信息系統(tǒng)項目管理師案例分析

1、信息系統(tǒng)項目管理師案例分析項目整體管理案例項目的整體管理在項目管理的9 個知識領(lǐng)域中處于核心位置，其功效就是用來整合其他 8 個知識領(lǐng)域。項目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與管理作用，然而這并非易事，許多 IT 項目經(jīng)理在作項目時總感覺需要協(xié)調(diào)各種各樣的資源，然而又似乎無從下手， 一些事情好像身不由己，無法控制。項目整體管理是圍繞項目管理計劃的制定、執(zhí)行和控制進行的，通過項目資源的整合，將項目所有的組成要素在恰當?shù)臅r間、正確的地方、與合適的人物結(jié)合在一起，以成功地完成項目。按照 PMBOK2004中的定義，項目整體管理的過程包括制定項目章程、制定項目初步范圍說明書、制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理

2、項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制和項目收尾。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中，項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1 至3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：集團下屬信息技術(shù)有限公司新接到一個有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項目，王工作為公司派出的項目經(jīng)理，帶領(lǐng)項目組開始進行項目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java 開發(fā)多年，是個細心而又技術(shù)扎實的老工程師。在項目的初期，王工制定了非常詳細的項目計劃，項目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項目的進度，王工制定項目計劃后即分發(fā)到項目組成員手中開始實施。然而，隨著項目的進展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所

3、更換，項目組已經(jīng)沒有再按照計劃來進行工作，大家都是在當天早上才安排當天的工作事項，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項目開始出現(xiàn)混亂的局面。項目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項目計劃的第一天就說：“計劃沒有變化快， 要計劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點將項目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是分公司管電子政務(wù)項目的張總在批評王工開發(fā)任務(wù)沒有落實好。問題 1（8分）請用 400 字以內(nèi)的文字，說明王工制定的項目計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。王工編制的項目計劃應(yīng)包括：1）項目總計劃：范圍管理計劃、時間管理計劃、費用管理計劃、質(zhì)量管理計劃、人力資源管理計劃、采購管理計劃等（

4、包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及預(yù)算、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、人員配備管理計劃和采購計劃等）2）項目輔助計劃：溝通計劃、風(fēng)險計劃問題 2（8分）請用 400 字以內(nèi)的文字，圍繞項目計劃說明王工在制定項目計劃時出現(xiàn)的問題。王工在制定項目計劃時，存在如下問題：1）初期的項目計劃粒度過小，沒有把握好項目計劃的層次性。2）制定項目計劃時沒有和客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)及項目團隊成員進行及時溝通。3）制定的項目計劃不切實際請參考教材制定項目計劃的原則和步驟內(nèi)容。問題 3（9分）如果你是王工，面對項目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當如何處理？王工可采取如下措施

5、：1）重新制定一份較粗粒度的、切實可行的整體項目計劃，而且由項目組成員根據(jù)整體項目計劃來制訂個人的項目計劃。2）將項目計劃與項目組人員、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、客戶進行溝通，并及時修正，必要時還要開會討論3）對項目計劃組織相關(guān)人員進行評審和確認， 切實把握項目計劃的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制4）在項目組中建立整體變更控制系統(tǒng)并使用配置管理系統(tǒng)。請參考教材制定項目計劃的步驟內(nèi)容。案例二閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中有關(guān)項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題 4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：張經(jīng)理是A 信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項目經(jīng)理，6 個月前他被公司派往新動力貿(mào)易集團有限公司（以下簡稱新動

6、力）現(xiàn)場組織開發(fā)財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項目經(jīng)理。張經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認為此次去后應(yīng)當只要適當?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。張經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項目團隊進駐了新動力，張經(jīng)理和項目團隊在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗，他們在3 個月的時間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項目很快進入了驗收階段。可是新動力分管財務(wù)的陳總認為，一個這么復(fù)雜的財務(wù)系統(tǒng)在短短3 個月時間里就完成了，這在新動力的 IT 項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認真審核集團公司及和各個子公司的財務(wù)管理上的

7、業(yè)務(wù)需求，并嚴格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。財務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認真審核和測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準確，但實施起來比較困難，因為業(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了1 個月，新動力的陳總認為系統(tǒng)還沒有考慮集團公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的需求，并針對實施較困難的現(xiàn)狀，要求項目組從集團公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統(tǒng)的使用。張經(jīng)理答應(yīng)了新動力陳總的要求，開始先在集團公司總部實施財務(wù)系統(tǒng)。可是2 個月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團公司信息中心的人員無法順利地購買服務(wù)器，因為這個項目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財務(wù)部門的人員說項目在集團中都推不動，何必再上？張經(jīng)理一籌莫展：“我該如何讓項目繼續(xù)走向成功？”

8、眼看半年過去了，項目似乎沒有了終了之日，更不用說為A 信息技術(shù)公司帶來效益了。面對項目的艱難處境，張經(jīng)理和他的團隊認真分析了他們在項目中的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目中存在的主要問題，積極主動地采取了應(yīng)對措施，最終圓滿完成了整個項目的開發(fā)和應(yīng)用。問題 1（6分）請用 200 字以內(nèi)的文字，描述項目干系人中需要重點關(guān)注的角色。項目干系人中需要重點關(guān)注客戶、用戶、項目投資人、項目經(jīng)理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者等問題 2（6分）項目干系人分析是項目整體管理中的一項重要工作，請用400 字以內(nèi)的文字，說明如何進行項目干系人分析。首先要識別項目干系人；然后再分析項目干系人的重要程度，對

