規(guī)章制度管理的游戲規(guī)則

1、制度治理的游戲規(guī)則制度治理的游戲規(guī)則 實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo) 企業(yè)是建立在消費(fèi)需求基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)組織。隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)日益千變?nèi)f化：首先是企業(yè)存續(xù)的基礎(chǔ)發(fā)生深刻的變化消費(fèi)需求趨層次化、多樣化和不確定化；其次，企業(yè)所處的價(jià)值鏈上諸多資源供應(yīng)商、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道終端對(duì)利益的索取也相應(yīng)地發(fā)生著變化；更兼社會(huì)政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)等一系列外部因素的變化，企業(yè)維持生存、謀求更大進(jìn)展的外部環(huán)境壓力與日俱增。因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)必須“內(nèi)外兼修”：對(duì)外經(jīng)營(yíng)要識(shí)規(guī)則、守規(guī)則、用規(guī)則、甚至能制造規(guī)則，才能較好的解決市場(chǎng)生存問(wèn)題；對(duì)內(nèi)治理方面則要訂制度、修制度、變制度，從而適應(yīng)外部變化，解決

2、組織運(yùn)作的秩序和效率的問(wèn)題。從本質(zhì)上講，企業(yè)的內(nèi)部制度確實(shí)是市場(chǎng)運(yùn)作關(guān)系和機(jī)制的濃縮與再現(xiàn)。企業(yè)如不能順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化、及時(shí)甚至超前地解決內(nèi)部規(guī)則調(diào)整、修改或重新設(shè)立問(wèn)題，那么其自身的“小”經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就無(wú)法與外部市場(chǎng)的“大”經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效地、動(dòng)態(tài)地、良好地對(duì)接及耦合，因此就談不上什么“適應(yīng)市場(chǎng)”，那么組織的破敗也只是在轉(zhuǎn)眼之間了。首先，盡管內(nèi)部規(guī)則的更改源于外部環(huán)境的變化，但由于人們觀看力、思辨力、信息獵取的差異，對(duì)變化“從量變到質(zhì)變”的過(guò)程及外在表現(xiàn)形式或初期征兆在發(fā)覺(jué)的時(shí)刻上有先后之分；其次面對(duì)差不多發(fā)生了的變化，由于既得利益的不同，應(yīng)變能力的差異，人們對(duì)此亦會(huì)站在不同的立場(chǎng)上發(fā)表不同的

3、見(jiàn)解，采取不同的措施；間或引起沖突在所難免，并會(huì)形成內(nèi)部群體對(duì)組織變革行為思想上、心態(tài)上以及言行上的障礙，這是“人之天性”所致。因此“企業(yè)實(shí)際確實(shí)是人與人組合，是建立在一定企業(yè)制度基礎(chǔ)上的人與人的組合體。從那個(gè)意義上講，如何界定人與人的關(guān)系，就成為了我們制度建設(shè)的重要內(nèi)容?！碑?dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營(yíng)治理理念十分盛行，但具體“以人為本”的操作卻模糊不清，想必應(yīng)該是“仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智”吧！竊以為，所謂的“以人為本”即“對(duì)外，經(jīng)營(yíng)人性；對(duì)內(nèi)，治理人性”。從外部看，客戶需求及消費(fèi)者的價(jià)值取向?yàn)椤叭诵浴彼拢粡膬?nèi)部看，組織運(yùn)作效率、治理成效也深受組織成員所信奉的經(jīng)營(yíng)理念、所遵循的價(jià)值準(zhǔn)則、所依靠的倫理

4、關(guān)系的阻礙和支配，而這些都越不出“人性”的范疇。因而，要保持組織目標(biāo)的積極穩(wěn)妥的實(shí)現(xiàn)，作為處理具體事務(wù)的治理人員，首先應(yīng)該了解和掌握一定的治理心理學(xué)知識(shí)和技巧，從人性的角度看待沖突，分析現(xiàn)象、鎖定癥結(jié)以便有針對(duì)性地采取相宜的措施，更準(zhǔn)確把握變更的時(shí)機(jī)，穩(wěn)健地駕馭實(shí)踐進(jìn)程。橫山法則自發(fā)操縱是最有效操縱橫山法則最有效并持續(xù)不斷的操縱不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自發(fā)操縱。由被監(jiān)督而可怕動(dòng)身，到養(yǎng)成適應(yīng)，到適應(yīng)成自然，到自發(fā)地按照規(guī)則辦事從那個(gè)過(guò)程中，你感受到什么了么？嗯，自發(fā)的，是層次最高的，同時(shí)，對(duì)一個(gè)治理者來(lái)講，這也是最劃算的治理。但你什么都不做，就能奢望職員自發(fā)地為你賣(mài)力工作么？自發(fā)，事實(shí)上是

