創(chuàng)建二十一世紀(jì)的采購組織

1、.：.；創(chuàng)建二十一世紀(jì)的采購組織 為了充分發(fā)揚(yáng)采購職能的作用，業(yè)績(jī)杰出的企業(yè)重新定義它的職責(zé)并確保其目的與企業(yè)戰(zhàn)略堅(jiān)持一致。十年來全球化推進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)曾經(jīng)使世界各地的高層管理者高度關(guān)注經(jīng)過合理運(yùn)用采購和供應(yīng)管理來實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略效益。其中包括更具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈、經(jīng)過改良的產(chǎn)品開發(fā)以及更快的產(chǎn)品上市時(shí)間還包括在低本錢國家采購帶來的重要本錢優(yōu)勢(shì)。然而，常見的是，高管人員有關(guān)采購的思想方式的演化尚沒有轉(zhuǎn)換為結(jié)果。人才的匱乏使很多企業(yè)的改良任務(wù)偏離軌道，而還有一些企業(yè)那么深受采購與企業(yè)戰(zhàn)略不一致或由于較低或誤導(dǎo)的目的所致的不協(xié)調(diào)之苦。我們的首席采購官CPO全球調(diào)查顯示，在很多企業(yè)，采購的職能并未從其狹義的事務(wù)性

2、來源上有多大改動(dòng)，還不過是作為資料、 部件和效力的購買者在發(fā)揚(yáng)作用 HYPERLINK china.mckinseyquarterly/Public_Sector/Management/Inventing_the_21st-century_purchasing_organization_2053 l foot1#foot1 1。但是，一些采購和供應(yīng)管理組織正在經(jīng)過把該職能推到更高的程度來吸引首席執(zhí)行官的留意。經(jīng)過把它們的活動(dòng)與它們的內(nèi)部客戶的活動(dòng)更加嚴(yán)密地結(jié)合，一些采購部門曾經(jīng)在非傳統(tǒng)領(lǐng)域例如，營銷或衛(wèi)生福利繼續(xù)不斷地削減本錢，而在這些領(lǐng)域，過去的優(yōu)化任務(wù)曾經(jīng)失敗過。還有一些采購部門走得更遠(yuǎn)，

3、運(yùn)用它們的洞察力挑戰(zhàn)和改良消費(fèi)或管理活動(dòng)。此外，還有些采購部門運(yùn)用采購作為創(chuàng)新的跳板，利用有形和無形商品更廣泛的供應(yīng)群來加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。雖然在我們研討的企業(yè)中，還沒有一家充分發(fā)掘出采購和供應(yīng)管理的全部潛力，但研討一下杰出企業(yè)的做法可以提示要到達(dá)那個(gè)目的需求做些什么。首先，一流的采購組織經(jīng)過同時(shí)提高采購人才的采購技藝并探求為一個(gè)共同目的而在整個(gè)組織中聯(lián)絡(luò)員工的巧妙方法，對(duì)人才采用一種更加嚴(yán)厲的方法。其次，這些企業(yè)確定宏偉的遠(yuǎn)大志向并制定目的以平衡它們的未來愿景，與此同時(shí)，把任務(wù)的重點(diǎn)明晰地放在如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大志向上。最后，一流的采購組織特別強(qiáng)調(diào)把它們的采購任務(wù)與企業(yè)的戰(zhàn)略目的更嚴(yán)密地堅(jiān)持一致，在更

4、多利用當(dāng)今本錢節(jié)省時(shí)機(jī)的同時(shí)，為在全球化加劇時(shí)獲得更大的收獲做好本身定位。這些開創(chuàng)型組織正在為一種更好的采購方法一種平庸的企業(yè)不應(yīng)忽視的方法奠定根底。采購的問題所在采購作為一種削減本錢手段的這種戰(zhàn)略潛力并非。畢竟，在購買商品和效力上的支出可以占一個(gè)企業(yè)總本錢的70，因此，企業(yè)指點(diǎn)者很早就曾經(jīng)清楚，采購的改良可以直接改善企業(yè)盈虧情況 HYPERLINK china.mckinseyquarterly/Public_Sector/Management/Inventing_the_21st-century_purchasing_organization_2053 l foot2#foot2 2。因此

