管理學(xué)基礎(chǔ)06領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)原理彼得德魯克說：“沒有別的，努力工作和認(rèn)真就是領(lǐng)導(dǎo)。 1復(fù)習(xí)回顧-單選泰羅曾經(jīng)推行過一種職能制組織機(jī)構(gòu)，即各職能部門都可以給生產(chǎn)車間下命令，最后這種組織以失敗而告終，它失敗的原因是違背了（ ）A.責(zé)權(quán)一致原則B. 一元化領(lǐng)導(dǎo)原則C.例外原則D.機(jī)構(gòu)精干原則2復(fù)習(xí)回顧-單選在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度和管理層次（ ）A.沒有什么必然聯(lián)系 B.直接成正比關(guān)系C.有明顯的間接聯(lián)系D.直接成反比關(guān)系3管理啟示 真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，認(rèn)為什么人都不如自己，最后只

2、能做最好的公關(guān)人員、銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。4領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者（名詞屬性）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者作用于被領(lǐng)導(dǎo)者的一種活動(dòng)（動(dòng)詞屬性）領(lǐng)導(dǎo)在某種條件下，經(jīng)由意見交流的過程所實(shí)行出來的一種達(dá)到某種目標(biāo)的影響力。羅伯特領(lǐng)導(dǎo)一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力。戴維斯領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)群體或個(gè)人施加影響的活動(dòng)過程。斯托格狄領(lǐng)導(dǎo)影響人們自動(dòng)為達(dá)到群體目標(biāo)而努力的一種行為。泰瑞領(lǐng)導(dǎo)是通過人際關(guān)系，借助某一種或幾種力量來對(duì)他人行使影響，并使被影響著的行為和態(tài)度發(fā)生變化，已達(dá)到阻止或團(tuán)體的特定目標(biāo)。許慶瑞主編管理學(xué)5什么是領(lǐng)導(dǎo)？有人說：其定義象心理學(xué)家一樣多。 作為名詞：就是組織的負(fù)責(zé)人。 作為動(dòng)詞：領(lǐng)導(dǎo)是運(yùn)用某種影響力，指引或驅(qū)

3、使其他人實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。 領(lǐng)導(dǎo)者影響集體和個(gè)人以達(dá)到組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)其本質(zhì)就是影響力6領(lǐng)導(dǎo)模型 影響力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)定目標(biāo)7領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)通過人與人之間的相互作用，使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無返顧地追隨他前進(jìn)，服從他指揮。8加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的意義 領(lǐng)導(dǎo)好壞決定組織的命運(yùn)。 英明的領(lǐng)導(dǎo)可使組織由弱變強(qiáng)，或轉(zhuǎn)危為安；糟糕的領(lǐng)導(dǎo)可使組織由興變衰，甚至陷入絕境。 “領(lǐng)導(dǎo)是組織成敗的關(guān)鍵”是人們的共識(shí)。9領(lǐng)導(dǎo)者的作用 領(lǐng)導(dǎo)成為組織興衰的關(guān)鍵，是由領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任的角色決定的(指揮 、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、鼓勵(lì))： 1.領(lǐng)導(dǎo)人在組織中發(fā)揮紐帶與核心作用，決定組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，從而更有效地、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)； 2.領(lǐng)導(dǎo)人

4、在行動(dòng)方面發(fā)揮激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制作用，決定行動(dòng)的效果，領(lǐng)導(dǎo)是調(diào)動(dòng)組織成員積極性的催化劑。 3.領(lǐng)導(dǎo)人在決策中發(fā)揮主心骨的作用，決定組織的發(fā)展走向，領(lǐng)導(dǎo)是組織創(chuàng)新活動(dòng)的推動(dòng)者 。 4 .領(lǐng)導(dǎo)是其他管理職能的基礎(chǔ)。10領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系和區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的一部分，可以說管理職能的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)職能。領(lǐng)導(dǎo)和管理活動(dòng)的特點(diǎn)和著重點(diǎn)有所不同。所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者。11領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成1.權(quán)力的實(shí)質(zhì)與來源權(quán)力是指一個(gè)人藉以影響另一個(gè)人的能力從權(quán)力的來源看，權(quán)力就是對(duì)資源擁有者的一種依賴性資源：重要性、稀缺性和不可替代性2.權(quán)力的五種類型：制度權(quán)（行政性權(quán)力）法定權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)

