訊得資訊-物流客戶周刊3

1、物流客戶周刊北京訊得信息咨詢中心 時間：2005/04/05-2005/04/11電話電郵：simple TOC o 1-3 h z 【客戶開業(yè)和投產(chǎn)】2江蘇-大金氟化工中國公司在常熟投產(chǎn)2福建-世界知名制鞋商ECCO投資7900萬美元的工廠在廈門投產(chǎn)2上海-全球領(lǐng)先的電纜制造商耐克森新工廠在上海投產(chǎn)2【客戶簽約和在建】3天津-美國著名電訊服務(wù)商CellStar公司遷址落戶微電子工業(yè)區(qū)3天津-ITT工業(yè)落戶天津開發(fā)區(qū) 投資1250萬美元3山東-投資3千萬美元竹內(nèi)工程機械項目落戶青島開發(fā)區(qū)3重慶-世界微型變壓器巨頭美國明康在涪陵建亞洲基地4陜西-中西部最大出版印刷基地

2、落戶西安4陜西-西門子和ABB公司投資西安4陜西-陜西將建全球最大納米粉體生產(chǎn)基地4四川-2.5億元石油管材項目落戶金堂5湖北-首家黃金制品工業(yè)園開工 年產(chǎn)值突破10億元5河北-日本豐田汽車再度在河北投資建廠5江蘇-全球領(lǐng)先的無紡布生產(chǎn)商PGI將在蘇州建立新工廠5江蘇-富士斥資3個億蘇州建廠6【深度分析】6物流加盟的三個顧慮6執(zhí)行力是未來物流企業(yè)的關(guān)鍵7我國“第三利潤源泉”整車物流模式漫談9我國家電企業(yè)物流中存在的“不等式”10【國內(nèi)物流動態(tài)】14天津保稅區(qū)首季進出區(qū)物流總值同比增長37.2%14天津港今年一季度貨物吞吐量躋身全國三甲行列15一季度上海港集裝箱吞吐量完成396.7萬標箱15上海

3、首個陸運物流集中監(jiān)管區(qū)在楊浦港站建成15浙江寧波將建設(shè)全國首家區(qū)港合一的保稅物流園區(qū)15成都機場將建新貨運站16東莞香港“超級中國干線”即將開通 港臺商贊賞16張家港保稅區(qū)彰顯化工物流優(yōu)勢16【國外物流動態(tài)】17低價RFID引發(fā)標簽業(yè)動蕩 售價僅1美分17【行業(yè)競爭】18中國外輪理貨總公司正式加盟中遠集團18嘉里物流采用webMethods產(chǎn)品提供解決方案19山東中郵物流發(fā)展日用品配送 簽約徐州漢高19日本郵政公社聯(lián)手山九開展小型包裹對華郵遞業(yè)務(wù)20英運物流在上海贏得偉士通合約20國際快件巨頭深圳爭食21瑞士德迅?？者\集團去年業(yè)績輝煌21【交通運輸】22揚子江快運開通首條定期國際貨運航線 往返

4、于中國與菲律賓22奧凱航空意在貨運22廣州直航赫爾辛基將于9月上旬開通23山航開飛濟南至漢城航線24日照港至釜山的第二條外貿(mào)集裝箱班輪航線開通24南航新疆分公司將在西安開通兩條新航班24溫州往返杭州將通卡車航班24長榮/中遠集運的亞洲/南非/南美東岸航線將延伸至中國內(nèi)地24重慶機場將增3條國際航線25廈門航空公司開通香港福州航班25【物流展覽與研討】25美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會年會將于6月在深開幕25【客戶開業(yè)和投產(chǎn)】江蘇-大金氟化工中國公司在常熟投產(chǎn) 經(jīng)過四年建設(shè)、由世界知名跨國集團大金株式會社投資的大金氟化工（中國）有限公司4月8日正式建成投產(chǎn)。 據(jù)悉，大金氟化工（中國）有限公司落戶于常熟經(jīng)濟開

5、發(fā)區(qū)氟化學(xué)工業(yè)園，2001年起著手工廠建設(shè)，一期、二期總投資額為12860萬美元，主要生產(chǎn)以四氟乙烯等為主的氟化工產(chǎn)品。附：大金株式會社中國網(wǎng)站2005-04-09 返回目錄福建-世界知名制鞋商ECCO投資7900萬美元的工廠在廈門投產(chǎn) 歐洲50強企業(yè)、也是世界五大原皮制造商之一和世界著名的制鞋企業(yè)丹麥ECCO公司，在中國設(shè)立的第一家工廠ECCO(廈門)有限公司4月2日在廈門同安城南工業(yè)區(qū)的廠房正式投產(chǎn)，三年內(nèi)，它將成為ECCO公司在全球規(guī)模最大的工廠，投資額達萬美元。附：ECCO公司網(wǎng)站 2005-04-06返回目錄上海-全球領(lǐng)先的電纜制造商耐克森新工廠在上海投產(chǎn) 全球領(lǐng)先的電纜制造商耐克森

6、公司(Nexans)4月6日宣布，投資2200萬歐元的新工廠耐克森(上海)線纜公司已于4月份正式開工，標志著世界先進的特種電纜開始在中國生產(chǎn)。此前，中國市場所需要的高檔電纜全部依賴進口。這個位于上海浦東外高橋保稅區(qū)的新工廠，將分兩期實現(xiàn)耐克森產(chǎn)品在中國的本土化生產(chǎn)，第一期階段，將主要生產(chǎn)核電站用電纜、船用電纜等，預(yù)計2009年的銷售額將達1500萬歐元。而自1986年進入中國市場后，耐可森在華銷售額在2004年已超過8億元人民幣。耐克森大中華區(qū)總裁安道成表示，為了保證在中國核電電纜領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，公司決定在設(shè)立這個新工廠，以實現(xiàn)產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)。據(jù)悉，在目前中國的核電電纜市場，80%-90%的