5、，采購的職責(zé)不斷圍繞控制本錢的想法開展。比如，迫使外部供應(yīng)商降價(jià)，或制定流程以限制“我行我素的浪費(fèi)支出。如今，這類根本做法在一系列供需方環(huán)境中仍是必不可少的供方主要經(jīng)過控制價(jià)錢，需方那么經(jīng)過對(duì)所采購的商品進(jìn)展更好的管理。未能掌握這些根本要點(diǎn)的企業(yè)通常都會(huì)為獲得本質(zhì)性節(jié)省而苦苦掙扎，更不用說見到附加的收益了。然而，對(duì)于很多企業(yè)來說，在采購和供應(yīng)管理上的平均熟練程度掩蓋了一個(gè)棘手的問題：采購的開展并沒有超出它的事務(wù)性的來源。人才短缺是這個(gè)問題的最主要要素。多數(shù)企業(yè)一向忽視人才在采購中的作用。例如，在歐洲一家消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，當(dāng)采購和營銷兩個(gè)團(tuán)隊(duì)試圖確定一項(xiàng)新的采購戰(zhàn)略時(shí)，采購人員對(duì)營銷實(shí)踐知識(shí)的

6、缺乏使他們不能與營銷人員進(jìn)展任何有意義和有成果的對(duì)話?，F(xiàn)實(shí)上，該企業(yè)的高管發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)沒有雇用幾名具有可以更好地了解它們內(nèi)部客戶需求的背景的采購經(jīng)理之前，雙方的建立性對(duì)話是不能夠的。較低的志向和事務(wù)性的思想定勢(shì)是另一個(gè)問題。例如，在一家消費(fèi)品消費(fèi)企業(yè)，采購部門長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)事務(wù)性活動(dòng)主要是處置采購訂單，這導(dǎo)致管理層不情愿委托給采購部門一系列范圍較寬的集中采購時(shí)機(jī)，假設(shè)不是這樣，它們是能夠“擁有這些時(shí)機(jī)的。取而代之的是，這些責(zé)任被低效地分散到其他幾個(gè)業(yè)務(wù)部門，直到最終經(jīng)過艱苦的重組措施來處理這個(gè)問題。當(dāng)采購部門的活動(dòng)偏離企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，在組織之間的相互聯(lián)絡(luò)上就會(huì)發(fā)生困難。在業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)中，當(dāng)企業(yè)未能在

7、戰(zhàn)略規(guī)劃的早期階段讓采購部門參與時(shí)，這個(gè)問題就出現(xiàn)了。其不良后果在整個(gè)組織中顯現(xiàn)。例如，一家大型歐洲企業(yè)在引入一項(xiàng)早已被其對(duì)手廣泛采用的產(chǎn)品創(chuàng)新的任務(wù)方面落后了兩年多。問題的主要緣由是，該企業(yè)的采購人員一心一意地只關(guān)注價(jià)錢，這構(gòu)成了與擔(dān)任該項(xiàng)創(chuàng)新的供應(yīng)商的緊張氣氛，使協(xié)作成為不能夠的事。在另一家企業(yè)，采購人員對(duì)英語技藝的缺乏使得這個(gè)采購部門根據(jù)其供應(yīng)商的國籍而不是根據(jù)要采購的商品類型來組織它們的采購活動(dòng)。這種構(gòu)造妨礙了企業(yè)為削減本錢對(duì)其供應(yīng)根底進(jìn)展優(yōu)化，而這已成為一個(gè)具有戰(zhàn)略重要性的目的。這種構(gòu)造同時(shí)還使得采購人員難以獲得針對(duì)特定范疇的專業(yè)知識(shí)以及內(nèi)部客戶的信任。同樣，在一家為降低本錢進(jìn)展艱苦

8、重組的企業(yè)，采購人員節(jié)省了一個(gè)業(yè)務(wù)單元的IT開支，卻發(fā)現(xiàn)這與財(cái)務(wù)部門的優(yōu)先重點(diǎn)不協(xié)調(diào)，這種不協(xié)調(diào)使得這種節(jié)省無法到達(dá)企業(yè)的底線效益。因此，該業(yè)務(wù)單元的IT預(yù)算仍堅(jiān)持不變，雖然它本應(yīng)該削減以實(shí)現(xiàn)節(jié)約。超越中心的價(jià)值雖然有些企業(yè)都在躲避這類圈套，以便從采購運(yùn)營活動(dòng)中獲得更多利益。但是，一流的企業(yè)都趨向于經(jīng)過把采購活動(dòng)與企業(yè)內(nèi)部客戶、產(chǎn)品開發(fā)人員和其他職能團(tuán)體的活動(dòng)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，來擴(kuò)展采購職能在他們組織內(nèi)的影響，以便發(fā)現(xiàn)添加價(jià)值的新方法。進(jìn)入非傳統(tǒng)領(lǐng)域一流的采購組織的勝出首先是經(jīng)過將它們的活動(dòng)延伸到過去沒引起留意的領(lǐng)域或曾經(jīng)被證明難以優(yōu)化的領(lǐng)域。例如，在一個(gè)政府機(jī)構(gòu)，采購人員協(xié)助 人力資源人員根據(jù)可選方