9、干系人進行排序；接著進行項目干系人的支持度分析；最后針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人關(guān)系的建議方案，并予以實施。問題 3（6分）張經(jīng)理和他的團隊認真分析了他們在項目整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目中存在的主要問題，請用 400 字以內(nèi)的文字，描述張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題。存在的主要問題如下：1）沒有仔細分析項目的干系人，導(dǎo)致項目干系人關(guān)系管理失敗。2）項目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。3）項目計劃溝通不夠4）作為項目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重。問題 4（7分）面對項目的艱難處境，如果你是張經(jīng)理，你該如何做呢？請用400 字以內(nèi)的文字描述。如果我是張經(jīng)理，將采取如下的措施

10、：1） 與公司銷售部門負責(zé)此項目的營銷人員作一次細致的溝通，全面識別并分析項目干系人2） 申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持， 通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總接觸， 取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹椖康膶嵤?） 與新動力進行談判，表示鑒于項目實施的復(fù)雜性，建議將項目系統(tǒng)的開發(fā)與實施分為兩個子項目，當開發(fā)子系統(tǒng)項目驗收后支付部分費用；后續(xù)實施子項目由新動力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團隊全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。案例三閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：在項目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進行估算。項目估算的

11、范圍涉及方方面面，例如項目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報、項目風(fēng)險、作用和意義。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個重要環(huán)節(jié)，被包含在整個項目立項或項目選擇和確認的過程中。某銀行位拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目，該銀行決定由信息技術(shù)部的張工負責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，張工調(diào)查了該行現(xiàn)有得電子銀行類似系統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商處進行了認真的考察，此后編寫了項目的可行性報告。問題 1（7分）可行性研究的步驟是什么？請使用列舉的形式，不超過200 字回答?？尚行匝芯?/p>

12、包括如下步驟：1）明確項目范圍和業(yè)主目標。2）收集并分析相關(guān)資料3）擬定多種可行的能夠相互替代的實施方案4）進行多方案的分析、比較5）選擇最優(yōu)方案進一步詳細全面地論證6）編制項目論證報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告7）編制資金籌措計劃和項目實施進度計劃8）遞交研究報告和相關(guān)計劃問題 2（8分）可行性研究報告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請使用列舉的形式，不超過150 字回答，可行性研究報告主要包含什么內(nèi)容？1） 引言2） 可行性研究的前提3） 對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析4） 所建議的系統(tǒng)（ 5） 可選擇的其他系統(tǒng)方案6） 投資及效益分析7） 社會因素方面的可行性8） 結(jié)論參考教材立項管理相關(guān)內(nèi)容。 問題

13、 3 （10 分）考慮到項目的重要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上，張工請第三方根據(jù)國家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項目、國民經(jīng)濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目進行了各方面的評估，最終形成了項目評估報告。請用不超過150 字回答，項目評估報告主要包含什么內(nèi)容？項目評估報告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：1）項目概況2）評估目標3）評估依據(jù)4）評估內(nèi)容5）評估機構(gòu)與評估專家6）評估過程（ 7）詳細評估意見8）存在或遺漏的重大問題9）潛在的風(fēng)險10）評估結(jié)論11）進一步的建議請參考教材立項管理中項目評估相關(guān)內(nèi)容。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動與項目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填

14、入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負責(zé)此項目的啟動。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。項目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團隊，并根據(jù)項目前期的情況，開始進行項目的計劃，下表所示為初步項目進度計劃表。項目進度計劃表任務(wù)名稱工作量開始時間結(jié)束時間項目范圍規(guī)劃52009年1月1日2009年1月6日分析軟件需求202009年1月6日2009

15、年1月26日設(shè)計212009年1月26日2009年2月13日開發(fā)302009年2月16日2009年3月16日測試662009年2月16日2009年4月22日培訓(xùn)632009年2月16日2009年4月19日文檔432009年2月16日2009年3月29日典型試驗972009年 1月 26日2009年 5月 3 日部署72009年 5月 3日2009年 5月 10日實施工作總結(jié)32009年 5月 10日2009年 5月 13日項目進行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進行了調(diào)整，保證了項目的提前完工。問題 1（7分）請用 400 字以內(nèi)的文字描述

16、你作為項目前期的負責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動項目？項目前期的負責(zé)人實際是公司的副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。作為項目前期的負責(zé)人，在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動。1） 識別項目的需求和目標2） 解決方案的確定3） 對項目進行可行性分析4） 項目立項5） 項目章程的確定6） 召開項目啟動會議7） 制訂初步的范圍說明書問題 2（9分）作為項目經(jīng)理，你的項目進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。項目時間管理中的重點是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，常用的進度計劃表示法：項目網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖。（