7、產(chǎn)品由該公司提供，而在未來15年，中國還將建立20個核電站。此外，安道成還表示，中國將成為世界最大造船中心的趨勢，也增強了耐克森在中國設(shè)新廠的信心，目前在中國出口船生產(chǎn)中，40%的市場份額由該公司占有。附：耐克森中國網(wǎng)站 2005-04-07返回目錄【客戶簽約和在建】天津-美國著名電訊服務(wù)商CellStar公司遷址落戶微電子工業(yè)區(qū) 4月4日，作為由美國著名電訊服務(wù)商CellStar（蜂星）公司與摩托羅拉（中國）電子有限公司合資組建的天津市飛鴻達利通訊技術(shù)有限公司，與天津微電子工業(yè)區(qū)總公司簽訂了1900平米的廠房租賃合同，正式落戶微電子工業(yè)區(qū)。據(jù)了解，美國CellStar（蜂星）公司作為無線通信

8、產(chǎn)業(yè)中提供全球配送和增值服務(wù)的產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)者，目前已成為美國著名的電訊服務(wù)商。天津市飛鴻達利通訊技術(shù)有限公司作為目前國內(nèi)規(guī)模最大的摩托羅拉移動電話維修工廠，支持著遍布于國內(nèi)的上百家摩托羅拉手機快速維修中心，目前已承擔著摩托羅拉手機70%以上的售后服務(wù)業(yè)務(wù)。另據(jù)了解，飛鴻達利公司成立于2001年6月，注冊地天津港保稅區(qū)，注冊資本800萬元。為適應(yīng)市場需求和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，尤其是非常看中微電子工業(yè)區(qū)的IT產(chǎn)業(yè)聚集優(yōu)勢，故此做出了此次非常重大的遷址決定，同時該公司決定，下一步將利用自有資金擴大生產(chǎn)規(guī)模。附：美國CellStar（蜂星）公司網(wǎng)站 2005-04-11返回目錄天津-ITT工業(yè)落戶天津開發(fā)區(qū) 投

9、資1250萬美元 4月6日，ITT工業(yè)(中國)投資有限公司投資1250萬美元的ITT工業(yè)(天津)電子部件有限公司正式落戶天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，并于當天開始正式動工建設(shè)。 據(jù)了解，新建設(shè)的ITT工業(yè)(天津)電子部件有限公司廠房面積將達到70000平方米的超大規(guī)模，生產(chǎn)的產(chǎn)品也將由目前的電子按鍵和鍵盤，拓展到智能開關(guān)產(chǎn)品，屆時新公司的業(yè)務(wù)范圍將包括計算機，汽車及通訊領(lǐng)域的電子部件在內(nèi)的多元化制造業(yè)務(wù)，預(yù)計一期面積 為18000平方米的廠房于2006年正式投產(chǎn)。 ITT工業(yè)公司創(chuàng)建于1920年，總部設(shè)在美國紐約州白灘，2004年銷售額為68億美元，其電子部件業(yè)務(wù)是高科技和移動通訊產(chǎn)品電子零部件的十大供

10、應(yīng)商之一。附：ITT工業(yè)公司網(wǎng)站 2005-04-08 返回目錄山東-投資3千萬美元竹內(nèi)工程機械項目落戶青島開發(fā)區(qū) 4月7日，總投資3000萬美元的竹內(nèi)工程機械(青島)有限公司項目正式落戶青島開發(fā)區(qū)，這是這個區(qū)繼科瑞特機電集團生產(chǎn)雙鋼輪全液壓振動壓路機后的又一個機械整機生產(chǎn)項目。竹內(nèi)工程機械(青島)有限公司由日本竹內(nèi)制作所投資設(shè)立，一期投資760萬美元。主要生產(chǎn)14噸以下小型挖掘機，項目達產(chǎn)后，預(yù)計年銷售額可達14285萬美元，產(chǎn)品50%以上出口日本。 日本竹內(nèi)制作所于1963年設(shè)立于日本長野縣，主要生產(chǎn)經(jīng)營各種小型挖掘機、工業(yè)用攪拌機、葉片混沙機等，在美國、英國、法國均設(shè)有子公司，2004年

11、銷售額近3億美元。附：日本竹內(nèi)制作所網(wǎng)站www.takeuchi-mfg.co.jp 2005-04-12返回目錄重慶-世界微型變壓器巨頭美國明康在涪陵建亞洲基地 躋身世界微型變壓器生產(chǎn)行業(yè)三甲之列的美國明康（Midcom）公司已定在涪陵區(qū)建設(shè)其在中國的生產(chǎn)基地。負責該項目引進的涪陵區(qū)投資集團某高層人士日前透露，目前明康已在涪陵李渡工業(yè)園區(qū)落實了廠房，所需各類生產(chǎn)用設(shè)備已由海外啟運至香港、上海等地，待設(shè)備報關(guān)運抵安裝調(diào)試完畢后即可投產(chǎn)。明康在涪陵預(yù)計總投入將達到2億元人民幣，主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)業(yè)所需的變壓器。建成后的明康涪陵工廠規(guī)模近2萬平方米，年產(chǎn)值達5億元，可吸納5000余人務(wù)工，屆時將成為明

12、康在中國乃至整個亞洲最大的生產(chǎn)基地。附：美國明康中國網(wǎng)站 2005-04-06返回目錄陜西-中西部最大出版印刷基地落戶西安 4月3日，總投資額40億元人民幣，建成后年產(chǎn)值60億元、年稅收5億元的西安印刷包裝產(chǎn)業(yè)基地在西安經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)草灘生態(tài)產(chǎn)業(yè)園內(nèi)奠基，這將成為我國中西部最大的出版、印刷、包裝等綜合文化產(chǎn)業(yè)基地。 基地規(guī)劃面積5000畝，其中首期規(guī)劃2500畝，通過對出版、印刷、包裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和優(yōu)化，形成圖書出版、材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品銷售一條龍，產(chǎn)品研發(fā)、信息服務(wù)、教育培訓(xùn)、圖書物流等全面配套，成為大型的文化產(chǎn)業(yè)集群。按照規(guī)劃，到2006年底，該基地引進各類入?yún)^(qū)企業(yè)200家，總投資

