組織變革過程中的阻力及對(duì)策

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)組織變革過程中的阻力及對(duì)策謝君摘要 為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻是曇花一現(xiàn)？21世紀(jì)是變革的世紀(jì)，組織為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，必須進(jìn)行變革。變革，雖然會(huì)有失落、有痛苦，但它更將創(chuàng)造機(jī)會(huì)、創(chuàng)造新的價(jià)值。兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。因此，面對(duì)變革過程中的阻力，高效合理的對(duì)策將成為成功的關(guān)鍵。關(guān)鍵詞 變革 阻力 對(duì)策組織是人們?cè)谝欢ㄉ鐣?huì)環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組成的相對(duì)穩(wěn)定的群體。然而，由于受外部環(huán)境因素

2、（宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、環(huán)境資源的影響、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變）及內(nèi)部環(huán)境因素（組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速?zèng)Q策的要求、提高組織整體管理水平的要求）的影響，組織為了提高其自身的適應(yīng)能力，必須進(jìn)行人員、結(jié)構(gòu)以及技術(shù)與任務(wù)的變革。就總體而言，變革將使組織獲得新的活力，也將使組織的管理與分配機(jī)制更趨合理與公平，最大限度地提高運(yùn)營(yíng)管理水平、組織精神與文化的凝聚力、產(chǎn)品開發(fā)及市場(chǎng)拓展與獲利能力。就員工個(gè)體而言，管理變革過程中人力資源的優(yōu)化配置、績(jī)效考核及分配體系的公平趨向與關(guān)聯(lián)性等等，將使員工獲得發(fā)揮自身特長(zhǎng)與能力的最佳環(huán)境，激發(fā)員工個(gè)人的積極性與創(chuàng)新

3、精神。一組織變革過程中的阻力目前，“擁抱變革”已成為管理學(xué)中的陳詞濫調(diào)，那什么是組織變革呢？組織變革就是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中的崗位，機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。組織變革不僅是對(duì)組織中崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，而且是以組織中活動(dòng)的內(nèi)容甚至方向變動(dòng)為基礎(chǔ)進(jìn)行的上述調(diào)查。這種調(diào)查必然會(huì)導(dǎo)致不同活動(dòng)在組織中的相對(duì)重要性發(fā)生變化，從而不同組織部門及其成員在組織中的相對(duì)權(quán)力和利益地位也發(fā)生變化。因此，任何組織變革都可能會(huì)遇到來自組織成員個(gè)人或群體因?qū)ψ兏锊淮_定后果的擔(dān)憂而引發(fā)的阻力。顯性阻力（1）過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而改革要求人們調(diào)

4、整不合理或落后的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更新過去的管理觀念，工作方式。在對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)尤其是員工間的磨合期中，極易發(fā)生利益沖突。2. 隱性阻力（1）厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理，因循守舊的習(xí)慣。（2）變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)未來不確定性的擔(dān)憂、對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕。（3）隨著利益差距的拉大，一些能力有限的員工必然會(huì)對(duì)改革產(chǎn)生抵觸情緒。二組織變革過程中的對(duì)策變革不是一個(gè)單獨(dú)行動(dòng)的過程，只是針對(duì)組織結(jié)構(gòu)的改革或改革人力資源的利用狀況，這種某一個(gè)單獨(dú)行動(dòng)的過程的變革不能稱為變革。實(shí)質(zhì)上，變革是對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行整個(gè)流程的改革，對(duì)這個(gè)流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)做手術(shù)。只見樹木不見林的做法是不可取的。因此，變革需要從宏觀整體上來把握，盡

5、量做到面面俱到。變革策略 漸進(jìn)式策略大刀闊斧的改革是一把雙刃劍，它既可以給組織帶來生機(jī)，也可能為加速組織機(jī)體死亡的催化劑。相比起來，漸進(jìn)式的變革反而容易成功，豐田汽車社長(zhǎng)張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要的是要選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但可以在日常工作的方法中進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要。”積少成多的變革最不容易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可以化解企業(yè)潛在的危機(jī)，在這方面，華博管理咨詢公司就是一個(gè)很好的例子。（2）時(shí)機(jī)策略變革需要恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，成功的變革，正如人們所說的那樣，是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做恰當(dāng)?shù)氖虑椤?3)實(shí)力策略組織只有充分估計(jì)自己的實(shí)力，合理的

6、做出部分變革，才不至于一失足成千古恨。例如，家電企業(yè)樂華。(4)內(nèi)部調(diào)整策略在任何組織中，變革都會(huì)引起組織形態(tài)的變化。在成功的變革中， 內(nèi)部整合往往與變革緊密相隨，其作用就在于當(dāng)變革引起內(nèi)部的不平衡的時(shí)候，通過內(nèi)部的調(diào)整，逐步達(dá)到一種新的平衡。實(shí)際上，內(nèi)部整合就是在變革前的組織形態(tài)平衡與變革后的組織形態(tài)平衡的一種潤(rùn)滑劑和調(diào)控器。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)今世界的商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)模式時(shí)刻都在變化，現(xiàn)在的組織無法維持“一成不變”的日常工作模式，持續(xù)變革成了組織的常態(tài)。在這種情況下，組織迫切需要迅速轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織（進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的組織，它不斷的變革自身以更加有效地管理知識(shí)），在組織內(nèi)構(gòu)建學(xué)習(xí)體系，有效的提

7、高員工能力和企業(yè)績(jī)效，幫助組織更快地適應(yīng)變化和挑戰(zhàn)。創(chuàng)新組織文化 組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。它具有某種程度的強(qiáng)制性和改進(jìn)性，幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?dòng)，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境的變化。研究發(fā)現(xiàn)，來自于高層管理層的支持是戰(zhàn)勝變革阻力的關(guān)鍵因素，它起到了88%的作用。因此，組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠做到不僅為變革和領(lǐng)導(dǎo)力提升準(zhǔn)備好資金，還必須要身體力行地在組織中發(fā)展和規(guī)劃這種行為。豐富的創(chuàng)新資源和堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)研究表明，在官僚制組織中，管理人員較多，“管理”資源較豐富，所以有關(guān)政策、規(guī)章和控制系統(tǒng)的變革較容易自上而下的實(shí)施；而在有機(jī)式組織中，基層操作人員較多，“技術(shù)”資源較為豐富。因此，有機(jī)式結(jié)構(gòu)能夠?yàn)樽韵露系膭?chuàng)新提供更多的機(jī)會(huì)和條件，更傾向或更容易實(shí)施創(chuàng)新。俗話說，“變則通，通則久”。21世紀(jì)是變革的世紀(jì)。只有勇于變革才不會(huì)遭到歷史的淘汰，基業(yè)長(zhǎng)青來自主動(dòng)變革。參考文獻(xiàn)周三多，管理學(xué)，高等教育出版社，2010劉志偉，企業(yè)生存策略，中國(guó)紡織出版社，2005楊堅(jiān)爭(zhēng)，當(dāng)代西方經(jīng)濟(jì)管理，人民中國(guó)出版社，1993【美】路易斯.卡特 大衛(wèi).烏爾里克 馬歇爾.戈德史密斯,公司轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005【美】保羅.F.布勒 蘭德爾.S.斯庫勒，組織變革中的人力資