9、案對(duì)該機(jī)構(gòu)的福利方案進(jìn)展基準(zhǔn)化。在分析了現(xiàn)有方案的歷史本錢后，該機(jī)構(gòu)的采購團(tuán)隊(duì)與人力資源部門協(xié)作，共同開發(fā)和評(píng)價(jià)各種可選方案，并在采取新方案之前測(cè)試這些方案對(duì)員工的吸引力。采購人員把他們的分析性專業(yè)知識(shí)和評(píng)價(jià)供應(yīng)商以及與供應(yīng)商談判的技藝帶入該工程，而人力資源部門對(duì)設(shè)計(jì)加以正式確認(rèn)落實(shí)。最終的方案比以前的方案節(jié)約本錢大約7，并且員工稱心度提高了25。在另一家企業(yè)，經(jīng)過把法律效力分別到商品化的區(qū)域包括律師助理業(yè)務(wù)和研討需求并為每個(gè)單獨(dú)的區(qū)域建立采購戰(zhàn)略，對(duì)采購職能的合理運(yùn)用協(xié)助 控制了不斷升高的律師效力本錢。同時(shí)，該企業(yè)引入了系統(tǒng)化的業(yè)績(jī)目的如補(bǔ)償平均數(shù)并建立一個(gè)獨(dú)立的法律顧問辦公室，人員由經(jīng)過采

10、購根底知識(shí)培訓(xùn)的律師組成。經(jīng)過這些措施，該企業(yè)將其供應(yīng)商群從900個(gè)整合為9個(gè)，實(shí)現(xiàn)了流程中宏大的節(jié)約。挑戰(zhàn)運(yùn)營體系除了發(fā)現(xiàn)隱藏價(jià)值以外，有些采購組織還與組織中的其他部門親密協(xié)作，挑戰(zhàn)和改良他們向市場(chǎng)交付產(chǎn)品或效力的方式。例如，在一家歐洲企業(yè)集團(tuán)，采購人員推進(jìn)將更多的制造活動(dòng)外包。經(jīng)過根據(jù)外部企業(yè)的才干對(duì)本人企業(yè)的才干進(jìn)展基準(zhǔn)化來確定外包協(xié)作同伴并隨后對(duì)這種協(xié)作關(guān)系進(jìn)展管理，這家企業(yè)把內(nèi)部制造量減少了30，從而大大縮短了產(chǎn)品上市的時(shí)間。此外，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，共享一個(gè)供應(yīng)商改善了兩個(gè)業(yè)務(wù)單元之間過去不友善的關(guān)系。采購人員還可以直接支持其他職能團(tuán)體的目的。有些企業(yè)曾經(jīng)在低本錢國家采用采購中心作為灘頭

11、陣地在那些市場(chǎng)發(fā)明額外的銷售。一流的采購組織更是進(jìn)一步開展這種協(xié)作任務(wù)。例如，在一家快餐連鎖企業(yè)，采購人員與銷售部門協(xié)作設(shè)計(jì)了一種方法，巧妙地動(dòng)態(tài)調(diào)整消費(fèi)者可看到的菜單內(nèi)容。比如，在某星期，采購的蝦比牛肉廉價(jià)，銷售人員可以快速地調(diào)整菜單上產(chǎn)品的陳列，明顯突出蝦類菜的特征反之亦然，從而根據(jù)條件的變化直接影響客戶需求。這種方法使得這家連鎖企業(yè)將利潤最大化，并降低了主要原料供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)?？?jī)效杰出的企業(yè)擴(kuò)展他們視野的才干還會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響。例如，燃料價(jià)錢的高企促使一家航空公司啟動(dòng)了一項(xiàng)由采購牽頭的對(duì)其噴氣機(jī)燃料運(yùn)用進(jìn)展的審核。該航空公司的采購部門與工程師一同組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們的分析結(jié)果隨后壓服了高管