13、20億元人民幣，形成年產(chǎn)值30億元人民幣，稅收2.5億元人民幣的規(guī)模；到2008年底，引進各類入?yún)^(qū)企業(yè)400家，總投資額40億元人民幣，形成年產(chǎn)值60億元人民幣，年稅收5億元人民幣的規(guī)模。 目前，香港萬裕集團、人民日報社西安印務(wù)中心等7個項目已經(jīng)入?yún)^(qū)，計劃總投資11.64億元人民幣。另有中國地圖出版社、陜西省外文書店、唐都紙品等多個項目已明確入?yún)^(qū)意向。2005-04-05 返回目錄陜西-西門子和ABB公司投資西安 4月初，世界500強企業(yè)之一的西門子公司再次與西安經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)簽訂重點項目合同，西門子信號有限公司二期擴建項目總投資409萬美元，其中西門子出資287萬美元。 此外，另一家世界50

14、0強企業(yè)ABB旗下的工業(yè)公司也與西電整流器有限公司簽約，合資生產(chǎn)大功率換流器項目，項目總投資500萬美元。其中ABB中國有限公司出資165萬美元，項目建成后年銷售收入將達到2.4億元人民幣。附：ABB中國網(wǎng)站 西門子中國網(wǎng)站 2005-04-07 返回目錄陜西-陜西將建全球最大納米粉體生產(chǎn)基地 4月3日，陜西太和科技股份有限公司與美國高博資產(chǎn)控股集團正式簽約，雙方就納米粉體項目展開技術(shù)、資金和管理上的全面合作。簽約后美國高博集團將首批注入3000萬元人民幣，用于兩條納米粉體生產(chǎn)線的建設(shè)和納米產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。該項目將于明年6月建成投產(chǎn)。 生產(chǎn)線建成后主要生產(chǎn)納米粉體鈦酸鹽、鋯鹽系列、氮化硼粉體

15、材料和電子陶瓷等。這些產(chǎn)品主要應(yīng)用在高端產(chǎn)品的原材料或涂層上，國際需求量非常大。待明年6月正式建成投入生產(chǎn)后，生產(chǎn)規(guī)模將超越國際知名納米生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模，成為全球最大的納米粉體工程生產(chǎn)基地，年產(chǎn)值可達10億元人民幣。2005-04-05 返回目錄四川-2.5億元石油管材項目落戶金堂 近日又有多個項目簽約落戶四川金堂縣，總投資達億元。其中，投資億元的成都中原總機石油設(shè)備有限公司的石油專用管材及石油機械項目與金堂正式簽約落戶三中園區(qū)，建成后預(yù)計年銷售收入億元。其余簽約的幾個項目分別是：落戶三中園區(qū)的四川科信鍋爐輔機生產(chǎn)項目、福源盼盼食用菌精加工出口項目。2005-04-06返回目錄湖北-首家黃金制品

16、工業(yè)園開工 年產(chǎn)值突破10億元4月7日，由北京戴夢得手飾制造公司和武漢新世界珠寶公司聯(lián)合投資興建的武漢新金手飾工業(yè)園，在武漢江漢經(jīng)濟發(fā)展區(qū)內(nèi)破土動工。武漢新金手飾工業(yè)園總投資2.2億元，工程分二期完成。一期工程投資5000萬元，年底完工，主要有生產(chǎn)中心、研發(fā)中心和后勤保障中心。明年上半年就可投入生產(chǎn)，產(chǎn)品種類涉及黃金、鉑金、鉆石、K金和其它一些鑲嵌飾品。預(yù)計年產(chǎn)值突破10億元，是現(xiàn)在的8-10倍。2005-04-08返回目錄河北-日本豐田汽車再度在河北投資建廠 近日，由日本豐田汽車株式會社全資子公司愛信精機株式會社獨資設(shè)立的唐山愛信汽車零部件有限公司在唐山高新區(qū)落戶。這是日本豐田汽車繼在我省設(shè)

17、立唐山愛信齒輪有限責任公司之后，投資興辦的第二家汽車零部件企業(yè)。 據(jù)了解，該項目總投資9950萬美元，注冊資本4347.5萬美元。新成立的公司主要從事汽車關(guān)鍵零部件、汽車零部件用精密沖模、精密型腔模以及模具標準件的生產(chǎn)、開發(fā)和銷售。附：豐田中國網(wǎng)站 2005-04-06 返回目錄江蘇-全球領(lǐng)先的無紡布生產(chǎn)商PGI將在蘇州建立新工廠 Polymer Group, Inc.(簡稱PGI)宣布，該公司將通過在蘇州新建一個新的紡熔法(Spunmelt)工廠，并在南海工廠新增先進的化學(xué)鍵接技術(shù)，加強其在中國的業(yè)務(wù)存在。新的蘇州工廠將使PGI成為中國最大的紡熔法生產(chǎn)商以及該國僅有的醫(yī)療織物縱向一體化生產(chǎn)商

18、。2005年1月加盟PGI執(zhí)掌亞洲發(fā)展的該公司中國部門總經(jīng)理Jay Cheng表示，該廠預(yù)計將于2005年第二季度開始興建，計劃于2006年中期開始批量生產(chǎn)。作為全球領(lǐng)先的無紡布生產(chǎn)商之一的Polymer Group, Inc.是一家針對工程材料的全球技術(shù)推動型開發(fā)商、生產(chǎn)商和營銷商。該公司在全球各地經(jīng)營21個工廠。附：Polymer Group, Inc.網(wǎng)站 2005-04-05返回目錄江蘇-富士斥資3個億蘇州建廠4月4日，日本富士膠片株式會社（Fuji Photo Film，簡稱富士）宣布將在中國建設(shè)第二座印版制造廠，主要生產(chǎn)印刷的重要原料預(yù)涂式感光版PS版和電腦直接制版。早在2000年