5、培養(yǎng)出來(lái)的。 選美標(biāo)準(zhǔn) 森林里的動(dòng)物們預(yù)備進(jìn)行選美大賽，專(zhuān)門(mén)多動(dòng)物都報(bào)名參賽，吵吵嚷嚷好不喧鬧。由貓頭鷹、麻雀、老鷹、螞蟻、棕熊組成的評(píng)委會(huì)，開(kāi)始安排賽前的預(yù)備工作。這時(shí)，森林之王獅子召集動(dòng)物評(píng)委們，討論如何組織這次選美競(jìng)賽。獅子講：“要選美了，咱們首先要制定出選美的標(biāo)準(zhǔn)什么是美。棕熊，先談?wù)勀愕目捶āＷ匦苤v：“那個(gè)問(wèn)題我差不多想了專(zhuān)門(mén)久了，選美是一件重要的情況，必須慎重。我們?cè)u(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)首先應(yīng)該是軀體健壯。軀體健壯才是美，就像我們熊的家族，個(gè)個(gè)差不多上動(dòng)物界的大力士，我們有一種力量美?！甭槿钢v：“我不同意棕熊的看法。漂亮的動(dòng)物一定要要有漂亮的外表，比如我們鳥(niǎo)類(lèi)家族中的孔雀，她的羽毛多漂亮，氣質(zhì)

6、多優(yōu)雅呀！”老鷹講：“你們講的都不對(duì)，最漂亮的動(dòng)物應(yīng)有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人。而我們鷹的眼睛是最銳利的?！蔽浵佒v：“我不同意你們的看法。內(nèi)在的美，才是最美。我們昆蟲(chóng)世界里的蜜蜂，天天不辭辛勞地工作，那才叫漂亮呢?！必堫^鷹講：“你們的理解都有偏差，最漂亮的動(dòng)物應(yīng)該是對(duì)森林最有貢獻(xiàn)的動(dòng)物。比如啄木鳥(niǎo)，天天忙著捉蟲(chóng)子，沒(méi)有它們的努力，我們生活的環(huán)境就會(huì)專(zhuān)門(mén)糟糕?！痹u(píng)委們你一言我一語(yǔ)，各執(zhí)己見(jiàn)，爭(zhēng)論不休。獅子看大伙兒爭(zhēng)了半天也沒(méi)有個(gè)統(tǒng)一的意見(jiàn)，就講道：“我看大伙兒對(duì)美的認(rèn)識(shí)各有看法。咱們能不能綜合一下，把選美的標(biāo)準(zhǔn)定為：要有熊一樣的力量、孔雀般漂亮的外表、鷹一樣銳利的眼睛、像蜜蜂那樣勤勤懇懇，還要

7、有啄木鳥(niǎo)的奉獻(xiàn)精神。按照如此的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)選，一定能選出最美的動(dòng)物。”獅子講完后，動(dòng)物們面面相覷，不明白講什么好。企業(yè)在進(jìn)行職員績(jī)效考核時(shí)，也常常會(huì)碰到“績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么”，事實(shí)上這與動(dòng)物選美是一樣的道理?？?jī)效最終講的是結(jié)果，然而假如沒(méi)有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，就專(zhuān)門(mén)難公平的評(píng)估職員的業(yè)績(jī)。因此，企業(yè)要提倡什么，贊揚(yáng)什么，都要不有一個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，否則就專(zhuān)門(mén)難進(jìn)行有效的考評(píng)。麥當(dāng)勞進(jìn)入北京之初，曾有一些國(guó)內(nèi)同行到那取經(jīng)，最使他們感到驚奇的是麥錄勞的治理井井有條。餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，職員們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運(yùn)作?？寺蹇苏J(rèn)為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅(jiān)持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實(shí)。就在第一

8、家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)(Q&T Manual)該手冊(cè)詳細(xì)記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項(xiàng)工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取最新治理成果的基礎(chǔ)上，公司每年都要對(duì)該手冊(cè)進(jìn)行修改和完善。40多年來(lái)，營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運(yùn)轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。麥當(dāng)勞的口號(hào)是：“只有一個(gè)風(fēng)味”。不論你到世界的哪個(gè)地點(diǎn)，只要走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，漢堡巨無(wú)霸的味道差不多上一樣的，這也是麥當(dāng)勞品牌的價(jià)值所在。要想做到產(chǎn)品風(fēng)味統(tǒng)一，前提條件必定是標(biāo)準(zhǔn)化，特不是原材料的標(biāo)準(zhǔn)化。為此，麥當(dāng)勞建立了一套嚴(yán)格的采購(gòu)系統(tǒng)。按規(guī)定，餐廳所需原材料不能隨意在市場(chǎng)上采購(gòu)，必須由麥當(dāng)勞分銷(xiāo)中心提供。目前北京