5、（懲罰權(quán)）個(gè)人化權(quán)力專長(zhǎng)權(quán)表率權(quán)和親和權(quán)12權(quán)力的形成機(jī)制3管理者權(quán)力構(gòu)成分析下一頁13權(quán)力的形成機(jī)制管理者的權(quán)力（含權(quán)威）形成機(jī)制模型。返回組織授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與行為 被管理者的服從權(quán)力14權(quán)力的運(yùn)用 1正確處理權(quán)力的自主與制衡保證管理者獨(dú)立地運(yùn)用權(quán)力。要建立必要的權(quán)力制衡體制。2科學(xué)地使用權(quán)力堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。運(yùn)用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同身教相結(jié)合。正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。3加大獎(jiǎng)懲力度重視獎(jiǎng)懲效應(yīng)。加大獎(jiǎng)懲力度，放大獎(jiǎng)懲效應(yīng)。返回15合法權(quán)力合法權(quán)力（Legitimate power）是代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力:通過職

6、權(quán)獲得的權(quán)力.如聘用或解聘員工的權(quán)力. 用于對(duì)員工行為施加影響，使其按照組織的要求工作16獎(jiǎng)賞的權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力（Reward power）是帶來正面的、有利的結(jié)果的權(quán)力如：提高工資、獎(jiǎng)金或者口頭表揚(yáng)Pay raises, bonuses, verbal praise.有效的管理者會(huì)利用獎(jiǎng)賞的權(quán)力，表彰做好本職工作的人.17強(qiáng)制的權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力（Coercive power）是一種依賴于懼怕的力量 指懲戒員工的權(quán)力如：從口頭批評(píng)到降低工資水平、到解雇嚴(yán)厲程度不等。.強(qiáng)制權(quán)力的應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致一些嚴(yán)重的負(fù)面效果。.18專家的權(quán)力專家權(quán)力（Expert power）來自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力基層和中

7、層領(lǐng)導(dǎo)尤其需要掌握較多的專業(yè)技能.在技術(shù)領(lǐng)域，這一能力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者尤其重要.19三、領(lǐng)導(dǎo)的作用1.決策作用2.指揮作用3.激勵(lì)作用4、用人作用20二、人性假設(shè)理論 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督控制的方式?！吧鐣?huì)人”假設(shè)認(rèn)為人有強(qiáng)烈的社會(huì)心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵(lì)職工參與的方式。“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為人特別重視自身社會(huì)價(jià)值，以自我實(shí)現(xiàn)為最高價(jià)值；采取鼓勵(lì)貢獻(xiàn)，自我控制方式?！皬?fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為人的需要是多種多樣的，其行為會(huì)因時(shí)、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。返回21有關(guān)

8、領(lǐng)導(dǎo)問題的理論A領(lǐng)導(dǎo)特性理論；B領(lǐng)導(dǎo)行為理論；C領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；22A領(lǐng)導(dǎo)特性理論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？如何正確地挑選領(lǐng)導(dǎo)人？基本觀點(diǎn)：最古老的領(lǐng)導(dǎo)理論觀點(diǎn)。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實(shí)質(zhì)上是對(duì)管理者素質(zhì)進(jìn)行的早期研究。美國(guó)普林斯頓大學(xué)包莫爾企業(yè)家十素質(zhì)。（合作精神、決策能力、組織能力、授權(quán)能力、善變能力、創(chuàng)新能力、責(zé)任心、風(fēng)險(xiǎn)性、尊重他人、品德高尚） 23斯蒂芬羅賓斯區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特質(zhì)進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們

9、表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任誠(chéng)實(shí)與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠(chéng)與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系自信下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和作出正確的決策工作相關(guān)知識(shí)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司、行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平。廣博的知識(shí)能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義24二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)1.批評(píng)和質(zhì)疑任何人都不可能具備所有這些方面的特性，而只能具備某些方面的特性。各學(xué)者所列領(lǐng)導(dǎo)特性包羅萬象，說法不一，甚至互有矛盾。幾乎每一種確證的素

10、質(zhì)都有很多的例外。領(lǐng)導(dǎo)者不一定都具有比別人高明的特殊品質(zhì)。實(shí)際上，他們與被領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人品質(zhì)上并沒有顯著的差異。特性理論并不能使人明確，一個(gè)人究竟應(yīng)在多大程度上具備某種特性。2.研究意義為組織提供了一些選拔領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)25二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)1.批評(píng)和質(zhì)疑任何人都不可能具備所有這些方面的特性，而只能具備某些方面的特性。各學(xué)者所列領(lǐng)導(dǎo)特性包羅萬象，說法不一，甚至互有矛盾。幾乎每一種確證的素質(zhì)都有很多的例外。領(lǐng)導(dǎo)者不一定都具有比別人高明的特殊品質(zhì)。實(shí)際上，他們與被領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人品質(zhì)上并沒有顯著的差異。特性理論并不能使人明確，一個(gè)人究竟應(yīng)在多大程度上具備某種特性。2.研究意義為組織提供了一些選拔領(lǐng)導(dǎo)者