19、10月，富士在中國設(shè)立了第一家印版制造廠富士星光有限公司，這家公司由富士和中國印刷科學(xué)技術(shù)研究所共同出資2532.6萬美元組建，其中富士（中國）出資60。這次，富士準備設(shè)立的第二家印版制造廠位于蘇州工業(yè)園區(qū)，預(yù)計在2007年3月投入運行。和富士星光相比，新工廠的投資規(guī)模更大，富士稱將斥資3900萬美元（折合約3億元人民幣）來建設(shè)這座工廠。另一個重要變化是，新工廠改變了中外合資的形式，由富士新全資子公司負責經(jīng)營。附：日本富士膠片株式會社網(wǎng)站www.fujifilm.co.jp 2005-04-06返回目錄【深度分析】物流加盟的三個顧慮 越來越多的本土物流企業(yè)已經(jīng)意識到，在缺乏足夠的資金支持和國際

20、客源優(yōu)勢的前提下，遍布全國的物流運作網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為其對抗國際同行的主要競爭力。不具備這一優(yōu)勢的直接結(jié)果就是難以得到大型客戶的垂青。畢竟，大客戶希望尋找的是能夠為其提供全國標準化服務(wù)的物流供應(yīng)商；而同時管理多個、甚至數(shù)十個區(qū)域性的物流供應(yīng)商，其管理成本也會大幅度上升，這與其將物流業(yè)務(wù)外包以有效降低運營成本的經(jīng)營策略相悖。為了盡快在短期內(nèi)得到迅速擴張來滿足大型客戶的服務(wù)需求，部分具有相當資金實力的區(qū)域性物流企業(yè)選擇了一種業(yè)內(nèi)創(chuàng)新型策略加盟。在廣東地區(qū)的某中小物流企業(yè)就是采取上述策略，于短期內(nèi)在國內(nèi)數(shù)十個地區(qū)發(fā)展了加盟商，迅速形成了運作網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。作為一家區(qū)域性的物流企業(yè)，如果僅僅從擴張的角度而言，這樣

21、的策略無疑是成功的，因為擴張的目的顯然得以迅速實現(xiàn)；從企業(yè)整體策劃到實施完成所需的時間來分析，其成效也非常顯著。但值得注意的是，具備了運作網(wǎng)絡(luò)是否就等同于具備了運作能力，物流運作網(wǎng)絡(luò)是否真的是大客戶評估物流供應(yīng)商的關(guān)鍵標準等等問題，是采取連鎖加盟策略的第三方物流企業(yè)所不能避免的。因為，一個企業(yè)并不能為擴張而擴張，必須考慮的是，這樣的擴張策略是否能夠真正形成企業(yè)的競爭力。作為一家急需擴張的第三方物流企業(yè)，在采取加盟策略前，必須關(guān)注的是管理模式標準化問題，這也是其中主要難點之一。中國的面積約等于整個歐洲，遼闊的領(lǐng)土固然為物流產(chǎn)業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，但地域文化、風俗、區(qū)域政府之間物流政策方面的差異

22、等因素，也成為運作網(wǎng)絡(luò)擴張的障礙。如果采取固化的加盟模式、加盟條件進行擴張，上述因素無疑會制約今后運作上的管理，并使各地加盟企業(yè)難以在經(jīng)營上、業(yè)務(wù)運作上發(fā)揮出應(yīng)有的靈活性。另外，如果整個加盟體系的生意未能與網(wǎng)點的增長幅度取得一致，則衍生出快速擴張帶來的第二個問題，也是最致命的問題。每一個加盟商都希望通過加入這個網(wǎng)絡(luò)為自己帶來生意上的優(yōu)勢和發(fā)展，但如果加盟后其所期望的結(jié)果遲遲未能出現(xiàn)，必然挫傷加盟商的積極性，也削弱了領(lǐng)頭企業(yè)對整個加盟運作體系的調(diào)控和管理能力。不得不提的是，由于領(lǐng)頭企業(yè)只是一家區(qū)域性的物流企業(yè)，其業(yè)務(wù)的增長必須有一個漸進過程，采取加盟方式的運作網(wǎng)絡(luò)布點過快，如何提升加盟商的收入及

23、利潤問題是難以逾越的。并且，在以加盟作為紐帶的物流實體中，由于加盟企業(yè)經(jīng)營者依然擁有企業(yè)的所有權(quán)，那么整個加盟體系在經(jīng)營過程中，還將面臨如何實現(xiàn)“全國一盤棋”的難點。當領(lǐng)頭企業(yè)接到一家企業(yè)的全國物流業(yè)務(wù)時，問題就出現(xiàn)了。承接全國性的業(yè)務(wù)最可能出現(xiàn)的結(jié)果是，雖然總體上能夠有所盈利，但全國各個區(qū)域的盈利能力并不一致，甚至同一區(qū)域不同業(yè)務(wù)也有不同的毛利率，一些區(qū)域可能享有比較高的利潤率，而另外一些區(qū)域則只能持平甚至虧損。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)各個加盟商的運作，實現(xiàn)“全國一盤棋”就顯得尤為重要。如果在該業(yè)務(wù)中處于虧損區(qū)域的加盟企業(yè)從自身利益的角度出發(fā)，采取抵制或消極態(tài)度，未能提供領(lǐng)頭企業(yè)向客戶所承諾的