9、麥當(dāng)勞餐廳所需的200多種原材料，確實(shí)是由麥當(dāng)勞設(shè)在北京的專(zhuān)門(mén)分銷(xiāo)中心提供的。分銷(xiāo)中心的原材料則由指定的廠商提供，目前麥當(dāng)勞在北京的供應(yīng)商有十幾家，包括辛卜勞公司、百麥公司、怡斯寶特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞采購(gòu)部負(fù)責(zé)對(duì)廠家的原材料進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督和檢查，發(fā)覺(jué)不合格產(chǎn)品立即退回，并令其更正。如不能在限期內(nèi)更正，則停止廠家的供應(yīng)商資格。為保證供應(yīng)渠道的順暢，麥當(dāng)勞提出與廠家建立“打開(kāi)賬本、共同成長(zhǎng)”的關(guān)系，即雙方對(duì)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，共同操縱產(chǎn)品成本，共同獲利。事實(shí)上，專(zhuān)門(mén)多麥當(dāng)勞的供應(yīng)商差不多上老客戶，雙方在長(zhǎng)期的合作中建立了互信互利的合作關(guān)系。薯?xiàng)l是

10、麥當(dāng)勞的要緊產(chǎn)品。麥當(dāng)勞所需要的馬鈴薯要求果型長(zhǎng)、芽眼淺，固型物和含糖量也有一定的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞在北京附近建立的辛卜勞農(nóng)場(chǎng)確實(shí)是按照這一要求生產(chǎn)的。該農(nóng)場(chǎng)引進(jìn)了美國(guó)先進(jìn)的農(nóng)業(yè)機(jī)械，聘請(qǐng)了農(nóng)業(yè)專(zhuān)家，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)，1998年產(chǎn)量已達(dá)到12000噸。麥當(dāng)勞在北京郊區(qū)的薯?xiàng)l加工廠也已達(dá)到了一定規(guī)模。此外，在北京生產(chǎn)的原材料需按批號(hào)送質(zhì)檢中心進(jìn)行檢查，每月還要送香港的亞太中心實(shí)驗(yàn)室評(píng)估打分。麥當(dāng)勞每年都要在北京進(jìn)行兩次產(chǎn)品評(píng)估會(huì)，屆時(shí)由美國(guó)空運(yùn)來(lái)標(biāo)準(zhǔn)樣品，請(qǐng)供應(yīng)商和采購(gòu)人員進(jìn)行比較，找出差距，制定改進(jìn)措施。有人問(wèn)過(guò)麥當(dāng)勞老總，麥當(dāng)勞成功的秘訣是什么，老總堅(jiān)決地回答：Completeness。那個(gè)詞能夠

11、理解成“完整”、“全面”，但不如翻譯成“完美”更加恰當(dāng)，因?yàn)辂湲?dāng)勞所走過(guò)的路本身確實(shí)是一個(gè)不斷追求完美的過(guò)程。再來(lái)看看沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)的小和尚：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊至極，只只是是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，緣故是他不能勝任撞鐘一職。小和尚專(zhuān)門(mén)不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘盡管專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)、也專(zhuān)門(mén)響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！狈此急竟适轮械闹鞒址噶艘粋€(gè)常識(shí)性治理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒(méi)有提早公布工作標(biāo)準(zhǔn)

12、造成的。假如小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也可不能因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是職員的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致職員的努力方向與公司整體進(jìn)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源白費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r(shí)刻久了職員容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來(lái)，注意可操作性。麥當(dāng)勞的可貴之處還在于，幾十年如一日地堅(jiān)持它的經(jīng)營(yíng)理念不動(dòng)搖。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克洛克曾經(jīng)講過(guò)：“走你的路，世上什么也代替不了堅(jiān)韌不拔：才能代替不了，那些雖有才能但卻一事無(wú)成者，我們見(jiàn)的最多；天資代替不了，天生聰穎而一無(wú)所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過(guò)教育的

13、流浪漢在那個(gè)世界上比比皆是。因此唯有堅(jiān)忍不拔，堅(jiān)決信心，才能無(wú)往而不勝。麥當(dāng)勞的漢堡10分鐘沒(méi)人買(mǎi)就要扔掉，是不是太惋惜了，能不能廉價(jià)一點(diǎn)賣(mài)給職工？老總的回答是，這是麥當(dāng)勞多年的規(guī)矩，不能違背。這是什么緣故？降價(jià)處理看似對(duì)餐廳有利，但實(shí)際上會(huì)在更大程度上助長(zhǎng)白費(fèi)。在生活中，我們常常能夠看到如此一些企業(yè)，在開(kāi)張或更換領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，擬定了漂亮的口號(hào)，并大張旗鼓地行動(dòng)了一陣子，但過(guò)不了多久就“濤聲依舊”了。究其緣故，就在于這些企業(yè)缺乏堅(jiān)忍不拔的精神，缺乏持久的耐力，結(jié)果企業(yè)始終搞不行。在這方面，麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)給了我們有益的啟發(fā)，值得我們深思。 螞蟻搬家及運(yùn)食團(tuán)隊(duì)精神 團(tuán)隊(duì)確實(shí)是一群擁有