12、對(duì)該公司老舊機(jī)型進(jìn)展投資，延伸節(jié)省燃料的翼梢小翼。這一舉動(dòng)把年度燃料耗費(fèi)降低了3到5個(gè)百分點(diǎn)，并使該公司飛機(jī)的運(yùn)營里程延伸了125英里200公里以上，使該公司開通新的航線成為能夠。為創(chuàng)新引擎添加動(dòng)力供應(yīng)商總是為創(chuàng)新提供關(guān)鍵動(dòng)力，比如，供應(yīng)商是支持產(chǎn)品和過程改良的有價(jià)值之洞見和技術(shù)的潛在源泉。采購人員的作用是作為一家企業(yè)的供應(yīng)群與該企業(yè)價(jià)值鏈其他部分之間的一種根本銜接。一些企業(yè)相當(dāng)有效地利用這種銜接。例如，寶潔公司在公司以外大比例采購產(chǎn)品的宏偉目的曾經(jīng)獲得了令人矚目的成果。它的采購部門在培育該公司受歡迎的產(chǎn)品SpinBrush一種由外部發(fā)明人帶入寶潔的電池驅(qū)動(dòng)的電動(dòng)牙刷，這些發(fā)明人運(yùn)用以前制造電

13、池驅(qū)動(dòng)旋轉(zhuǎn)棒棒糖的技術(shù)發(fā)明了這種產(chǎn)品的早期開發(fā)中扮演了重要角色。蘋果公司利用其供應(yīng)群外包了iPod硬件和軟件的大部分開發(fā)任務(wù)。甚至這種產(chǎn)品的創(chuàng)意也是由一個(gè)外部企業(yè)Tony Fadell帶給蘋果公司的。當(dāng)然，沒有幾家企業(yè)如此徹底地?cái)U(kuò)展了他們的創(chuàng)新方式，在很多情況下，他們這樣做會(huì)是不明智的一家企業(yè)的創(chuàng)新方法必需反映它的行業(yè)、它獨(dú)特的戰(zhàn)略和它的競(jìng)爭(zhēng)位置。然而，有遠(yuǎn)見的采購人員可以與供應(yīng)商嚴(yán)密協(xié)作來鼓勵(lì)產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新節(jié)省資金，甚至能提供戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。例如，在一家高科技企業(yè)，采購人員與一個(gè)供應(yīng)商嚴(yán)密協(xié)作改寫控制一臺(tái)關(guān)鍵消費(fèi)設(shè)備的軟件菜單。此舉作為一項(xiàng)更廣泛的精益消費(fèi)舉措的一部分，最終節(jié)省了設(shè)備操

14、作人員的珍貴時(shí)間，使這些人可以有時(shí)間支持一項(xiàng)重要的工廠擴(kuò)建。到達(dá)目的雖然有幾個(gè)組織正在沿上面討論的思緒獲得相當(dāng)大的提高，但仍沒有一家企業(yè)在任何一個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了它的全部潛力，更不用說在全部領(lǐng)域了。不過調(diào)查這些出色采購組織為何變得鶴立雞群的景象仍可以加深我們對(duì)在采購中實(shí)現(xiàn)更廣泛的勝利所必要的技藝和方法的認(rèn)識(shí)。將采購人員與業(yè)務(wù)部門聯(lián)絡(luò)起來無論怎樣強(qiáng)調(diào)人才在勝利的采購中的作用都不會(huì)過分。在大多數(shù)行業(yè)，商務(wù)談判戰(zhàn)略的運(yùn)用只占影響采購改良要素的2030。其他那么對(duì)產(chǎn)品規(guī)范和需求的管理采購人員掌握深化的職能和門類專業(yè)知識(shí)的實(shí)際做法、他們?cè)诙喾N環(huán)境中運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的才干、以及他們對(duì)企業(yè)更廣泛的目的的了解等。認(rèn)識(shí)到