24、標準化服務(wù)，將會給整個項目帶來非常大的負面影響。這構(gòu)成了物流加盟體系的“軟肋”。有一點需要補充的是，目前國際上、甚至在國內(nèi)的一些行業(yè)（如制衣、飲食業(yè)）中，也已經(jīng)出現(xiàn)了非常成功的加盟案例。但是，由于物流業(yè)務(wù)的自身特點以及國情方面的因素，實施物流加盟策略只有在解決了所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和分配方面的問題，以及在充分分析各區(qū)域特點的基礎(chǔ)上，制訂標準化的運作管理模式以后，才能在愈加激烈的市場競爭中真正形成自身的競爭力。2005-04-05返回目錄執(zhí)行力是未來物流企業(yè)的關(guān)鍵 在物流業(yè)，很多物流企業(yè)與領(lǐng)先公司的差距并不是人員與技術(shù)的問題，而是能否采用全面規(guī)劃和總體設(shè)計的方法去組織實施供應(yīng)鏈執(zhí)行過程的問題。未來的3

25、PL將是具備這種能力的無縫聯(lián)合體.對于希望繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢的3PL公司來說，新一代3PL正在快步走來。新一代的3PL會面臨很多完全不同“內(nèi)涵”的新的增值服務(wù)需求，而各方面工作的執(zhí)行力將是滿足這些新需求的關(guān)鍵。一、有執(zhí)行力的增值的供應(yīng)鏈服務(wù)未來的3PL提供的服務(wù)必須包括國際貿(mào)易（報關(guān)和制單）服務(wù)、安全合規(guī)性服務(wù)和多層次的執(zhí)行(需求捕捉、訂單管理、貨運可見性和直達交貨）服務(wù)。要實現(xiàn)訂單、運輸和存貨即時的可見性，3PL就必須把預(yù)警（Alert）和事件管理（Event management）功能作為其基本服務(wù)的一部分。更重要的是，在延伸了的企業(yè)中每一個人都應(yīng)當能夠監(jiān)測、存取、評價、響應(yīng)和分析供應(yīng)鏈活動

26、。這將要求企業(yè)延伸和增加其ERP和供應(yīng)鏈技術(shù)系統(tǒng)的投資，使得企業(yè)能夠就核心的訂貨和執(zhí)行過程進行跨系統(tǒng)、跨部門、跨客戶、跨供應(yīng)商和跨合作伙伴的協(xié)調(diào)?；谛枨蟮难a貨為3PL向客戶交付服務(wù)提供了巨大的機會。獲得準確和及時的需求計劃通常會改善存貨的管理，因為可以更好地制訂運輸和補貨計劃。事實上，當客戶發(fā)現(xiàn)可見性和供應(yīng)鏈事件管理功能隨時可得的時候，就會很容易找到世界上最好的供應(yīng)鏈管理方法：控制供應(yīng)鏈，但自己不用實際執(zhí)行。因為3PL長期從事供應(yīng)鏈管理工作，所以能夠向客戶提供額外的計劃和執(zhí)行能力。這就意味著3PL的客戶可以把更多的精力放在客戶需求上而不是供應(yīng)鏈的執(zhí)行上。二、用可執(zhí)行的方式降低成本降低成本表面

27、看不是一個新需求，但是，事實上，根據(jù)美國喬治亞工學(xué)院和CGEY聯(lián)合進行的第七次3PL年度報告的研究，客戶不使用3PL的原因是因為他們認為“成本不會降低”。根據(jù)同一項研究，有70%的客戶把獲得合適的IT功能作為與3PL合作成功的關(guān)鍵因素，但只有25%的人對他們現(xiàn)在使用的3PL的IT功能感到滿意。這種情況有時是由于客戶的原因，尤其是當客戶對3PL過分強調(diào)自己的“獨特性”而限制流程改進的時候。但另一方面，3PL沒有創(chuàng)造一個在客戶之間資源共享的“環(huán)境”也是一個原因。例如，3PL要安裝一個諸如貨運管理系統(tǒng)（TMS）的應(yīng)用軟件，并根據(jù)每個客戶的實際情況進行客戶化的行為是十分普遍的，結(jié)果消耗了大量的時間，花

28、費了大量的運營調(diào)試成本，更不要提3PL培訓(xùn)團隊的工作負擔了。未來的3PL將在其地區(qū)性的指揮中心安裝供應(yīng)鏈解決方案成套軟件：比如歐洲地區(qū)、亞太地區(qū)和美國各裝一套。所有的業(yè)務(wù)均由富有經(jīng)驗的專業(yè)人員使用單一的技術(shù)系統(tǒng)來支持一致的業(yè)務(wù)流程和應(yīng)急計劃?？梢栽O(shè)想：如果不用去逐個地計劃和管理一個客戶來自不同地點的貨載，地區(qū)性的指揮中心就會具有柔韌性，可以使用統(tǒng)一的技術(shù)手段來處理多客戶和多地點貨載的統(tǒng)籌配載和貨運優(yōu)化。這樣對于3PL自身和客戶都是可執(zhí)行的降低成本的途徑。三、用執(zhí)行力保證可靠的，始終如一的服務(wù)水平始終如一的保持準時和完整的訂貨交付對每一個分銷公司來說都是一個“緊箍咒”。要追求無缺陷交貨，就必須懂

29、得：很好地執(zhí)行一個不那么完美的計劃要勝過制訂了一個全面的計劃以后并沒有很好地執(zhí)行它。“執(zhí)行是關(guān)鍵”。不可預(yù)知的事情總是會發(fā)生的。3PL成敗的關(guān)鍵就看它在為客戶做正確的事情時如何及時對意外事件做出應(yīng)對。正如3PL必須具有及時與客戶溝通并重新安排期望值的能力一樣，及時采取行動的能力是新一代3PL必須高人一籌的地方。不管客戶在何時何地提出要求，新一代的3PL都將通過一個窗口對客戶提供可見性、事件管理和應(yīng)對決策服務(wù)，并且根據(jù)事先的約定保持一致的和可靠的服務(wù)水平。實際上，如果3PL要瞄準什么目標的話，那么，服務(wù)的一致性是第一位的（減少可變性和降低風險性），降低成本則是第二位的。可靠的和一致的服務(wù)對3PL

