精益生產(chǎn)培訓與六西格瑪培訓的爭論

1、精益生產(chǎn)培訓與六西格瑪培訓的爭辯精益與六西格瑪?shù)臓庌q，并不是一個新的話題。自從20世紀80年月，制造型企 業(yè)引進精益，運用豐田模式管理生產(chǎn)系統(tǒng)，削減鋪張以后，很多企業(yè)放棄了質(zhì)量 改進方法轉(zhuǎn)而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡潔，實施更快，無需太多培 訓，就能使很多員工參與到其中?，F(xiàn)實狀況也確實如此，大多數(shù)企業(yè)所實施的精 益生產(chǎn)工程往往效果更好 實施更簡潔和見效更快。其實，具有這些優(yōu)點是由于 這些工程是針對那些適合于精益解決的問題的。究竟采納精益還是精益六西格 瑪，要取決于企業(yè)所面臨問題的類型。美國朱蘭爭辯院院長戴弗曾經(jīng)建議，假如只考慮加快過程速度和縮短交貨時間， 可以很簡潔地應用精益快速改進方

2、案解決過程中的制約問題。假如要讓設(shè)施維護 得更好，那就應當采納以關(guān)注維持設(shè)施正常運行為核心的全面生產(chǎn)性維護(TPM)。 而對服務型公司，沒有實體貨物，沒有設(shè)施，業(yè)務比擬單一，就別采納那些不必 要的工具。假如要解決的是這樣的問題：當解決方案不正確或不準時就會存在高風險，例如 削減庫存，降低勞動力本錢或解決顧客埋怨，采納精益的方法可能就不是一種正 確的決策。六西格瑪，或是現(xiàn)在更被關(guān)注的精益六西格瑪，是當今最受歡迎的用于解決比擬 困難問題的持續(xù)改進技術(shù)。六西格瑪技術(shù)得以普及，源于六西格瑪黑帶熟識到他 們的顧客所要求的很多關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ),不但是要解決其中的缺陷，還關(guān) 系到過程加速和削減鋪張，在

3、大多數(shù)狀況下，這些其實就是顧客的需求，對于很 多服務型公司更是如此。因此，黑帶們開頭在六西格瑪工程中應用一些精益工具 來代替，六西格瑪工程中精益工具的廣泛使用形成了精益六西格瑪，精益六西格 瑪用于解決那些同時要削減缺陷和加快速度的問題。這種把精益和六西格瑪質(zhì)量 兩個陣營合并成為一個系統(tǒng)的想法，就形成了現(xiàn)在的精益六西格瑪，西格瑪精益、 精益六西格瑪設(shè)計等系統(tǒng)。很多管理者在沒有完全了解精益與六西格瑪兩種方法的相像性和差異時，會覺得 很難取舍，很多時候，由于內(nèi)部主管部門缺乏相關(guān)的學問，好的方法被放棄了， 或者沒有被正確使用來關(guān)心解決公司的問題。精益立足于拉動式的準時化出產(chǎn)，消退的是在公司出產(chǎn)活動中發(fā)

4、生的在工在庫的 鋪張，精益思想尋求的是用最正確的資源配置來最快的滿意顧客的需求。六西格瑪 法是一種得到科學優(yōu)化的解決疑問的思想流程，在沒有界定疑問的中間之前，防 止盲目行動，猶如現(xiàn)代辦理中的戴明循環(huán)一樣，六西格瑪所提倡的DMAIC成為公 司解決中間疑問的思想武器，公司使用六西格瑪既能夠解決直接出產(chǎn)部門的疑 問，也能夠解決研發(fā) 出售以及選購等間接出產(chǎn)部門的疑問，精益出產(chǎn)是公司運 用六西格瑪法消退公司出產(chǎn)中鋪張的一件利器。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮啙嵪嗉?，而是二者的相互補充 有機 結(jié)合。它們的共同點，如追求完善 持續(xù)改進 基于流程的管理 以顧客價值為 動身點，為二者的結(jié)合供應了基礎(chǔ)；兩

5、種模式關(guān)注的對象，即消退鋪張與掌握變 異，也是互補而非對立的。（信息來源：來自網(wǎng)絡(luò)投稿，本文目的在于共享觀點，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除！） 那么問題來了，企業(yè)究竟是該推行精益生產(chǎn)還是六西格瑪管理呢?近日看到一位顧問對此進行了爭辯，在此共享給大家。多年前在一家企業(yè)做精益改善周活動，期間客戶有意無意屢次提及精益與六西格 瑪（由于此前有一家六西格瑪公司為他們供應了一個月的詢問活動），并就精益 與六西格瑪究竟哪個管用，哪個更好與我綻開爭辯。其實這已經(jīng)不是第一家客戶 與我談論精益與六西格瑪?shù)脑掝}了，很多客戶在工程推動中，都會有意無意提起 這樣的話題。雖然這個話題在網(wǎng)絡(luò)上的爭辯篇章不計其數(shù)，但客戶就想從顧問的