14、互補(bǔ)技能的人，他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并固守相互間的責(zé)任。在自然界里；螞蟻是隨處可見(jiàn)的，有時(shí)一窩螞蟻多達(dá)幾萬(wàn)只，但每一個(gè)蟻窩只由一只蟻后(有時(shí)會(huì)多于一只)和若干工蟻、雄蟻及兵蟻共同組成，它們各司其職、分工明細(xì)。蟻后的任務(wù)是產(chǎn)卵、生殖，同時(shí)受到工蟻的侍侯；工蟻負(fù)責(zé)建筑、覓食、運(yùn)糧、育幼等；而雄蟻負(fù)責(zé)與蟻后生殖后代；兵蟻則負(fù)責(zé)抵御外侵、愛(ài)護(hù)家園。大伙兒各盡所長(zhǎng)、團(tuán)結(jié)合作、配合默契，共赴成功，因此現(xiàn)在“螞蟻搬家及運(yùn)食的故事，經(jīng)常被人們用于詮釋齊心協(xié)力、團(tuán)隊(duì)合作的意義。企業(yè)關(guān)于真正意義上的團(tuán)隊(duì)精神，卻需要有一定的能力為基礎(chǔ)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的目的不是單純意義上的集結(jié)，而是優(yōu)勢(shì)資源的整合與進(jìn)展。

15、一位資深人力資源專(zhuān)家曾對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的能力要求有如此的觀點(diǎn)：要有與不人溝通、交流的能力以及與人合作的能力。作為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一是要堅(jiān)決信念，相信團(tuán)隊(duì)合作的力量是制勝的不二法則。第二是要明白一個(gè)道理，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越完善，靠個(gè)人努力、單打獨(dú)拼取得成功的可能性越來(lái)越小。第三是要有“適當(dāng)?shù)姆诺妥约?，方能海納百川”的胸懷。 得到職員認(rèn)可 制度化治理在那個(gè)地點(diǎn)有個(gè)前提條件，那確實(shí)是“得到職員認(rèn)可”。任何人都千萬(wàn)不要將那個(gè)條件簡(jiǎn)單化，因?yàn)樗菑闹贫然卫砩仙狡髽I(yè)文化的重要一步，而通向這一步的核心確實(shí)是把握制度文化效力點(diǎn)所在的問(wèn)題，也確實(shí)是把握企業(yè)文化的“柔”與制度化治理的“剛”

16、。如何把握那個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上是一種差不多的人性和人情觀的問(wèn)題，因?yàn)橹贫鹊淖罱K效力在于人的認(rèn)同，也確實(shí)是“職員的認(rèn)可”，制度文化的效力點(diǎn)不在不處，而在人的心靈，因此把握企業(yè)文化的“柔”和制度化治理的“剛”，必須從以下四個(gè)方面入手：1從審視各種制度是否是以企業(yè)的全然需求動(dòng)身，看其是否與企業(yè)最本質(zhì)的目標(biāo)相聯(lián)系。俗話講：沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。制度文化建設(shè)是企業(yè)文化的骨架部分，任何一個(gè)企業(yè)離開(kāi)了制度就會(huì)成為一盤(pán)散沙。但制度又反映一個(gè)企業(yè)的差不多觀念，反映企業(yè)對(duì)社會(huì)、對(duì)人的差不多態(tài)度，因而制度又不是為所欲為不受任何制約的。制度必須從企業(yè)的全然性需求動(dòng)身，是對(duì)企業(yè)全然性需求的維護(hù)。如事關(guān)企業(yè)生存的各種問(wèn)題，包括

17、產(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶關(guān)系等，毫無(wú)疑問(wèn)是必須以制度加以明確規(guī)范的。制度并不是越繁瑣越好，也不能為嚴(yán)格而嚴(yán)格，制度必須體現(xiàn)對(duì)人有高度的約束和規(guī)范，但又充分地信任人和尊重人，這就要求制度的產(chǎn)生必須是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再嚴(yán)格也是使人樂(lè)于同意的。2審視制度是否使各直接參與者的利益得到平衡，產(chǎn)生互相制約的作用。制度作為公正的體現(xiàn)不但要求其形式是公正的，更要求其內(nèi)容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)的對(duì)稱(chēng)。制度在其形式上是對(duì)人的利益的制約，既然是制約，相關(guān)于人來(lái)講就有一定的心理承受限度，決定這種承受限度的是制度內(nèi)容的公正、公平性。同時(shí)，制度制約下的每一