30、的成功極為重要。四、組合式的、柔性的、可共享的方法，加上最先進的技術(shù)3PL經(jīng)常是做了技術(shù)的俘虜。因為過分熱衷于系統(tǒng)的整合和客戶化，3PL一直在為維護眾多既不相同卻又幾乎（但不完全）類似的應(yīng)用軟件而苦惱，同樣的版本不同的客戶化風格，或同樣的客戶風格版本卻不同，或者是版本和風格均不相同。維護這些復(fù)雜系統(tǒng)的成本開支將侵蝕公司的利潤，正如它們會阻礙供應(yīng)鏈系統(tǒng)的無縫執(zhí)行一樣。全球化的、多模式的新一代3PL將根據(jù)所在地區(qū)和運營模式使用最先進的技術(shù)。地區(qū)性的指揮中心將使用最先進的TMS應(yīng)用軟件，海運和空運艙位預(yù)留系統(tǒng)，需求計劃和預(yù)測系統(tǒng)等技術(shù)，而所有這些技術(shù)系統(tǒng)全部通過頂級執(zhí)行和可見性應(yīng)用軟件連接在一起。競

31、爭游戲的名字還是叫執(zhí)行。尤其是在無情的市場上，要贏得客戶并保持客戶滿意，3PL就需要創(chuàng)建一個柔性的和能夠快速傳遞價值的環(huán)境。在3PL繼續(xù)把工作重點放在操作層面上的供應(yīng)鏈執(zhí)行的同時，還需要制訂一個與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的完整的戰(zhàn)略IT計劃。如果在這兩個方面有所偏廢的話，則可能危及公司的生存，特別是不斷增加的IT系統(tǒng)維護費用和雇員流失風險將導(dǎo)致公司運營成本的增加和客戶的不滿意?？梢哉f，IT技術(shù)正沿著從總體上協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作的路線，朝著即插即用的方向發(fā)展。五、采用“銷售加執(zhí)行”使流程控制和人員配置協(xié)調(diào)一致目前，3PL產(chǎn)業(yè)所采用的基本上還是由投標請求書（RFP）驅(qū)動的運營模式。在這種模式中，服務(wù)銷售和實

32、際交付服務(wù)的專業(yè)人員一般不在同一條管理線路上。但是，未來的3PL將更多地采用銷售加執(zhí)行（seller-doer）的運營模式，將更偏向于一個以交付服務(wù)為價值取向的企業(yè)組織。換句話說，服務(wù)銷售人員或團隊要實際執(zhí)行服務(wù)的交付工作，以避免常常導(dǎo)致成本超支、客戶抱怨，或兩者同時發(fā)生的執(zhí)行過程的低效率和脫節(jié)。為什么這么說呢？因為在傳統(tǒng)的由功能部門驅(qū)動的運營模式中，銷售、執(zhí)行和具體操作職能被組織管理的架構(gòu)分離，物流服務(wù)的銷售人員對執(zhí)行情況的好壞并不承擔全部責任。采用“銷售加執(zhí)行”模式，未來的3PL能夠控制由于過度承諾和實際不能全部兌現(xiàn)所產(chǎn)生的商業(yè)風險，就有可能組建具有跨行業(yè)運作和項目管理能力的團隊能夠把適當

33、的方法和專業(yè)知識引入服務(wù)流程并根據(jù)承諾交付價值的人所構(gòu)成的團隊。對新一代3PL公司的雇員來說，僅僅掌握傳統(tǒng)的物流運作流程是遠遠不夠的。他們應(yīng)當成為供應(yīng)鏈技術(shù)系統(tǒng)、最佳執(zhí)行流程設(shè)計、安全管理、知識管理和傳遞方面的專家。實際上，誰能真正理解計劃的價值并嚴格按計劃執(zhí)行，誰就會在未來獲得最輝煌的職業(yè)生涯。作為一種文化，未來的3PL將提倡多樣化服務(wù)和國際化體驗，并為它的雇員提供培訓(xùn)和多地區(qū)工作經(jīng)驗。同時，公司文化將認為知識不再是職業(yè)發(fā)展的硬通貨，而知識的“分享”卻應(yīng)受到獎賞。因此，公司文化必須造就一批知識領(lǐng)袖。簡而言之，在這樣的公司文化氛圍中，每個人都要不斷地接受挑戰(zhàn)和重新評價。2005-04-08返回

34、目錄我國“第三利潤源泉”整車物流模式漫談 隨著我國汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模的迅速增長, 誘人的“蛋糕”不僅引來了通用。豐田等全球最為豪華的汽車生產(chǎn)軍團。與此同時，荷蘭TNT、挪威華倫威爾森等世界頂級的汽車物流巨頭也像影子般紛紜而至。和其他領(lǐng)域的外資引進一樣，這些物流巨頭的到來，為我們帶來了雄厚的資金和科學(xué)的管理理念及運作模式，同時又給我國物流企業(yè)帶來一定的挑戰(zhàn)和壓力，而這種壓力又是全方位的，包括管理模式、市場滲透和成本控制等等。我國整車物流正處于重大變革時期。本文簡單對我國整車物流模式現(xiàn)狀進行闡述。 對汽車物流的產(chǎn)業(yè)環(huán)境而言，汽車物流無疑是朝陽產(chǎn)業(yè)。但是在我國，高速增長的汽車業(yè)剛剛觸及汽車供應(yīng)鏈管理的邊緣