17、自己簡單畫出上表的干特圖和網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）干特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：干特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，但是，不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進行進度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)進度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響程度，便于及時地采取措施或?qū)M度進行調(diào)整。問題 3（9分）假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項目經(jīng)理將如何處理？請用應(yīng)該如何處理？400 字以內(nèi)的文字描述你項目的進度、成本和質(zhì)量相互關(guān)聯(lián)相互制

18、約，因此，在進度控制和成本管理上考慮如下：1） 在進度管理上，可以采用趕工的方式（加班）2） 投入更多的人力、物力3） 重點關(guān)注關(guān)鍵路徑上的活動，將資源重點投入到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動上在實際處理的過程中，因為新投入人力到達項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時間培訓(xùn)才能適應(yīng)項目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班的趕工方法來壓縮工期，進而提前完工。同時，項目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進度計劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。案例五閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1 至問題 3，并將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資

19、源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編碼和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。問題 1（8分）請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。1）可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。2）副總承攬了新的更重要的項目3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險（ 4）可能是本項目的績效

20、不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持（ 5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛳埋R。問題 2（8分）簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)如何進行。1）如果經(jīng)過評估后， 認為項目可行，就應(yīng)寫出充分準備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目區(qū)社會招聘或外包。3）如果剩下不到 10%的工作，應(yīng)說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。問題 3（9分）請簡要敘述如何處理多個項目

21、之間的資源沖突。1） 建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制訂資源在項目之間分配的原則2） 定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先次序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。3） 外包4） 必要時，增加資源（ 5） 建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室（PMO），統(tǒng)一管理單位所有項目。案例六閱讀下列說明，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：去年年底，某大型企業(yè)集團的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進行的。而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到100m。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費，這對集

22、團來說將能節(jié)省很大一筆費用，對集團的發(fā)展意義相當大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。李某找到了集團局域網(wǎng)的原集成商A 公司，反映了集團的需求。A 公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理張某積極跟進，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng) IEEE802.11n 改進的新技術(shù)“無線通”手機通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機。這種手機能自動識別“無線通” 、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由

23、器和這種廉價手機之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通” ，于是張某準備放號并準備收取這些單位適當?shù)脑捹M。但等到“無線通”在集團內(nèi)部推廣時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難打進打出，更麻煩的是，當?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時張某騎虎難下，欲罷不能。 問題 1 （10 分）造成這種局面的可能原因是什么？張某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險有哪些？可能的原因：沒有進行項目論證和項目評估1）沒有進行系統(tǒng)的可行性分析：包括初步可行性分析和詳細可行性分析（或風(fēng)險分析，或沒有進行多方案的比較）2）調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)

24、用案例）3）沒有調(diào)研國家政策法規(guī)是否允許。可能遇到如下風(fēng)險：1） 技術(shù)風(fēng)險，張某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標準2） 政策風(fēng)險，張某涉嫌無照運營，這是目前政策所不允許的。3） 市場風(fēng)險（采購風(fēng)險），系統(tǒng)運行也有風(fēng)險，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生。問題 2（7分）針對本案例，張某應(yīng)該在前期進行可行性分析，請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？信息系統(tǒng)項目可行性研究的內(nèi)容如下：1）概述：提出項目開發(fā)的背景、必要性和經(jīng)濟意義，確定項目工作的依據(jù)和范圍、產(chǎn)品交付的形式、種類、數(shù)量。（ 2）確定需求：調(diào)查研究客戶的需求，對技術(shù)趨勢進行分析，確定項目的規(guī)模、目標、產(chǎn)品、方案和發(fā)展方向。3）現(xiàn)有資源、設(shè)施情況

25、分析：調(diào)查現(xiàn)有的資源（包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等種類與數(shù)量，以及這些資源的使用情況和可能的更新情況）4）確定設(shè)計 ( 初步 ) 技術(shù)方案（或稱技術(shù)可行性、或搭建系統(tǒng)原型等） ：確定項目的總體和詳細目標、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，核心技術(shù)和關(guān)鍵問題、產(chǎn)品的功能與性能。5）項目實施進度計劃建議6）投資估算和資金籌措計劃（經(jīng)濟可行性）7）法律法規(guī)、政策和操作使用上的問題（操作可行性）8）項目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃：包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層次、個人技術(shù)能力和人員技術(shù)培訓(xùn)計劃等9）經(jīng)濟和社會效益分析（效果評價）10）合作 / 協(xié)作方式或者按照教材：1） 投資必要性2） 技術(shù)

26、的可行性3） 財務(wù)可行性4） 組織可行性5） 經(jīng)濟可行性6） 社會可行性7） 風(fēng)險因素及對策問題 3（8分）請用 200 字以內(nèi)文字簡要敘述張某為走出這樣的局面，可能采取的措施。1） 停止放號，系統(tǒng)地運行只局限在本公司辦公場所2） 同時咨詢是否有政策（法規(guī)）限制3） 改進技術(shù)方案4） 尋找替代方案，如果目前的技術(shù)方案改進后也不能被接受，則考慮其他的方案。項目范圍管理案例項目管理的 9 大知識領(lǐng)域均會對項目的最后成功產(chǎn)生積極影響。然而，從域?qū)椖砍晒Ξa(chǎn)生影響的輕重程度上來看，項目范圍管理是最為重要的。9 大知識領(lǐng)項目范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項目干系人必須在項