11、的依據(jù)26B.領(lǐng)導(dǎo)方式理論2行為理論 基本觀點(diǎn)：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。集中在兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是什么，是工作的任務(wù)績(jī)效，還是群體維系？二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即下屬的參與程度。27B領(lǐng)導(dǎo)行為理論連續(xù)統(tǒng)一體理論；四分圖理論；管理方格理論；28領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論美國(guó)管理學(xué)者坦南鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）共同提出。判別管理者自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。以上級(jí)為中心還是以員工為中心。中間存在著多種管理方式，好與壞，正確與否應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況來確定。29領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論 坦南鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）在1958年即提

12、出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論。他們的中心思想認(rèn)為專制的領(lǐng)導(dǎo)方式（即以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式）和民主領(lǐng)導(dǎo)方式（即以下級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式）是領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端點(diǎn)，在這兩點(diǎn)之間還存在著許多種不同程度的專制方式和民主方式的混合形式。領(lǐng)導(dǎo)者總是選擇其中最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式以求得有效的領(lǐng)導(dǎo)。在不同的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者為了取得有效的領(lǐng)導(dǎo)可能采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。換言之，一位領(lǐng)導(dǎo)者并不一定有一種固定的領(lǐng)導(dǎo)方式，而是可能在不同的情況下采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。30領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體獨(dú) 裁民 主領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)下屬的自由權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者為中心以下屬為中心一切決策由領(lǐng)導(dǎo)者作出并向下屬宣布領(lǐng)導(dǎo)者向下屬推銷自己的決策領(lǐng)導(dǎo)者提出決策并允許下

13、屬提出問題領(lǐng)導(dǎo)者提出初步?jīng)Q策并允許下屬提出修改意見領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，聽取下屬意見然后決策領(lǐng)導(dǎo)者明確界限和要求由下屬作出決策領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)下屬在一定范圍內(nèi)自行識(shí)別問題和作出決策31領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，應(yīng)當(dāng)主要考慮以下三方面的條件：領(lǐng)導(dǎo)者方面的條件下屬方面的條件組織環(huán)境方面的條件32領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論從權(quán)力的來源和應(yīng)用、部屬參與決策的程度，為我們劃分出多種的領(lǐng)導(dǎo)行為，這對(duì)我們研究領(lǐng)導(dǎo)方式是有益的。但是在圖中把獨(dú)裁和以工作為重，將民主和以關(guān)系為重聯(lián)系在一起并且等同起來，將工作為重與關(guān)系為重，將領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)與下屬的自由度互相對(duì)立起來，而且僅從領(lǐng)導(dǎo)的決策過程、群眾的參與程度來劃分領(lǐng)導(dǎo)方

14、式，這些部是不全面的。331.斯托格弟和沙特爾的“四分圖理論”“抓工作組織”的內(nèi)容包括設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)、權(quán)力，確定工作目標(biāo)和要求，制定工作程序、方法和規(guī)章制度，給下屬成員分配任務(wù)等。 “關(guān)心人”的內(nèi)容包括傾聽下屬成員的意見和要求，注意滿足下屬的需要，以友好、平易近人的態(tài)度對(duì)待下屬等。 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖34領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖強(qiáng) 關(guān)心人 弱強(qiáng)“關(guān)心人”弱“工作組織”弱“關(guān)心人”弱“工作組織”強(qiáng)“關(guān)心人”強(qiáng)“工作組織”弱“關(guān)心人”強(qiáng)“工作組織”弱 工作組織 強(qiáng)35管理方格圖方格圖有二維：對(duì)人的關(guān)心與對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。正像布萊克和穆頓所強(qiáng)調(diào)的，他們使用“對(duì)關(guān)心”這句話的含義是要表明主管人員“怎樣”關(guān)心生產(chǎn)