35、，真正意義的汽車物流才剛剛起步。整車物流作為汽車供應(yīng)連管理的一個組成部分，其發(fā)展程度是與整個供應(yīng)連及產(chǎn)業(yè)環(huán)境同步發(fā)展的。就整車物流模式而言，大致分為三種；一種是封閉性很強的企業(yè)內(nèi)部物流，也就是第一方物流，這種模式下，企業(yè)擁有完整的物流設(shè)施和人員配備，隸屬于企業(yè)的銷售部門。第二種是開放性很強的第三方物流，這種物流模式便于處理供應(yīng)鏈末端任務(wù)，在盡可能靠近消費者或者買主的地方完成產(chǎn)品的制造，降低運輸成本，減少供貨時間，便于提供定制化產(chǎn)品，增加收益，增強客戶滿意度。第三種是介于上面兩種模式下的一種，稱為外協(xié)物流。這種模式得到發(fā)展背景是：對許多自理物流的公司來講，選擇完全封閉自身的物流系統(tǒng)，變動性太大，

36、他們不愿意處理掉現(xiàn)有的物流資產(chǎn)，裁減人員、去冒著過渡階段作業(yè)中斷的風險。為此，有些公司寧愿采取逐漸外協(xié)的方法企業(yè)將自身物流職責部分轉(zhuǎn)移。 在社會化分工不斷深入的背景下，物流配送功能必將從制造企業(yè)中剝離出來，把物流管理的部分功能委托給第三方物流系統(tǒng)管理，從而降低作業(yè)成本、減少投資，將資源集中配置在核心事業(yè)上，促進汽車新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品質(zhì)量的提高，是世界汽車物流發(fā)展趨勢，第三方物流模式將成為未來的主導(dǎo)型物流形式。但由于歷史的原因和體制上的問題，我國汽車物流則處于剛剛起步階段，正經(jīng)歷著傳統(tǒng)模式的大變革，傳統(tǒng)的物流模式正在向外協(xié)物流和第三方物流轉(zhuǎn)變。 就外協(xié)物流而言，歐美汽車制造公司通常采用的方式有以

37、下幾種：第一，采用系統(tǒng)接管形式，即物流服務(wù)單位全部買進企業(yè)物流設(shè)施、人員配備，使其具備承擔企業(yè)部分物流功能的能力，但是不承擔第三方物流業(yè)務(wù)。第二，采用合資形式，通過產(chǎn)權(quán)形式保留企業(yè)部分物流職能。第三，采用系統(tǒng)剝離形式，使其剝離成一個獨立的物流單位，在此種形式下，允許獨立單位承接第三方物流業(yè)務(wù)。第四，采用管理型合同形式，這種形式適合那些希望自己擁有物流設(shè)施資產(chǎn)的制造企業(yè)，根據(jù)企業(yè)自身需要，通過合同外包的形式，將部分物流職能外包，但能保留對物流的管理和控制。受歷史原因影響，我國汽車制造企業(yè)過去都擁有一套完整的物流系統(tǒng)，歷史包袱沉重，完全采用系統(tǒng)剝離方式的外協(xié)物流對企業(yè)來講有很大的難度和壓力。因此系

38、統(tǒng)接管、合資與合同外包成為我國汽車外協(xié)物流的主要形式，一汽大眾旗下的一汽儲運及一汽運輸和安吉天地汽車物流有限公司等公司的運作模式能夠好好的反應(yīng)以上外協(xié)物流的特點。 而就第三方汽車物流來講，近年來在我國有了飛速發(fā)展，這種態(tài)勢可以從我國整車物流企業(yè)類型統(tǒng)計上看出一些特點： 從統(tǒng)計的30家整車物流企業(yè)所有制形式看，民營企業(yè)的發(fā)展和壯大是汽車整物流行業(yè)的重要推動力量，而在我國整車第三方物流企業(yè)中，民營企業(yè)占有相當大的比重，但是受資金瓶頸的限制，規(guī)模和服務(wù)水平還不是很高。而國有（控股）整車物流企業(yè)雖然在在數(shù)量和規(guī)模上占有很大份額，但是其在第三方物流的進入程度則還顯不足。對第三方整車物流來說，令人欣慰的是

39、不少民營企業(yè)已經(jīng)看到資金瓶頸的制約，正通過各種進行途徑進行整合、融資，增強自身規(guī)模和實力，成為我國汽車產(chǎn)業(yè)重要的物流服務(wù)提供商。隨著我國汽車產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展壯大和市場競爭程度的不斷增強，作為“第三利潤源泉”的整車物流業(yè)的重要性將不斷提升，合理的物流模式是企業(yè)降低成本和提高服務(wù)水平前提條件和基本保證，需要國家、企業(yè)、行會的共同努力，探索我國最優(yōu)化整車物流模式。2005-04-10返回目錄我國家電企業(yè)物流中存在的“不等式” 一臺離開生產(chǎn)線的彩電，在抵達最終的賣場之前，往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經(jīng)過許許多多人的手。對于彩電巨頭們來說，這就是物流。在這個決戰(zhàn)終端的市場環(huán)境中，如何減少中間

40、環(huán)節(jié)，縮短彩電的旅行時間，關(guān)系到生產(chǎn)制造企業(yè)的身家性命。同時，在競爭激烈過度的家電行業(yè)，利潤率已經(jīng)越來越低，如何避免重復(fù)的運輸，減少家電旅行的成本，同樣也是至關(guān)重要。另外，目前城市市場飽和，增長前景在廣闊的農(nóng)村腹地，如何讓家電能覆蓋盡可能多的目標市場也是家電企業(yè)目前非常頭痛的問題。而要能做到這三點，迫切需要的是一個反應(yīng)迅速、經(jīng)濟實用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。在運作的過程中，就產(chǎn)生了各種各樣的家電物流不等式。物流讓營銷更安全很多家電企業(yè)都在自覺不自覺地參與滲透銷售渠道，試圖將產(chǎn)品的自然性流向轉(zhuǎn)為控制性流向。但是，營銷安全不等于給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額