27、目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何產(chǎn)生這些產(chǎn)品方面達成一定的共識。項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。按照 PMBOK2004中的定義，項目范圍管理的過程包括范圍計劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認和范圍控制。制約項目的約束條件主要有范圍、時間和成本。在一個項目中，這三個條件是相互影響、項目制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。項目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本也必然小，反之亦然。很多項目在開始時都會粗略地確定項目的范

28、圍、時間以及成本，然而在項目進行到一定階段之后往往會變得讓人感覺到不知道項目什么時候才能真正結(jié)束，要使得項目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個項目就像一個無底洞，對項目最后結(jié)束誰的心里也沒底。這種情況的出現(xiàn)對于公司得高層管理者來說，是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項目的范圍?？梢姡陧椖康娜s束中范圍的影響最重要。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：某軟件公司承擔(dān)了A 公司的一個 ERP系統(tǒng)開發(fā)項目，在項目的實施過程中，系統(tǒng)需求似乎永遠無法確定

29、，用戶說不清楚自己的需求，怎么做他們都不滿意，功能不斷增加，用戶上周說要這個功能，今天說要這個功能，李部長認為這個功能該這樣做，而王經(jīng)理認為這樣做不行，結(jié)果讓軟件開發(fā)人員無所適從。該項目已經(jīng)進行了兩年多，項目何時結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因為用戶不斷有新的需求提出來，項目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。大家對這樣的項目已經(jīng)完全喪失了信心。軟件公司針對目前出現(xiàn)的局面，派出項目管理專家劉工負責(zé)ERP項目組的管理工作，劉工通過對項目文檔分析和A 公司相關(guān)人員的溝通認識到，這個項目一開始就沒有明確界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說就

30、怎么做，也就是說，一開始游戲規(guī)則就沒有定好，從而導(dǎo)致整個項目成了一個爛攤子。劉工認為，要使項目回到正常軌道上來，首先必須做好項目范圍管理工作。問題 1（8分）請用 400 字以內(nèi)的文字，說明范圍管理應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。范圍包括產(chǎn)品范圍和項目范圍，范圍管理就是根據(jù)客戶提出的目標形成系統(tǒng)功能，并經(jīng)客戶確認的過程。范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。項目范圍管理應(yīng)該包括：需求收集；項目范圍計劃編制；范圍定義詳細范圍說明書；創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS；范圍確認；范圍控制主要范圍變更控制。問題 2（8分）請用 400 字以內(nèi)的文字，說明

31、本項目在范圍管理方面出現(xiàn)的問題。參照范圍管理流程說出哪些沒做到或做得不好即可問題 3（9分）如果你是劉工，面對本項目在范圍管理上出現(xiàn)的混亂局面，應(yīng)該如何處理呢？參照項目范圍管理流程談案例二閱讀以下關(guān)于項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：某信息系統(tǒng)項目較為復(fù)雜，有許多需要進行的工作，老劉是這個項目的經(jīng)理，為了更好地制定項目計劃，更有效地對項目實施過程進行管理和控制，老劉需要對項目開發(fā)過程可能涉及的工作進行分解。老劉的助手對開發(fā)過程進行了分解，認為可以劃分為5 大塊：確定需求、設(shè)計、研發(fā)、測試和安裝，如下表所示：確定需求模塊定義安裝初步需求接口

32、定義軟件安裝詳細需求程序編碼系統(tǒng)調(diào)試設(shè)計測試培訓(xùn)功能設(shè)計內(nèi)部測試系統(tǒng)設(shè)計集成測試研發(fā)報告制定老劉認為，制訂WBS是項目范圍管理中的重要過程，一個詳細的工作分解結(jié)構(gòu)對項目管理工作很有好處，但助手地工作分解結(jié)構(gòu)并不完整。 問題 1 （15 分）請用 400 字以內(nèi)文字，說明你對 WBS的理解，創(chuàng)建 WBS有哪些作用？老劉的助手在創(chuàng)建WBS中遺漏了哪些工作？WBS將項目分解為小的、可以管理的工作單元。WBS的最底層是工作包，最終的工作包必須有明確可驗證的交付成果，邏輯上不可再分，在WBS中需要對各層各個分解進行編碼。創(chuàng)建 WBS的主要作用：（ 1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏，也防止范圍蔓延或鍍金。2）方

33、便項目團隊溝通，項目成員很容易找到自己負責(zé)部分在整個項目中的位置。3）防止不必要的變更4）提供一個基本的資源估算依據(jù)5）幫助獲取團隊認同和創(chuàng)建團隊老劉的助手的 WBS不完整，遺漏了“項目管理”這項工作。問題 2（5分）請補充完整本項目樹型結(jié)構(gòu)的WBS，并用三位數(shù)字給每項工作編碼。問題 3（5分）在 200 字內(nèi)，敘述創(chuàng)建WBS中應(yīng)該把握什么原則。1） 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分2） 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉叢屬3） 相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)4） 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容5） 便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要（ 6） 最低層

