企業(yè)管理案例分析的課件

1、案例分析固定工資與傭金制1 白秦銘在大學(xué)時代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生。他的專業(yè)是日語，不知怎的畢業(yè)后被一家中日合資工資招為銷售員了。小白對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員的發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。 剛上崗的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商戶們搞熟了，他的銷售額逐漸上升了。到第三年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公

2、司的政策是不公布每個人的銷售額，也不鼓勵相互比較，所以他還不能很有把握的說自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%,但是到了九月初他就完成了去年的銷售定額。雖然他對同事們不露聲色，不過他冷眼旁觀，沒發(fā)現(xiàn)什么跡象說明他們中有所回已接近完成自己的定額。此外，十月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語作的匯報(bào)后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣棒的推銷明星就好了?！卑?例2 今年，公司又把他的定額在提高了15%。盡管一開始不如去年順手，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中

3、旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家各自干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和嘉獎活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人都知道每人銷售情況 ，還可以表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員什么的。想到自己公司的這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時，他并不關(guān)心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也高大鍋飯了？應(yīng)該按勞付酬嘛。 上星期，他主動去找了那位

4、日方銷售經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色。昨天，令公司經(jīng)理吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。案 例3問 題：問題一問題二 小白為什么要跳槽？ 如果你是銷售經(jīng)理，你如何處理小白的建議？4含 義： 是指無論銷售人員的銷售額是多少，其在一定的工作時間之內(nèi)都獲得固定數(shù)額的報(bào)酬，即一般所謂的計(jì)時制。固定報(bào)酬的調(diào)整主要依據(jù)對銷售人員的表現(xiàn)及銷售結(jié)果的評價(jià)。固 定 工 資 制5固 定 工 資 制 的 特 點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)易于操作，且計(jì)算簡單員工收入有保障，有安全

5、感適用于需要集體努力的工作缺乏激勵作用，不利于業(yè)績提升有薄待績優(yōu)者而厚待績差者之嫌，缺乏公正；若不公平長期存在，則銷售人員流動率將增高，而工作效率最高的人將首先離去6含 義： 也叫“提成制”，是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報(bào)酬的一種工資制度，它是根據(jù)業(yè)績確定報(bào)酬的一種典型形式，主要用于銷售人員的工資支付制度。傭 金 制7傭 金 制 的 特 點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)報(bào)酬明確地同績效掛鉤，銷售人員為得到更多的報(bào)酬，會努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn)企業(yè)市場份額的迅速擴(kuò)大計(jì)算簡單，易于為銷售人員理解，管理和監(jiān)督成本較低會導(dǎo)致銷售人員只注重?cái)U(kuò)大銷售額，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品市場風(fēng)險(xiǎn)性大，有可能

6、造成銷售人員收入的忽高忽低8公平理論是由美國學(xué)者亞當(dāng)斯在綜合有關(guān)分配的公平概念和認(rèn)知失調(diào)的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)60年代提出的一種激勵理論。該理論認(rèn)為，對自己的報(bào)酬的知覺和比較的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張，當(dāng)事人采取某種行動以恢復(fù)心理平衡。如果報(bào)酬公平，當(dāng)事人就會獲得滿足感，從而激勵當(dāng)事人的行為。公 平 理 論9不 公 平 的 后 果改變付出（消極怠工） 改變結(jié)果：改變自己的產(chǎn)出改變自我認(rèn)知（如夸大自己的貢獻(xiàn)）離開原有環(huán)境（調(diào)職） 另選比較對象后果10馬 斯 洛 需 求 層 次 理 論一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力包括成長、發(fā)展、充分發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)

7、理想等方面涉及自尊和受人尊敬兩方面包括自尊自立、成就感、榮譽(yù)感、地位、權(quán)力的認(rèn)可等從社交活動中得到別人信任、支持、友誼和認(rèn)同，建立融洽的人際關(guān)系最基本、最迫切的需求，包括衣食住行等方面自我實(shí)現(xiàn)在生理和心理方面需求保護(hù)，避免傷害的需求尊 重社 交安 全生 理11小 白 跳 槽 的 制 度 原 因小白在剛剛大學(xué)畢業(yè)后由于工作能力和自信心的缺乏，所以選擇了固定工資制，在這時，他覺得當(dāng)時公司所支付給他的報(bào)酬與自己的能力相比是比較合理與公平的。然而，隨著他自己個人財(cái)富的積累和增加，工作能力的提高，以及他與其他公司職工的比較，他覺得目前的付酬制度已經(jīng)無法在達(dá)到自己內(nèi)心對公平的重新理解，于是開始不滿。固定工

8、資公平問題12小 白 跳 槽 的 管 理 原 因Description of the companys sub contents沒有根據(jù)環(huán)境的變化而進(jìn)行管理的適當(dāng)調(diào)整管理者管理意識不強(qiáng)，不具備較強(qiáng)的溝通意識沒有做好競爭對手薪酬的調(diào)查分析沒有適當(dāng)?shù)募顔T工，缺少激勵機(jī)制13小 白 跳 槽 的 心 理 原 因人的需要分為五個層次五種需要由低級到高級發(fā)展并依次提高已滿足的需要不再具有激勵作用，只有未滿足的需要才具有激勵作用人們的行為是由優(yōu)勢需要決定的若優(yōu)勢需要長期得不到滿足，會引起人的一系列無理行為或個性的缺陷馬斯洛需求層次理論 小白的跳槽正是因?yàn)樗谧鹬睾妥晕覍?shí)現(xiàn)方面的優(yōu)勢需要一直得不到滿足，所以

9、才會做出離職的決定14銷 售 經(jīng) 理 的 解 決 方 案多與下屬溝通，了解他們的物質(zhì)需求和精神需求變更薪酬制度，在固定工資制基礎(chǔ)上實(shí)行傭金制對相關(guān)競爭的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查塑造良好的企業(yè)文化增進(jìn)與員工之間的感情在公司內(nèi)部的宣傳中強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)勢方 案15Step 1Step 2Step 3適用于一般員工 固定工資制適用于優(yōu)秀員工 固定工資制+傭金制 適用于核心員工及管理層 給予一定的公司股份關(guān) 于 完 善 薪 酬 制 度 的 建 議16 管是控制，理是訓(xùn)練； 管是壓力，理是疏導(dǎo)； 管是條條框框中規(guī)中矩， 理是苦口婆心指引成長。 只管不理，企業(yè)不是在沉默 中爆發(fā)，就是在沉默中滅亡。案 例 引 發(fā) 的 思 考17事地信息時財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)管理環(huán)境管理信息管理人事管理時間管理財(cái)物人企 業(yè) 的 核 心人1