15、，以及他們“怎樣”關(guān)心人，而不是關(guān)心從一個(gè)群體中得到“多少”產(chǎn)量之類的事?！瓣P(guān)心生產(chǎn)”是指一名監(jiān)督管理人員對(duì)各類事項(xiàng)所抱的態(tài)度，諸如對(duì)政策決議的質(zhì)量、程序與過程、研究工作的創(chuàng)造性、職能人員的服務(wù)質(zhì)量、工作效率和產(chǎn)量等等。同樣，“關(guān)心人”也有廣泛的解釋，包含了諸如個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾程度、工人對(duì)自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服從來授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持個(gè)人滿意的人際關(guān)系等內(nèi)容。36管理方格圖91.99.987655.543211.19.1123456789關(guān)心人低高低高關(guān)心生產(chǎn)37 1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理 對(duì)員工的需要關(guān)懷備至,創(chuàng)造了一種舒適,友好的氛圍和工作基調(diào). 9.9團(tuán)隊(duì)型管理

16、工作的完成來自于員工的奉獻(xiàn),由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴,創(chuàng)造了信任和管理的關(guān)系1.1貧乏型管理 對(duì)必須的工作付出最少努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系.9.1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運(yùn)作,使人的因素的影響降到最低 程度. 5.5中庸之道型管理通過保持必須完成的工作和令人滿意的士氣之間的平衡,使組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能987654321高關(guān)心人低 1 2 3 4 5 6 7 8 9關(guān)心生產(chǎn)高低38布萊克和穆頓的“管理方格理論”（1，1）：貧乏式管理（1，9）：鄉(xiāng)村俱樂部式管理（9，1）：任務(wù) 權(quán)威式管理（9，9）：團(tuán)隊(duì)式管理（5，5）：中間式管理392.布萊克和穆頓

17、的“管理方格理論”布萊克（Robert R. Blake）和穆頓（Jane S. Mouton）在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：(1.1)為貧乏型，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差。(1.9)為鄉(xiāng)村俱樂部型，領(lǐng)導(dǎo)者充分注意搞好人際關(guān)系，營(yíng)造和諧的組織氣氛，但不關(guān)心生產(chǎn)。(9.1)為任務(wù)型，領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人。(9.9)為團(tuán)隊(duì)型，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心。(5.5)為中間型，對(duì)人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心。40領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇方法管理方格在識(shí)別和區(qū)分管理作風(fēng)方面是一個(gè)有用的工具。但它沒有告訴我們?yōu)槭裁匆幻鞴軙?huì)落在方格圖上的這一部位或那一部位。為了找出這方面的原因，我們必須考慮一些

18、根本原因，諸如領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的個(gè)性、主管人員的才干和得到的培訓(xùn)、企業(yè)環(huán)境以及其他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者都有影響的情境因素。每一位管理者都有自己的管理方式，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)方式無效或低效時(shí)，管理者要達(dá)到理想的預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就要依據(jù)下面幾方面進(jìn)行分析：自己的管理風(fēng)格；哪一種是最好的管理風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改變所需要的行為改變；預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所需要的理想組織文化應(yīng)如何建立。與其它多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)行為的理論不同，布萊克和莫頓提出的管理坐標(biāo)理論更加具有操作性，實(shí)踐證明，它可用于培養(yǎng)有效的管理者，許多公司都曾利用這種理論培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人員。41領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論的側(cè)重點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)都有所不同。在下面四種說法中，你認(rèn)為哪

19、個(gè)最正確？A 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者可以從其個(gè)性特征中加以識(shí)別B 領(lǐng)導(dǎo)行為理論將注意力從領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在素質(zhì)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)者外在的領(lǐng)導(dǎo)行為上C 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論為選拔合適的領(lǐng)導(dǎo)者提供了指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)行為理論則為培訓(xùn)管理者提供了理論依據(jù)D 以上三個(gè)都正確42目前國(guó)內(nèi)流行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課程，只告訴人們“領(lǐng)導(dǎo)是什么？”而沒有給出具體的提高個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的方案，更沒有辦法在課堂上訓(xùn)練人們提高領(lǐng)導(dǎo)力。而情境領(lǐng)導(dǎo)是唯一的、公認(rèn)的以情境方式訓(xùn)練主管領(lǐng)導(dǎo)力的課程。43（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（情景理論）基本觀點(diǎn)：認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。其