34、工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7） 應(yīng)包括項目管理工作（因為是項目具體工作的一部分） ，包括分包出去的工作。案例三閱讀以下關(guān)于項目范圍管理與需求管理方面問題的敘述，回答題1 至題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：黃工負責(zé)某基金投資公司的一個證券分析系統(tǒng)項目的研發(fā)，率領(lǐng)項目組進駐該基金公司進行研發(fā)已經(jīng)快一年了，現(xiàn)在項目已經(jīng)接近尾聲，但似乎并沒有交付的意思。從系統(tǒng)試運行那天起，用戶就不斷提出新需求，似乎總是有新的需求要項目研發(fā)方來做，基金公司的經(jīng)理在試用系統(tǒng)時，經(jīng)常把自己的新思路講給黃工，要求優(yōu)化系統(tǒng)功能，項目變成了一個無底洞，沒完沒了地往下做。黃工要求結(jié)項，但基金公司以

35、系統(tǒng)功能沒有滿足需求為由而推遲驗收，要求繼續(xù)完善。黃工查閱了項目開發(fā)合同，而合同中并沒有對需求的詳細描述。此時，國家新出臺了一項投資法規(guī)，依據(jù)這個法規(guī)，系統(tǒng)的一些功能肯定又要修改，雖然這些功能不影響系統(tǒng)的正常運行，但這些功能需求似乎仍在合同規(guī)定的范圍之內(nèi)，這些功能的需求開發(fā)也需要大量的時間和人力。黃工認為，含糊的需求和范圍經(jīng)常性的變化嚴重影響了項目的進展，他必須尋找良策以管理范圍，促使項目早日完工。問題 1（8分）請用 200 字以內(nèi)的文字，指出本項目開發(fā)中存在的問題。1）在開發(fā)合同沒有明確系統(tǒng)地需求，沒有進行范圍確認2）對需求變更沒有規(guī)范管理，變更沒有依據(jù)。3）項目的范圍制訂太模糊，無法作為

36、驗收的依據(jù)4）在合同中沒有描述新法規(guī)出臺給項目帶來的風(fēng)險，無法界定是否在項目范圍內(nèi)，也沒有應(yīng)對措施。問題 2（8分）請用 200 字以內(nèi)的文字，建議黃工該如何解決現(xiàn)在的問題。1）與客戶進行溝通，明確系統(tǒng)的需求，和用戶進行一次范圍確認，可以以技術(shù)附件的形式或補充協(xié)議形式，要求用戶簽字確認。2）規(guī)范變更控制流程，規(guī)范新增需求和需求變更管理的流程，對范圍變更進行控制。3）與基金公司的項目負責(zé)人一起重新核實項目的范圍， 制訂分階段交付時間表和驗收依據(jù)。4）針對新法規(guī)的出臺對項目的影響，與基金公司德項目負責(zé)人協(xié)商，說明新功能的需求開發(fā)需要增加時間和人力的現(xiàn)實情況，增加項目投資和延長項目的交付時間，或?qū)⑿?/p>

37、功能在項目的二期工程中實現(xiàn)，對現(xiàn)有的系統(tǒng)功能先行驗收，完成本期項目的交付。問題 3（9分）請用 400 字以內(nèi)的文字，論述需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。1） 通過需求開發(fā)來獲取項目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍、進行項目范圍管理2） 需求管理是對已批準的項目需求進行全生命周期的管理， 其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計劃、管理需求和實施建議等，主要內(nèi)容是需求追蹤管理和需求變更管理3） 對于項目需求，可以根據(jù)需求的緊急重要程度、項目本身和甲乙雙方的實際情況，分歩或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。4） 需求管理處理需求的變更，需求的變更會

38、引起項目范圍的變更。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：隨著中國電信獲得3G牌照，各地電信分公司開始啟動MBOSS系統(tǒng)建設(shè)。 A 信息集成公司高層認為這是一個公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機遇，因為公司在 3G和 MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)上有很多技術(shù)積累，有很強的技術(shù)力量，為了開拓市場，公司招聘了許多銷售人員，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)后，就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)投標，并且中標了某省電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項目。夏工承擔(dān)了這個MBOSS項目的實施工作，率領(lǐng)項目組進駐該電信公司開始實施項目。隨著系統(tǒng)實施，問題開始顯現(xiàn)，

39、項目組和電信公司就系統(tǒng)范圍問題不斷爭論。夏工經(jīng)過了解，原來公司的銷售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭論的問題，成為雙方合作和實施中的定時炸彈，同時，公司的銷售人員并不十分了解MBOSS系統(tǒng)，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對行業(yè)存在問題的了解就更難說了。他們的主要特長是“關(guān)系學(xué)”，在接觸客戶甚至簽單的過程中， 銷售人員往往會過度承諾， 他們關(guān)心的是 “簽單”，也就是“成交”，而負責(zé)實施的項目組關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。 問題 1（8分）請用 200 字以內(nèi)的文字，說明夏工在項目范圍管理方面遇到問題的可能原因。夏工在項目范圍管理方面遇到問題的原因是由于公司內(nèi)部銷售和技術(shù)部門之間的矛