18、個(gè)成員既是受約束者，又是監(jiān)督者，假如制度的內(nèi)容是不公正的，就不可能得到全員的認(rèn)可。3審視制度出臺(tái)的程序是否公正和規(guī)范。制度治理假如沒(méi)有一個(gè)公正的出臺(tái)程序就有可能陷入強(qiáng)權(quán)治理范疇。而強(qiáng)權(quán)進(jìn)展到一定程度，往往會(huì)產(chǎn)生“指鹿為馬”的結(jié)果，這就提出了制度創(chuàng)設(shè)程序的重要意義。制度文化客觀上排斥強(qiáng)權(quán)，主觀上卻又無(wú)時(shí)無(wú)刻不在倚重強(qiáng)權(quán)、彰顯強(qiáng)權(quán)。在當(dāng)代企業(yè)的制度建設(shè)中滲入強(qiáng)權(quán)成份的情況屢見(jiàn)不鮮，試想，朝令夕改，出口成規(guī)的情況，在多少企業(yè)真正得到了完全根除?而且治理越不規(guī)范，這種情況就越嚴(yán)峻，而越是如此，就越是與企業(yè)文化建設(shè)背道而馳。4審視制度的執(zhí)行是否真正嚴(yán)格平等。制度執(zhí)行的最好效果確實(shí)是在無(wú)卑視原則下產(chǎn)生的普

19、遍的認(rèn)同心理，這也正是制度執(zhí)行中的難點(diǎn)問(wèn)題。因?yàn)槊總€(gè)人在企業(yè)中所處的地位不同，制度的監(jiān)督執(zhí)行部門(mén)在企業(yè)中所處的地位不同，在執(zhí)行制度時(shí)是專(zhuān)門(mén)難以做到完全公正和無(wú)卑視性的，如此往往就會(huì)阻礙制度的效果，危及制度的最終目標(biāo)。因此，制度化治理體現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)中的“柔”和“剛”并不是對(duì)立的，關(guān)鍵是從制度的制定到執(zhí)行整個(gè)過(guò)程是否真正體現(xiàn)出了公正的內(nèi)含，是否體現(xiàn)了企業(yè)的全然需求，假如達(dá)到了那個(gè)要求，那么制度化治理就奠定了企業(yè)文化的核心內(nèi)容，成為推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的強(qiáng)大動(dòng)力 三只老鼠扯皮 廚房角落的一個(gè)洞里面住著三只老鼠，一只白毛鼠、一只黑毛鼠、一只灰毛鼠。他們白天睡大覺(jué)，晚上出來(lái)偷吃的。房子的主人沒(méi)有發(fā)覺(jué)老鼠，因

20、此大伙兒相安無(wú)事。一天，主人買(mǎi)來(lái)一瓶油，放在灶臺(tái)上面。這下可樂(lè)壞了老鼠們，因?yàn)槔鲜笞類(lèi)?ài)喝油了。“兄弟們，太好了，我發(fā)覺(jué)灶臺(tái)上有一瓶油，我好久沒(méi)喝到油了?！卑酌笾v?！按_實(shí)呀?!我們晚上去偷油喝吧”?；颐笾v?！暗俏覀?nèi)绾紊先ツ?灶臺(tái)我們能夠爬上去，然而油瓶在灶臺(tái)的中間，我們是沒(méi)有方法爬上去的，我差不多觀看過(guò)了?！焙诿蟾袊@道?！拔矣幸粋€(gè)方法，灰毛鼠站在黑毛鼠的頭上，我站在灰毛鼠的頭上，不就能夠喝到了嗎?”白毛鼠講道?！跋氲玫雇γ?，你站在上面喝，我們?cè)谙旅娼o你墊背，沒(méi)門(mén)！”灰毛鼠講?！翱刹荒芸刹荒埽覀兡軌蜉喠魃先ズ取！卑酌蠼忉尩馈！斑@還差不多”!因此，三只老鼠就如此去偷油喝。沒(méi)過(guò)幾天，主人