20、基本觀點(diǎn)可用下式反映：有效領(lǐng)導(dǎo) = F(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)即有效地領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過程所處的環(huán)境的函數(shù)。兩種典型的模型：菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。44對(duì)經(jīng)理人主管而言，以下問題一定不會(huì)少見： 情境1：團(tuán)隊(duì)績(jī)效徘徊不前，原因何在？情境2：?jiǎn)T工離職率偏高，問題出在哪里？情境3：用盡了各種激勵(lì)手段，但團(tuán)隊(duì)士氣依然低落，怎么辦？情境4：影響上司真有那么難嗎？情境5：工作氣氛糟糕，如何營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向、注重執(zhí)行的工作氛圍？情境6：?jiǎn)T工滿意度與績(jī)效似乎難以兼顧，如何才能做到協(xié)調(diào)、統(tǒng)一？情境7：在管理/領(lǐng)導(dǎo)工作中，如何做到有的放矢、因材施教？ 情境領(lǐng)導(dǎo)不僅是一種先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)模式，更是一種非

21、常實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)工具與技能，可以通過培訓(xùn)、練習(xí)和日常運(yùn)用而熟練掌握。30多年來，情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)靡全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，數(shù)千萬經(jīng)理人正在使用它，受到了包括通用電器、諾基亞、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟等眾多“世界500強(qiáng)”企業(yè)和上海大眾、聯(lián)想集團(tuán)、TCL、華為、中興通訊、中國(guó)移動(dòng)、天士力、安圣電氣、浦發(fā)銀行、絲寶、新浪、中國(guó)聯(lián)通等上千家中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的廣泛歡迎。 45赫塞和布蘭查德的“領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論”該理論以“管理方格理論”為基礎(chǔ)，同時(shí)考慮“成熟度”因素，形成四種領(lǐng)導(dǎo)方式： 指導(dǎo)式（高工作低關(guān)系） 說服式（高工作高關(guān)系） 參與式（低工作高關(guān)系） 授權(quán)式（低工作低關(guān)系）成熟度分四個(gè)等級(jí)：不成熟 R1

22、-稍成熟 R2-較成熟R3-成熟R446高關(guān)系低工作（三）參與式高關(guān)系高工作（二）說服式低關(guān)系低工作（四）授權(quán)式高工作低關(guān)系（一）命令式高低 工作行為成熟度高成熟不成熟關(guān)系行為47下面我們可以依此模式探討常令領(lǐng)導(dǎo)者們困惑的問題。在執(zhí)行某一具體任務(wù)時(shí)，如果員工正處于R1狀態(tài)，那么采取S4風(fēng)格來管理必失敗夫疑。當(dāng)一位員工是剛出校門的學(xué)生時(shí)，無論是對(duì)完成該其任務(wù)的能力或認(rèn)識(shí)都還很不足的情況下，即處于R1狀態(tài)，那么任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該充分的誘導(dǎo)并給予細(xì)節(jié)建設(shè)性的指示，即采取多任務(wù)行為而少關(guān)系行為的S1模式，而不應(yīng)該采取其他的領(lǐng)導(dǎo)模式。那些都不適用于他。相反，對(duì)一個(gè)在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及責(zé)任感方面都很強(qiáng)的員工即處

23、于R4狀態(tài)，如果領(lǐng)導(dǎo)者仍沿用自己習(xí)慣了的思維模式，過分干預(yù)，往往也起不到有效激勵(lì)的目的，因?yàn)榇蠓蔡幱诖穗A段的員工，其自我實(shí)現(xiàn)的意識(shí)都很強(qiáng)，正確的做法應(yīng)該是充分授權(quán)。當(dāng)然必須保持階段性接觸溝通，以確保在正確的軌道上不走偏。這類員工最需要的往往是足夠的反饋意見，對(duì)貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和賞識(shí)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者最佳的領(lǐng)導(dǎo)模式很自然，因?yàn)槭巧倭康娜蝿?wù)行為和關(guān)系行為的S4模式。總結(jié)來說，S1風(fēng)格更適用于員工狀態(tài)水平低的狀況；S2風(fēng)格適用于員工狀態(tài)水平偏低的狀況；S3適用于員工狀態(tài)偏高的狀況；S4風(fēng)格適用于員工狀態(tài)水平高的狀況。48管理學(xué)者肯?布蘭佳（ken blanchard）博士說：沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)?/p>

24、領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)（situational leadership）被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評(píng)估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給予必要的協(xié)助。就個(gè)人角度而言，影響人員績(jī)效的因素有能力問題與意愿問題，一種是不會(huì)做，一種是不愿做，也有交錯(cuò)變化的不同發(fā)展?fàn)顩r。情境領(lǐng)導(dǎo)提出