6、 身上得到答案。關(guān)于精益與六西格瑪，本人歷經(jīng)兩個精益六西格瑪工程，從生疏T熟識，從熟識 T厭煩，從厭煩再學習，頗為感受。6年前我詢問剛?cè)胄袝r，學的是6sigma的詢問套路：DMAIC （定義、測量、分析、 改進 掌握），當時按此詢問套路，每個階段設(shè)置一個月的周期，每個周期進行 一次節(jié)點的發(fā)表，每個節(jié)點發(fā)表經(jīng)過顧問及客戶雙方確認后進入下一階段。當時 跟著高級工程經(jīng)理做過幾個工程，有勝利的，也有失敗的。但但凡失敗的工程， 客戶在最初一個月中都有相同的一句話“都一個月了，怎么還在收集數(shù)據(jù)呢？” 言語中，客戶工程組成員都快認為精益就是舍命收集數(shù)據(jù)。后來獨立操作工程時, 就始終在檢討與反思，慢慢地拋棄了

7、 DMAIC （定義測量、分析、改進、掌握） 繁雜的數(shù)據(jù)收集及改善工具套路，轉(zhuǎn)而從精益原那么與體系動身，主抓模塊詢問與 快贏機會改善。短、平、快的精益詢問效果立竿見影，客戶的埋怨聲也少了很多。 當時確實認為精益比六西格瑪管用，精益比六西格瑪更好。4年前參與一個家電企業(yè)的六西格瑪詢問時，轉(zhuǎn)變了我對六西格瑪?shù)目捶?；客戶方上至老總，下至基層的班組長對六西格瑪學問的把握，問題的剖析，對六西格 瑪綠帶培訓的狂熱，自覺報名擔當工程組組長（15個工程組有10個組長均是自 覺報名擔當，還有局部人跨部門擔當工程組長），讓我感到從未有的驚詫。也促 使我回過頭來重新打量六西格瑪?shù)脑儐柲Ｊ?。不管是精益還是6西格瑪，要

8、想在企業(yè)中實施勝利，首要的因素是上層領(lǐng)導的支 持與決心。脫離這個層面來談任何工具也好 生產(chǎn)方式也好，都是流于形式的。 上述那家家電企業(yè)，能給人一種驚詫感，主要是集團領(lǐng)導的重視，領(lǐng)導們也始終 強調(diào)只要根據(jù)DMAIC的思路進行刨根究底，就能到達預定的目標。領(lǐng)導認可這個 思路，那一切就不言而喻。同樣對于精益來講，領(lǐng)導不認可精益的原那么與方法， 說再多也是枉然。故精益與六西格瑪在企業(yè)中能否實施下去，以及哪個更適合， 首要的還是要看高層領(lǐng)導的認可程度與支持力度。通過以上的簡潔闡述,大家可能會認為既然分不出優(yōu)劣,為啥在在現(xiàn)實中,給人 的感覺似乎就是精益比六西格瑪管用。關(guān)于這個問題,個人的總結(jié)就是:要區(qū)分

9、我們處在什么樣的行業(yè)。不管是沿海還是內(nèi)地，多數(shù)的企業(yè)還是處于原生態(tài)至粗放式管理階段，假如我們 處在這樣的企業(yè)中，精益比六西格瑪有用。以前常常有六西格瑪詢問的同事說：“在粗放式的離散型企業(yè)中，我們常常拿著大炮打蚊子，注定是花費大，成效少?！?認真探究就會挖掘出問題的真因：六西格瑪來源于品質(zhì)管理，DMAIC （定義測 量 分析 改進 掌握）遵循著嚴格的規(guī)律思路。以前做六西格瑪工程時，我們 從定義Y開頭，就需要不斷的進行數(shù)據(jù)收集與分析，而且需要收集到肯定的樣本 數(shù)據(jù)后才會讓分析變得有效。當一個階段完成后會進入到下一個階段，但每個階 段的均是有規(guī)律聯(lián)系的，假如前面的數(shù)據(jù)存在問題，就無法進行到下一個階段

10、， 輔導均是以工程組提供的數(shù)據(jù)進行的。然而本人經(jīng)受的工程，企業(yè)連基本的數(shù)據(jù)體系都未建立，就算有些企業(yè)建立了數(shù) 據(jù)體系，但是數(shù)據(jù)的真實性卻難以保證，這就注定了前期需要花費很長的時間來 建立這些數(shù)據(jù)體系并保證數(shù)據(jù)系統(tǒng)的真實性，但是數(shù)據(jù)體系的建立也并非一日之 功，其結(jié)果注定我們做六西格瑪工程時至少要經(jīng)受5個月的漫長道路（而且是一 切方案均在顧問的掌控中）。而在這漫長的道路上，工程組受到工程時間的限制, 領(lǐng)導的急躁及顧問老師的不停跟催，局部工程組隨之變樣，有時為了迎合顧問老 師只注意數(shù)據(jù)的狀況，開頭編造數(shù)據(jù)，后續(xù)的結(jié)果就與詢問的本意偏離了。于是到后來就消失很多人開頭厭惡六西格瑪，甚至厭煩詢問。六西格瑪沒有到達 預定的結(jié)果，個人認為與六西格瑪本身并沒有多大的關(guān)系，問題的關(guān)鍵是企業(yè)在 粗放式管