40、盾，是公司對兩類人員有不同的考核指標，可能對前者的考核是完成多少銷售額，對后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。 問題 2（8分）請用 200 字以內(nèi)的文字，說明項目范圍管理如何處理好銷售和實施的關(guān)系。1） 對銷售人員進行 3G和 MBOSS系統(tǒng)方面的培訓(xùn)，使銷售人員了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能2） 改變考核方式，將銷售和技術(shù)掛鉤，使銷售人員不敢過度承諾。（ 3） 做好客戶關(guān)系，充分了解客戶需求，同時使客戶充分了解MBOSS系統(tǒng) 問題 3（9分）如果你是夏工，面對項目存在的問題，應(yīng)當如何處理呢？1） 建議雙方的項目經(jīng)理要盡快坐到一起，對于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達出來，澄清模棱兩可的描述。2） 對于

41、在合同外的需求或者變更需求，需要通過范圍管理的變更流程來控制。3） 定義一個實際可行的范圍管理流程。案例五閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：某鋼廠的信息化建設(shè)非常落后，幾乎沒有系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)平臺；企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的管理幾乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài)，大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高，準備上一套 ERP項目來改變現(xiàn)狀。A 軟件公司中標了這個ERP項目，在項目實施中，采用了SAP公司的 ASAP實施方法，并借鑒了其他公司的管理經(jīng)驗，進行了有效的項目范圍管理。為了防范范圍變更的風(fēng)險，在項目組織、管理

42、制度、實施策略及實施方法上制定了有效的項目范圍管理方法，因而取得了良好的效果，在整個實施過程中，只在項目業(yè)務(wù)藍圖階段發(fā)生過兩次小的業(yè)務(wù)變更，一次大的業(yè)務(wù)變更，且并未對整個項目的實施進度產(chǎn)生重大影響。A 項目組經(jīng)過 4 個月的艱苦努力，為鋼廠搭建了網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件平臺（SAP公司的），完成了 ERP項目的建設(shè)。 ERP系統(tǒng)的建立使鋼廠實現(xiàn)了對企業(yè)資源一體化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，實現(xiàn)了企業(yè)的物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。如此高效的項目實施效率得益于項目組全體成員和客戶的努力工作，但有效的項目范圍管理無疑奠定了項目成功的基礎(chǔ)。問題 1（8分）請用 200 字以內(nèi)的文字，說明

43、項目啟動階段的范圍管理方法有哪些。項目啟動階段的范圍管理包括：1） 分階段實施的實施策略2） 組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項目組織結(jié)構(gòu)3） 充分的需求調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書。問題 2（8分）請用 200 字以內(nèi)的文字，說明計劃階段的項目范圍管理方法有哪些。1） 制訂范圍計劃2） 范圍定義問題 3（9分）請用 200 字以內(nèi)的文字，說明在各個階段執(zhí)行過程中的范圍管理方法有哪些。（ 1） 項目例會制度（ 2） 項目周報和月報制度3） 項目監(jiān)理制度項目時間管理項目的時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。按照PMBOK2004中的定義，這些過程包括活動定義、活動排序

44、、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃和進度控制。在一個項目計劃中，進度安排的準確程度比成本估算的準確程度更重要，影響進度的因素有很多，進度失控會導(dǎo)致成本的增加，引起客戶的不滿，甚至引起合同糾紛和項目失敗。在考慮進度安排時，要把人員的工作量與花費的時間聯(lián)系起來，合理分配工作量，使用多種時間控制工具來監(jiān)控項目的執(zhí)行。作為項目經(jīng)理，在出現(xiàn)項目拖期時，應(yīng)該采用有效的時間控制方法，將項目拖回正常的軌道，或盡可能將項目的拖期縮短，確保項目的按時完成。案例一閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：小陳是負責(zé)某系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過項目組對所需

45、工作進行分解，明確了項目的范圍，通過活動定義、活動排序和活動資源估算等過程后，收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表，如下：工作代號工作時間（天）緊前工作工作代號工作時間 ( 天)緊前工作A3-G2DEB4-H4DEC2AI3FGD5AJ3FGE4BCK3HIF6BCL4HIJ小陳根據(jù)上表畫出了本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并計算出了項目的工期。在與客戶進行反復(fù)溝通后，項目組決定，在考慮對質(zhì)量影響的情況下，進行網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化。 問題 1 （13 分）請畫出本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并計算出項目的工期，并指出關(guān)鍵路徑。圖省略自己畫出這個項目的工期為18 天共有四條關(guān)鍵路徑： ACEGILACEGJLACFILACFJL

46、問題 2（6分）在網(wǎng)絡(luò)圖中，所提到的工期一般分為三種情況，即計算工期、要求工期和計劃工期。請用字以內(nèi)的文字，說明它們的含義。1） 計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得的工期2） 要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期3） 計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期。問題 3（6分）如果在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨立的關(guān)鍵路徑，考慮對質(zhì)量的影響，優(yōu)先選擇的壓縮對象應(yīng)是這些條關(guān)鍵路徑上的工作組合。請從下列選項中選擇出你認為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化都包括哪些優(yōu)化？A 資源消耗量之和最小B直接費用率之和最小B 持續(xù)時間之和最長D間接費用率之和最小B網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用