21、發(fā)覺(jué)廚房油瓶中的油越來(lái)越少，又在灶臺(tái)上發(fā)覺(jué)了老鼠的腳印，因此從鄰居家借來(lái)了一只貓。貓的到來(lái)使三只老鼠專(zhuān)門(mén)難輕松找到食物了，生活也難過(guò)起來(lái)。貓有午休的適應(yīng)，每天要睡午覺(jué)。因此，三只老鼠決定在這段時(shí)刻內(nèi)去偷油。幾天時(shí)刻，連連得手，老鼠的膽子又大起來(lái)了。一天，三只老鼠又去偷油喝。白老鼠在最下面，灰老鼠在白老鼠頭上，黑老鼠在最上面。黑老鼠剛把頭探進(jìn)油瓶里面，不知什么緣故，油瓶一下子倒了，還發(fā)出了專(zhuān)門(mén)大的動(dòng)靜，三只老鼠顧不上喝油，連滾帶爬地跑回了洞。回到老鼠窩，驚魂未定的老鼠開(kāi)始爭(zhēng)吵起來(lái)?；依鲜笾v：“到嘴的好東西沒(méi)吃著，還打翻了油瓶，這下可壞了，主人確信要再找?guī)字回垇?lái)應(yīng)付我們。它們輪流在廚房里轉(zhuǎn)悠，這下

22、我們可要餓死了。反正我沒(méi)有推倒油瓶。是誰(shuí)推倒的油瓶?不是你白老鼠，確實(shí)是黑老鼠?！卑桌鲜笾v：“我可沒(méi)有推倒油瓶，不關(guān)我的事。”黑老鼠一聽(tīng)它們?nèi)绱酥v，也急了：“我在最上面，是我推了一下油瓶，然而我也不想如此呀。是下面的灰老鼠抖了一下，我才一下失去平衡，推倒油瓶的。”“我是抖了一下，然而我也不是有意的，是白老鼠先抖，我才抖的?！被依鲜筠q解道?！拔沂嵌读艘幌?，可我負(fù)責(zé)放哨啊。我是聽(tīng)到門(mén)外看起來(lái)有貓走來(lái)的聲音，才抖了一下嘛。因此，我沒(méi)有責(zé)任?！卑桌鲜蠓洲q道。“哦，是如此呀，看來(lái)我們都沒(méi)有多少責(zé)任呀!”三只老鼠齊聲講，“看來(lái)問(wèn)題不是出在我們身上，最有問(wèn)題的是那只貓。三只老鼠找到了緣故，都快樂(lè)起來(lái)了。第二

23、天，廚房的主人確實(shí)又找來(lái)了一只貓，兩只貓輪流看守廚房。三只老鼠再也沒(méi)有機(jī)會(huì)去偷吃的，最后，只好趁著夜色偷偷地離開(kāi)了廚房。在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來(lái)慧聰，其間經(jīng)歷了諸多的市場(chǎng)考驗(yàn)，也有著諸多的成功和驕傲，但最讓郭凡生自豪的是卻由他所創(chuàng)立的“全員勞動(dòng)股份制”類(lèi)似于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份合作制的一種“不倫不類(lèi)”的制度?；勐斨虼四茉谳^短的時(shí)刻里進(jìn)展成為中國(guó)信息服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，不僅僅是它明白得如何使產(chǎn)品增值，更重要的一點(diǎn)確實(shí)是它自誕生之日起就執(zhí)行的全員勞動(dòng)股份制。這種制度多年里始終貫穿于慧聰?shù)慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)中，激勵(lì)著企業(yè)的不斷創(chuàng)新、職員的努力開(kāi)拓?；勐?shù)摹叭珕T勞動(dòng)股份制”規(guī)定，股東年底分紅將不按照股份分紅，股東全體分紅不得超

24、過(guò)公司分紅數(shù)總額的30，郭凡生個(gè)人股份雖占公司股份的50，但年終分紅也不得超過(guò)10。剩下70的紅利分給公司內(nèi)不持股的一般職員。也確實(shí)是講不談股份，就談年終分紅，不持股的職員的分紅總額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所有董事分紅。如此的分配制度看似限制了所有持股股東的權(quán)益，但郭凡生自己名下的80的分紅連續(xù)多年分給了公司不持股的職員，差不多成為慧聰公司進(jìn)展歷史中的一項(xiàng)最差不多的產(chǎn)權(quán)制度，并成為慧聰制勝的法寶。按照公司法規(guī)定，這種制度限制了投資者的利益，在愛(ài)護(hù)資本的權(quán)益的同時(shí)，更為注重職員貢獻(xiàn)的知識(shí)與智慧，亦即人力資本的權(quán)益。對(duì)慧聰來(lái)講，它信奉的是知識(shí)經(jīng)濟(jì)確實(shí)是要依據(jù)知識(shí)、運(yùn)用智慧，來(lái)支配資本、分配權(quán)益。在工業(yè)時(shí)代社會(huì)進(jìn)