15、這種現(xiàn)實(shí)，一流的企業(yè)首先是聘用對(duì)重要的支出門類有深化了解的人才例如，碳復(fù)合資料人才之于航空公司，市場(chǎng)營銷人才對(duì)于電信公司。經(jīng)過顯示出偏愛雇用專家的劇烈傾向，這些企業(yè)可改良采購在內(nèi)部業(yè)務(wù)單元中的可信度并營造一種培育協(xié)作的環(huán)境。最好的采購團(tuán)隊(duì)積極地從它們本人企業(yè)內(nèi)部招募這樣的專業(yè)人員，例如經(jīng)過尋覓一名有才干的開發(fā)工程師來管理企業(yè)電器部件的采購，或?qū)ひ捯幻呒?jí)IT專業(yè)人員來開發(fā)采購企業(yè)所需技術(shù)的戰(zhàn)略。無論企業(yè)在何處尋覓這些專家，我們的證據(jù)顯示，雇用他們的益處是宏大的圖1。一流的采購團(tuán)體還運(yùn)用系統(tǒng)化的人才開展方案，這有助于采購人員加強(qiáng)他們的商業(yè)敏銳度并建立與內(nèi)部客戶的關(guān)系。對(duì)于有開展前景的新招的大學(xué)畢

16、業(yè)生，這種培訓(xùn)可以采取提供各種運(yùn)作閱歷的崗位輪替方案的方式。對(duì)于長(zhǎng)期雇用的員工，有些企業(yè)制定了特殊的培訓(xùn)方案。例如，一家大型物流集團(tuán)疑心中心采購部門對(duì)相關(guān)技藝的缺乏正在妨礙其與一個(gè)重要業(yè)務(wù)單元的互動(dòng)。因此，這個(gè)集團(tuán)建立了一所兩年制的“培訓(xùn)學(xué)院，這所學(xué)院向潛力好的人選提供教室內(nèi)培訓(xùn)、聚焦于特定產(chǎn)品類別的研討會(huì)，以及個(gè)性化的開展方案。這個(gè)集團(tuán)還制定了嚴(yán)厲的規(guī)范來確保管理采購工程的采購人員具有除工程管理、溝通和指點(diǎn)技藝以外的適當(dāng)?shù)穆毮苤R(shí)。如今，這個(gè)集團(tuán)的采購人員被那個(gè)業(yè)務(wù)單元看作同事現(xiàn)實(shí)上，一些采購人員曾經(jīng)被用來擔(dān)任該業(yè)務(wù)單元的某些指點(diǎn)角色，采購與內(nèi)部客戶之間的協(xié)作得到大大的改善。一流的企業(yè)還積極

17、地把采購人員與他們企業(yè)內(nèi)的其他部門聯(lián)絡(luò)起來。有些企業(yè)經(jīng)過工程設(shè)計(jì)、消費(fèi)制造、市場(chǎng)營銷或質(zhì)量管理角色對(duì)關(guān)鍵人員進(jìn)展輪換，而一切企業(yè)都經(jīng)過建立長(zhǎng)期的交叉職能團(tuán)隊(duì)來構(gòu)成采購人員與這些領(lǐng)域之間的協(xié)作關(guān)系。這些由采購人員指點(diǎn)并按照支出類別組織的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)采購活動(dòng)的中流砥柱。例如，他們可以定義必要產(chǎn)品和效力的規(guī)范，制定采購戰(zhàn)略，以及從事供應(yīng)和市場(chǎng)分析。按照這種方式，一家大型歐洲制造商建立了50多個(gè)這種團(tuán)隊(duì)，讓它們擔(dān)任發(fā)現(xiàn)節(jié)約的時(shí)機(jī)和開發(fā)新的采購戰(zhàn)略。在九個(gè)月內(nèi)，這些團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的洞見、分析和商業(yè)思想為該企業(yè)節(jié)省了一億歐元，并且這種結(jié)果未必少見?，F(xiàn)實(shí)上，我們估計(jì)，利用交叉職能團(tuán)隊(duì)幾乎可以使一項(xiàng)節(jié)約舉措的

18、影響翻番圖2。美國的伊利諾州政府最近啟動(dòng)了一項(xiàng)采購轉(zhuǎn)型方案，它雇用一個(gè)由諸如衛(wèi)生保健、員工福利、效力承包、IT和知識(shí)管理等領(lǐng)域的專家組成的團(tuán)隊(duì)。在接受了有關(guān)采購的強(qiáng)化“兵營式培訓(xùn)后，這些專家指點(diǎn)各團(tuán)隊(duì)在兩年時(shí)間里協(xié)助 節(jié)省了將近3億美圓。為了在機(jī)構(gòu)和部門之間共享信息，有一個(gè)團(tuán)隊(duì)新知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了基于網(wǎng)絡(luò)的工具，把有關(guān)供應(yīng)商才干、行業(yè)業(yè)績(jī)和采購工具的數(shù)據(jù)集合到一同。既要目的遠(yuǎn)大，又要腳踏實(shí)地最好的采購團(tuán)隊(duì)努力轉(zhuǎn)變它們?cè)诮M織中的角色，并且這種努力以很高的目的開場(chǎng)。例如，在績(jī)效杰出的采購團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員比起低效團(tuán)隊(duì)的成員更能夠把本錢削減看作實(shí)現(xiàn)的更廣泛影響的一個(gè)重要雖然并不完美的階石。一流的企業(yè)不