47、優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化案例二閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：在某網(wǎng)絡(luò)施工項目實施中，項目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進度計劃，圖中已標出每個節(jié)點的最早開始時間和最遲開始時間。項目經(jīng)理在第五天末進行檢查時，發(fā)現(xiàn)工作A 已經(jīng)完成，工作B 已經(jīng)實施 3 天，工作 C 已經(jīng)實施 1 天，工作 D 已經(jīng)實施 1 天。 問題 1（5分）在項目實施中，可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進度計劃，本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖？節(jié)點 56 和節(jié)點 57表示的是什么樣的活動？請說明這種活動的含義。這種活動在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中用什么方法表示？本圖是一張雙

48、代號網(wǎng)絡(luò)圖（箭線圖ADM/AOA）節(jié)點 5-?6 和節(jié)點 5?7 表示的是虛活動在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，用虛箭線表示虛活動，虛活動既不消耗時間，也不消耗資源，僅表明一種工作順序的先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個工作的完成。在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，有多項開始工作時，應(yīng)增設(shè)一項虛擬工作（S）；有多項結(jié)束工作時，應(yīng)增設(shè)一項虛擬工作（ F），僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。 問題 2 （10 分）根據(jù)對綜合布線進度檢查的結(jié)果，請確定工作B、C、D的進度是正常還是延誤 ( 給出延誤的天數(shù) ) ？是否影響工期？并說明為什么？檢查日期是第 5 天末，則 3 個工作分別推遲的時間為：Tb=5-(2+3)=

49、0Tc=5-(2+1)=2Td=5-(2+1)=2工作 B 進度正常，故不會影響工期工作 C延誤 2 天，因為其為關(guān)鍵活動，故影響工期2 天工作 D延誤 2 天，但其共有 3 天的總時差，故不會影響總工期，但影響緊后活動G。 問題 3 （10 分）在項目總工期允許拖延的情況下，請重新計算網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)并填入下圖的空(1)(30) 中?？偣て谑钦＿€是延誤？若延誤，請給出延誤天數(shù)。新的總工期是 34 天34-32=2（天），即總工期延誤了2 天案例三閱讀下述關(guān)于項目時間管理的說明，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：小張是負責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍

50、已經(jīng)明確，但是為了更好地對項目的開發(fā)過程進行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項目進度進行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如下表所示：工作代號緊前工作歷時（天）工作代號緊前工作歷時（天）A-5EC5BA2FD10CA8GDE15DBC10HFG10 問題 1 （15 分）請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖( 單代號網(wǎng)絡(luò)圖 ) ，表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項目工期（在下圖完成） 。ESDUEFID節(jié)點用以下樣圖標識LSLF請自己畫出 PDM關(guān)鍵路徑為 ACDGH項目工期為 48 天 問題 2（6分）請分別計算工

51、作B、 C、 E 的自由浮動時間。B 的自由浮動時間（自由時差）為6 天C 的自由浮動時間（自由時差）為0 天E 的自由浮動時間（自由時差）為5 天 問題 3（4分）為了加快進度， 在進行工作 G時加班趕工， 因此將該項工作的時間壓縮了7 天( 歷時 8 天) 。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。趕工后的關(guān)鍵路徑為ACDFH項目工期為 43 天案例四夏工是負責(zé)某公司ERP項目的項目經(jīng)理，有多年從事ERP項目管理的經(jīng)驗。夏工為了更好地對項目的進度進行管理，對每個工作的歷時進行了估算，并列出了各工作間的依賴關(guān)系，如表：工作代號歷時（天）緊前工作工作代號歷時（天）緊前工作A15-H30GB20AI3

52、0HC15BJ20BD30CK40JE20DL10KDF10EM20FILG30BN15M【問題 1】（10 分）請繪出該項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖。請自己畫出【問題 2】（10 分）經(jīng)過對初步的計劃分析后發(fā)現(xiàn)，項目工作之間需要補充下述兩個約束關(guān)系。1） A 工作在開始了 10 天之后， B 工作便可開始。2） I 工作完成 10 天后， M工作才可以完成。請在已經(jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的基礎(chǔ)上，補充上述關(guān)系的限制約束條件，并補充各項工作的最早開始時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間、總時差和自由時差，并標注在圖中ESTFEFNO工作項DULSFFLFES：最早開始時間EF：最早結(jié)束時間

53、LS：最遲開始時間LF ：最遲結(jié)束時間DU：工作歷時NO:工作代號TF：總時差FF：自由時差（ 1） A 活動在開始了 10 天后， B 活動便可開始，可以在AB之間用 SS10表示（提前量）（ 2） I活動完成 10 天后， M活動才可以完成，可以在IM 之間用 FF10表示（滯后量）請用正推和逆推計算出6 個參數(shù)【問題 3】（5 分）在問題 2 給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，用雙線或粗線標注出該項目的關(guān)鍵路徑。標出關(guān)鍵路徑案例五閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)案例場景：某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個電視監(jiān)控項目，包括21 個門衛(wèi)監(jiān)控點和80