25、展最短缺的確實(shí)是資本，而到了今天，隨著金融環(huán)境的不斷改善，資本不再是企業(yè)進(jìn)展中最短缺的要素，而在相當(dāng)程度上，人才的狀況才會(huì)決定企業(yè)的生死存亡。因而，“企業(yè)的分配制度必須要從資本型為主過(guò)渡到以知識(shí)分配為主”。關(guān)于郭凡生自己來(lái)講，自己創(chuàng)下的制度讓自己放棄了專(zhuān)門(mén)多的實(shí)際利益，可創(chuàng)業(yè)家的胸襟讓他無(wú)怨無(wú)悔，慧聰?shù)倪M(jìn)展才是他最大的追求；而對(duì)慧聰而言，企業(yè)的進(jìn)展少不了資本的力量，但決定企業(yè)興衰的則是慧聰?shù)娜?如何營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神 消除不必要的工作界限首先，在團(tuán)隊(duì)中要訂立一條規(guī)矩，使大伙兒養(yǎng)成一種適應(yīng)，在通過(guò)一張空桌子時(shí)，正好桌上的電話響了，他們都應(yīng)該負(fù)責(zé)接聽(tīng)那個(gè)電話，即使他們所能做的僅是捎個(gè)口信而已。假如一個(gè)團(tuán)

26、隊(duì)成員有件緊急任務(wù)要完成，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要召集其他可利用的人在較短時(shí)刻內(nèi)幫其做完。如此有助于培養(yǎng)和建立“相互支持和關(guān)心”的氛圍。一起同意團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)培訓(xùn)能夠激勵(lì)人們的工作熱情，因?yàn)榕嘤?xùn)可使他們掌握和使用新技能，如此他們就能夠去同意新的任務(wù)，承擔(dān)新的責(zé)任或迎接新的挑戰(zhàn)。假如讓團(tuán)隊(duì)成員集體去同意培訓(xùn)，這就會(huì)使團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)集體而更加團(tuán)結(jié)。他們?cè)诜祷毓ぷ鲘徫缓蟛粌H能應(yīng)用到所學(xué)的技能，還會(huì)互相鼓舞和督促。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要盡可能讓團(tuán)隊(duì)成員集中時(shí)刻同意培訓(xùn)，而不要讓他們單獨(dú)參加不處的培訓(xùn)。負(fù)責(zé)的是任務(wù)而不是人團(tuán)隊(duì)在開(kāi)展工作時(shí)，成員間既分工又合作，這會(huì)達(dá)到團(tuán)隊(duì)工作11大于2的效果，同時(shí)鼓舞了成員間的相互尊重和配合。這

27、也易便人們意識(shí)到：他們是在負(fù)責(zé)工作任務(wù)，而不是由此而負(fù)責(zé)這些人。顯然，應(yīng)當(dāng)讓團(tuán)隊(duì)中有經(jīng)驗(yàn)或有技能的成員負(fù)責(zé)一些要求更高的項(xiàng)目，然而反過(guò)來(lái)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)讓新雇員和最沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)辦公室事務(wù)性工作。給團(tuán)隊(duì)以足夠的信息給你的團(tuán)隊(duì)以足夠的信息，這會(huì)使人們感到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在信任他們，然而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循下面的規(guī)則，否則就會(huì)起到相反的作用。你要將信息與團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人分享，而不是僅僅告訴項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目治理者。當(dāng)信息差不多不是秘密時(shí)，不要講那個(gè)信息還在保密。因?yàn)榧偃缢麄儚钠渌攸c(diǎn)了解到這些，他們就會(huì)感到被欺騙了。有些信息臨時(shí)不宜告訴大伙兒，就要保密。假如把秘密的情況透露給他們，然后再希望他們作好保密工作的打

28、算就專(zhuān)門(mén)有可能落空。不忽視團(tuán)隊(duì)中的任何人能夠做到這一點(diǎn)確實(shí)不易，特不是在較大的團(tuán)隊(duì)中，有時(shí)你一不小心就會(huì)使他們有種被忽視的感受。被忽視的這些人事實(shí)上應(yīng)當(dāng)受到與團(tuán)隊(duì)其他成員一樣的尊重。關(guān)于那些被排除在培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)之外，而留下來(lái)“堅(jiān)守陣地”的成員，適當(dāng)時(shí)需給他們補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。明確工作規(guī)范“抽屜式”治理“抽屜式”治理是指在每個(gè)治理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在治理中既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。進(jìn)行“抽屜式”治理，能理順企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職務(wù)要緊責(zé)任、權(quán)力、利益，明確各個(gè)職務(wù)之間的分工和協(xié)作關(guān)系，同時(shí)能夠有針對(duì)性地進(jìn)行人員的培養(yǎng)，以達(dá)到人與事