25、了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外，也要學(xué)習(xí)采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的支持行為，這是主管最重要的兩項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行為，運(yùn)用得宜謂之彈性。一位好的情境領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長(zhǎng)與發(fā)展調(diào)整不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。部屬接任新任務(wù)或新目標(biāo)的初期多一點(diǎn)結(jié)構(gòu)式的指導(dǎo)、清楚明確的指示，當(dāng)部屬意愿低落或意愿變化時(shí)，給予多一些的關(guān)懷與支持，部屬能力漸長(zhǎng)能獨(dú)立自主時(shí)，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權(quán)給部屬，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為可以有高績(jī)效的任務(wù)達(dá)成，同時(shí)也有滿意的員工。 49為什么情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是強(qiáng)調(diào)行為。就像俗語說的，聽其言不如觀其行。由于諸多復(fù)雜因素，人們的所

26、說與所做往往并不完全吻合，有些時(shí)候更是大相徑庭。赫塞博士是一位著名的行為科學(xué)家，其理論之所以實(shí)用就實(shí)用在，其特別關(guān)注行為。作為一名行為科學(xué)家，他長(zhǎng)期致力于研究如何從不同員工行為上，來論斷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)模式。從研究員工的行為入手，而非注重人的復(fù)雜的思想，所以能化組織領(lǐng)導(dǎo)與管理這件極其復(fù)雜的事為簡(jiǎn)單。當(dāng)他人還在費(fèi)盡心機(jī)地試圖去了解員工的復(fù)雜思想時(shí)，赫塞博士已經(jīng)難過與員工的談話及其表現(xiàn)出的行為，來判斷員工所處階段，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的模式。該方法雖簡(jiǎn)單直接，卻極為有效、適用。該圖表中，將行為分為任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個(gè)維度。任務(wù)行為即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬?zèng)Q定工作角色，告之該做什么，以及何時(shí)何地，由何人來做表

27、現(xiàn)為確立目標(biāo)，實(shí)施組織、確定時(shí)間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制。而與之對(duì)應(yīng)的關(guān)系行為則涵蓋了其他方面的內(nèi)容，即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交方面支持的行為。表現(xiàn)為支援、溝通、鼓勵(lì)互動(dòng)、有效傾聽、提供反饋等。 50選擇題：1、某企業(yè)多年來生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的( )A.貧乏型 B.俱樂部型 C.任務(wù)型 D.中間型512、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。因此，對(duì)于一個(gè)剛建立的且員工多為剛畢業(yè)的大學(xué)生的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來講，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是（

28、 ）A.說服型B.命令型C.參與型D.授權(quán)型523、某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年后企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近( )。 A.1-1型 B.1-9型 C.9-1型 D.9-9型533 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 品質(zhì) 知識(shí) 能力 543-1 品質(zhì)品質(zhì)是一個(gè)綜合概念，一般包括政治品質(zhì)。 道德情操。要有高尚的品格，遵紀(jì)守法，廉潔奉公，謙虛謹(jǐn)慎，為人師表，為民表率。 思想作風(fēng)。要以身作則，言行一致，嚴(yán)以律己，寬以待人，作風(fēng)民主，善于調(diào)查研究，實(shí)事求是。 心理素質(zhì)。要熱情開朗、情緒穩(wěn)定，克服冷漠、

29、易怒、粗暴、狹隘 、妒忌等不良心理。要胸懷寬廣，豁達(dá)大度，做到勝不驕，敗不餒。 553-2 知識(shí)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)主要有三個(gè)部分專業(yè)知識(shí)。它要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者精通業(yè)務(wù)，即成為自己主管的那個(gè)單位、部門或行業(yè)的內(nèi)行。管理知識(shí)。要求不僅要懂得現(xiàn)代管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的一般原理和方法，而且要熟悉本行業(yè)、本部門、本單位的特殊規(guī)律和方法。相關(guān)知識(shí)。這類知識(shí)涉及兩個(gè)方面：一是與專業(yè)知識(shí)相關(guān)的知識(shí)領(lǐng)域，具體內(nèi)容視領(lǐng)導(dǎo)者涉及的專業(yè)而定；二是與管理知識(shí)相關(guān)的知識(shí)領(lǐng)域，如社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)等等。 563-3 能力探索創(chuàng)新能力。它既是一種高層次的思維活動(dòng)能力，又是一種多層次的實(shí)踐創(chuàng)造 能力。 統(tǒng)馭能力。一般是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的決策、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制等一系列駕馭全局的能力。應(yīng)變能力。即適應(yīng)主客觀條件變化的能力。 社會(huì)交往能力。指妥善處理組織內(nèi)外部關(guān)系的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須善于交往，善于待人接物，善于傾聽不同意見而不固