54、個生產(chǎn)監(jiān)控點。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負責(zé)本項目的實施工作。為了趕進度，項目組和用戶進行了充分溝通，以取得用戶在現(xiàn)場施工時給予充分的支持。劉高工將人員分為3 組同時實施， 對每組人員按能力進行搭配，確保各組的施工水平相當，各組內(nèi)人員入場時間、分工各有不同，劉高工將工作進行分解后，對每個工作包按實施時間排序，得出工作分解結(jié)構(gòu)如下表：工作代號工作內(nèi)容工作歷時（天）備注A挖基坑、立樁17B設(shè)備采購15設(shè)備采購到貨需要15 天C設(shè)備安裝8.5每組安裝一套設(shè)備需要0.5 天D模塊測試8.5每組測試一套設(shè)備需要0.5 天E系統(tǒng)聯(lián)調(diào)2F驗收2劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項目實施經(jīng)驗，認為工作A 和工作 B 可以并行；

55、工作C 和 D 也可以并行；工作 A 和 B 完全結(jié)束后，工作C 和 D 才可以進行。為了控制進度，劉高工繪制出項目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖，并由此計算出項目所需的工期?！締栴} 1】（5 分）在項目實施中，項目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進度，在通常情況下這兩種方法需要配合使用，請簡要說明各自的作用。甘特圖法可以對比各工作的計劃進度和實際進度，能十分清楚地了解計劃執(zhí)行得偏差，以便對偏差進行處理。網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進行重點控制?！締栴} 2】（10 分）根據(jù)案例中的描述，請補充這個項目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)和依賴關(guān)系，并計算出項目的總

56、工期總工期為 30 天開始【問題 3】（10 分）根據(jù)案例中描述，請畫出這個項目的甘特圖（只需畫出計劃進度）案例六閱讀下面關(guān)于項目時間管理問題的敘述，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實施MES的經(jīng)驗，其針對煉油企業(yè)的MES1.0軟件深受用戶好評。公司去年承接了A 公司的 MES項目實施， A 公司是一家大型石化公司，有下屬分廠十多家，包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲運廠等，以煉油廠為石油煉制龍頭，其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。錢經(jīng)理為公司的項目經(jīng)理，全面負責(zé)管理這個項目，這是他第一次管理大型項目。

57、公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項目經(jīng)理負責(zé)實施配合。由于涉及分廠較多，從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度人員、計劃統(tǒng)計人員、計量人員、信息人員中的技術(shù)骨干，組成各分廠的項目小組，錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項目組成員均為 MES業(yè)務(wù)顧問，資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠，其他顧問水平參差不齊，分別安排到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部，項目實施顧問均在 A 公司提供的現(xiàn)場（某賓館）集中辦公，錢經(jīng)理負責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通，從總體上管理項目。項目在 8 月初啟動，錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時的實施經(jīng)驗制定了項目開發(fā)計劃，收集各分廠用戶需求，組建了MES測試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利，但后來發(fā)生了一系列的

58、問題，由于原 MES1.0版本軟件僅適用于單純的煉油業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型， A 公司規(guī)模很大，煉油廠的許多業(yè)務(wù)并不是直線式的，而是一種網(wǎng)狀關(guān)系，所以 MES軟件的煉油裝置模型也需要修改，而在錢經(jīng)理的項目計劃中，并沒有煉油模型的修改計劃， 業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時間，錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開發(fā)部抓緊開發(fā)，而與此同時，甲方得部分業(yè)務(wù)人員，如統(tǒng)計和信息人員卻顯得無事可做，許多時間消耗在上網(wǎng)或打游戲上，或通過遠程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。當軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后，已經(jīng)進入 12 月，項目進度已經(jīng)遠遠落后于錢經(jīng)理當初的計劃，錢經(jīng)理要求個分廠小組由顧問牽頭

59、分別對自己負責(zé)的模塊進行測試，同時安排各小組中信息人員進行報表開發(fā)，MES系統(tǒng)試運行的原計劃安排在12 月底，擬 1 月中旬正式上線，信息人員認為，以現(xiàn)在的可用時間開發(fā)這么多報表，肯定完不成，統(tǒng)計人員發(fā)現(xiàn)MES系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。項目的進展進入混亂狀態(tài)，各分廠的項目小組內(nèi)也有不同的聲音，有抱怨系統(tǒng)太爛的，運行一個查詢頁面居然要3 分鐘時間，也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕，造成資料不能保存的，一些顧問迫于壓力嘗試修改系統(tǒng)，但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失，引起很大不滿，甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的水平，進而開始懷疑MES系統(tǒng)能否正常運轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實際情況，錢經(jīng)理在用戶同意的情況下

60、，將系統(tǒng)的投用時間重新設(shè)在1 月底。為了完成這個目標，錢經(jīng)理要求各項目小組從12 月中旬開始，每周六、周日和晚上必須加班。元旦期間，項目小組中的一些甲方成員并沒有來加班，甚至有一個假日的中午，所在的賓館居然沒有提供足夠的午餐，乙方項目小組中開始有人跳槽離去 錢經(jīng)理受到公司總部的批評，錢經(jīng)理認為，即使他能準確估算出每個任務(wù)所需的時間，也無法確定項目的總工期，以項目現(xiàn)在的狀態(tài)，到1 月底根本完不成。 2 月底也沒有把握，具體什么時間完成，錢經(jīng)理感覺遙遙無期。 問題 1 （10 分）請用 200 字以內(nèi)的文字，從時間管理的角度，分析進度失控的可能原因。（ 1）錢經(jīng)理缺少管理大型項目的經(jīng)驗；制訂的進度