29、的合理配合?！俺閷鲜健敝卫碓谥卫碇幸话阌糜诼殑?wù)分析。一些發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)都特不重視“抽屜式”治理和職位分類(lèi)，同時(shí)都在“抽屜式”治理的基礎(chǔ)上不同程度地建立了職位分類(lèi)制度。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”治理有以下五步驟：(1)建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門(mén)組成的職務(wù)分析小組。(2)正確處理企業(yè)內(nèi)部職權(quán)與分權(quán)關(guān)系。(3)圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐步落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍。（）編著寫(xiě)“職務(wù)講明”和“職務(wù)規(guī)則”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則。（5）必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。沒(méi)有更多的高素養(yǎng)人才做保證，要保持經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)，就只有在治理上下功夫。多數(shù)美國(guó)企業(yè)，治理的不二法門(mén)在于分工明確。美國(guó)企業(yè)的出眾之處，在于治理

30、深入到企業(yè)最底層，每個(gè)細(xì)節(jié)都有詳細(xì)規(guī)章，每個(gè)工人的任務(wù)只是把自己這一環(huán)節(jié)做好。美國(guó)一個(gè)電視機(jī)制造廠，其中一道工序是將顯像管從一條流水線搬到另一條流水線上。那個(gè)工作有3個(gè)人做，速度大約是每人2分鐘搬3個(gè)，一天做6小時(shí)。這活計(jì)并不難，大概也不太累，工人懶懶地就做完了。但是算一算，一天這幾個(gè)人也搬了約1620個(gè)顯像管，效應(yīng)就這么產(chǎn)生了。其他的工序和產(chǎn)業(yè)，也大多如此。這些工人余下的時(shí)刻干什么呢？閑著。這也是美國(guó)人的特色，你不講我不動(dòng)。曾經(jīng)見(jiàn)識(shí)過(guò)某大公司的面試，面試分兩個(gè)房子，外屋負(fù)責(zé)叫人，人事部門(mén)在里屋提問(wèn)、打分。應(yīng)聘者在不處排得九曲長(zhǎng)龍，負(fù)責(zé)面試的人卻不著急，只要外屋不叫人進(jìn)來(lái)，自己在里頭便只管談天

31、、吃點(diǎn)心、喝咖啡。但一整天下來(lái)，面試也完成了。事不關(guān)己，是因?yàn)楦饔懈鞯呢?zé)任。美國(guó)企業(yè)是不提倡“一專(zhuān)多能”的，只要做好份內(nèi)那點(diǎn)事就算完成了任務(wù)。這種治理方式的好處在于，每個(gè)職員都十分專(zhuān)注自己的情況，不大會(huì)產(chǎn)生“大事做不來(lái)，小事可不能做”的人物。有多余的時(shí)刻，情愿動(dòng)腦筋的職員會(huì)考慮如何把情況做得更好，慢慢能夠脫穎而出，這就有了小伙計(jì)當(dāng)上大老總的傳奇故事。職員職責(zé)分散，各級(jí)治理層的協(xié)調(diào)作用就顯得突出，到了總經(jīng)理或董事長(zhǎng)，更有綱舉目張的效力。提到企業(yè)的治理層，秘書(shū)作用不可忽視。美國(guó)企業(yè)有龐大的秘書(shū)隊(duì)伍，與我們影視劇中形象曖昧的“麗人”不同，美國(guó)企業(yè)的秘書(shū)與治理人員幾乎個(gè)人接觸，只是負(fù)責(zé)整理文件、接電話

32、、安排日程、訂機(jī)票乃至煮咖啡這些舉手之勞的小事。否則，這些看似不起眼的小事足夠使治理人員深陷其中，失去為企業(yè)進(jìn)展考慮的時(shí)刻。這種治理方式還有一個(gè)意想不到的好處，確實(shí)是能夠減少失業(yè)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)活計(jì)并不需要專(zhuān)門(mén)技能，只要合法良民就可勝任。有人戲稱(chēng)，美國(guó)是由10的精英治理著90的笨蛋，信然。走動(dòng)治理走動(dòng)治理是治理學(xué)大師帕斯卡爾提出的一種加強(qiáng)機(jī)構(gòu)主管、職員和顧客三方的治理制度。依照這制度，經(jīng)理須經(jīng)常四處走動(dòng)，和職員、顧客作直接的溝通，了解工作的進(jìn)度、困難、職員能力、意見(jiàn)和顧客對(duì)產(chǎn)品(服務(wù))的同意情況、要求和意見(jiàn)。湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼在他們合作編寫(xiě)的名著追求卓越中，對(duì)走動(dòng)治理推崇備至。他們指出，走動(dòng)治理使治理不再局限于辦公室內(nèi)，是最自由的溝通制度，也是最有效率和最有效力的傳遞信息的方式。彼得斯認(rèn)為，走動(dòng)治理是一種領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御技巧，實(shí)施這種技巧，主管除能夠和顧客、職員等