將物流業(yè)務(wù)作為企業(yè)利潤增長點(diǎn)和是否符合企業(yè)總戰(zhàn)略。中國企業(yè)物流戰(zhàn)略績效考核及控制進(jìn)行比照，如果二者的偏差沒有超出允許的范圍，那么不采取任何糾正行動(dòng)；如果偏差超過了規(guī)定的界限，那么應(yīng)找出