19、光把采購視為組織的商業(yè)良知，還把它視為競(jìng)爭(zhēng)的耳目觸角。然而，這些團(tuán)隊(duì)用一種注重實(shí)效的方法支持這類遠(yuǎn)大的目的以便實(shí)現(xiàn)它們。通常，向?qū)崿F(xiàn)這種理念的轉(zhuǎn)變起始于如下步驟：首席采購官CPO與首席執(zhí)行官CEO和其他高管親密協(xié)作，制定且隨后實(shí)現(xiàn)積極進(jìn)取的、整個(gè)組織范圍的節(jié)省目的。雖然以本錢開場(chǎng)卻意在超越本錢能夠看起來不符合直覺，但重要的是要認(rèn)識(shí)到：很多業(yè)績(jī)普通甚至低效的采購單位要么不設(shè)定這類目的，要么就設(shè)定不協(xié)調(diào)的目的例如，只涉及少數(shù)支出類別或業(yè)務(wù)單元的運(yùn)用目的。這種理念經(jīng)常導(dǎo)致責(zé)任模糊、急迫感減弱，從而使得結(jié)果未能實(shí)現(xiàn)或不能繼續(xù)。相比之下，當(dāng)CPO與其他高管協(xié)作支持那些跨越組織和產(chǎn)品線界限的目的時(shí)，不僅節(jié)

20、省的潛力是宏大的，而且能為采購人員發(fā)明一個(gè)取信于其他業(yè)務(wù)單元的時(shí)機(jī)。例如，前面提到的那個(gè)大型歐洲制造商就是遵照這條道路。在制定了將所采購商品的支出降低13的目的并采取一項(xiàng)有力的交叉職能舉措來支持該目的后，CPO察看到，采購團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)單元的關(guān)系大有改善，且其更遠(yuǎn)大的目的獲得了牽引力。隨著該舉措的進(jìn)展，在設(shè)計(jì)和制造過程早期與供應(yīng)商親密協(xié)作的益處變得明晰可見，最初抵抗這些變革的高級(jí)工程師們也開場(chǎng)回心轉(zhuǎn)意?，F(xiàn)實(shí)上，變革開場(chǎng)后不到一年，CPO就發(fā)現(xiàn)，有幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的一流工程師實(shí)踐上都懇求參與這個(gè)新采購團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)挪動(dòng)通訊公司，新任命的首席采購官CPO制定了宏偉的目的，這位CPO立刻并公開地承當(dāng)了在一項(xiàng)新的重組方案中確定的削減本錢的大部分責(zé)任。在實(shí)現(xiàn)目的后，這個(gè)部門開場(chǎng)著手將其作為企業(yè)的購買者的角色向一個(gè)交叉職能協(xié)作同伴的角色轉(zhuǎn)變，并且在這個(gè)過程中獲得了僅在四年前都不可想象的責(zé)任包括企業(yè)手機(jī)產(chǎn)品組合的決策權(quán)。讓采購與戰(zhàn)略堅(jiān)持一致正如上述挪動(dòng)通訊公司的閱歷闡明的那樣，一旦績(jī)效杰出的采購團(tuán)隊(duì)建立了發(fā)明價(jià)值的記錄并且變?yōu)榻M織內(nèi)的協(xié)作同事，它們就可以開場(chǎng)實(shí)現(xiàn)它們更廣泛的戰(zhàn)略潛力。這種新角色必需由CPO和其他高管加以規(guī)定并在整個(gè)企業(yè)進(jìn)展溝通，以便使這個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和決策權(quán)得到業(yè)務(wù)單元的了解和接受。當(dāng)然，采購部門新責(zé)任的細(xì)節(jié)將隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目的而變化，例如，企業(yè)是追求