41、利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。如今，中國家電業(yè)的一個市場生態(tài)，就是“市場安全”成為了一個決定企業(yè)長遠效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，雖然存在著多種模式，但都是圍繞物流而開展的“營銷革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“物流新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構(gòu)建一個“一體化的全國家電配送銷售體系”。從物理上說，將一批貨物從一個地方是運輸。但在一系列的運輸絲絲入扣地編織成一個自成一體的體系后，運輸便成為物流。涉及到工業(yè)制造，就要涉及到物流體系，這是制造業(yè)運營模式的一個必然組件。彩電行業(yè)中，每個企業(yè)

42、都有其規(guī)模不等的網(wǎng)絡(luò)。由一套物流體系支撐起來的營銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了家電巨頭商業(yè)模式的一個基礎(chǔ)性平臺。從某種意義上說，彩電巨頭的市場較量，正是不同營銷網(wǎng)絡(luò)之間的正面交鋒。當真是網(wǎng)絡(luò)為王。也就是，物流為王。在彩電業(yè)的巨頭中間，TCL以網(wǎng)絡(luò)著稱。據(jù)說，分派在各地駐扎的銷售大軍多到3萬人，真正是一呼天下應(yīng)。TCL的王牌彩電便是通過這3萬人的龐大網(wǎng)絡(luò)，從散布各處的賣場，流到消費者手中。一臺彩電的旅行，與三萬人構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)，這便是物流在TCL這個企業(yè)的實踐。每天都在進行。TCL將充足的彩電貨源送到每個即將降價的賣場大概需要多2-3天的時間。這在時不時就會來一場價格戰(zhàn)的彩電行業(yè)，搶占先機有的時候就是搶占市場。3萬

43、人的網(wǎng)絡(luò)當然有其獨到的優(yōu)勢。近來，TCL在渠道上的動作再一次吸引了行業(yè)的目光。一是TCL和飛利浦締結(jié)盟約。TCL將在廣西、貴州、江西、安徽、山西五省獨家代理銷售飛利浦彩電。這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。TCL內(nèi)部的一位人士表示，“與飛利浦的合作最終是為了和松下、東芝等企業(yè)的合作。這五個城市只是在嘗試，真正的后手還是為了和其他品牌的下次合作做個樣板。”TCL希望借此證明自己在渠道上的含金量。不過，也有人對于TCL與飛利浦的合作不以為然?！霸谕痪W(wǎng)絡(luò)里賣競爭對手的同一類產(chǎn)品，會主推誰的呢？”有人對此提出了質(zhì)疑。對這一點，TCL內(nèi)部

44、有著不同的理解。“在國內(nèi)家電企業(yè)自己的銷售平臺上同時銷售自己和競爭對手的產(chǎn)品，將真正考驗這條網(wǎng)絡(luò)的含金量?！盩CL銷售公司一位高層如是說。目前TCL集團銷售公司在全國設(shè)有32個地區(qū)銷售公司、174個營業(yè)網(wǎng)點，并通過4000家代理商，在約2萬個零售點中銷售產(chǎn)品，營銷隊伍非常龐大。這支營銷網(wǎng)絡(luò)是一支TCL令諸多同行羨慕、令競爭對手生畏的力量，但是這支黃金網(wǎng)絡(luò)并不能自動產(chǎn)生黃金。網(wǎng)絡(luò)再造對TCL而言，實際上將關(guān)系到這條網(wǎng)絡(luò)是否能徹底獨立成為新的贏利點的問題。業(yè)內(nèi)人士指出，如果只是銷售彩電，對TCL而言不算難題。因為在二三級市場上，兩家品牌主推產(chǎn)品不是同質(zhì)化競爭關(guān)系，反而可以形成補充。難度最大的是包括

45、空調(diào)在內(nèi)的其他產(chǎn)品。在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。TCL與自己的競爭對手在營銷領(lǐng)域的合作，其膽魄值得贊許。配送的技術(shù)含量在家電行業(yè)，許多一線城市的市場空間已經(jīng)越來越小，家電企業(yè)都把目光轉(zhuǎn)向了農(nóng)村市場。這其中的關(guān)鍵，就是建立無所不達的配送網(wǎng)絡(luò)，盡量拓寬渠道的寬度。但這也不等于要建立自身的配送網(wǎng)絡(luò)也體系，只要善于運用別人的網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)，就可以實現(xiàn)自己的擴張野心。如果將物流的過程簡單化，那么一般都可以把它簡單歸納為如

46、下流程：零部件供應(yīng)商廠家分銷商，以廠商為核心，下游環(huán)節(jié)和上游環(huán)節(jié)如何對接暢行是物流要解決的問題。物流催生了一場商業(yè)模式的大轉(zhuǎn)變。這其中的關(guān)鍵，就是物流配送的問題。配送是營銷配送中心的基本職能，它執(zhí)行著將企業(yè)的產(chǎn)品從各區(qū)域市場的倉庫配送到各批發(fā)商和各終端所在地的物流配送職能。是企業(yè)與經(jīng)銷商、終端之間相互聯(lián)系的紐帶。在現(xiàn)代物流模式下，貨物的流向由信息流管理，電線兩端只剩下簡單的運輸問題。正因為運輸?shù)暮唵?，貨物的所有者才有可能將這一切委托給第三方的專業(yè)物流公司辦理。UPS是全球最大、最成功的速遞公司，也是一家最經(jīng)典的專業(yè)物流公司，代表著世界運輸和速遞業(yè)務(wù)的最高水準。UPS的成功在于，它運用先進的物流

47、和計算機技術(shù)，建立起了一個覆蓋世界各地的發(fā)送中心網(wǎng)絡(luò)，這個中心網(wǎng)絡(luò)的唯一目的就是，將貨物從始發(fā)地運往抵達地。一批英特爾的芯片從硅谷運到東莞，如果依賴英特爾自身的力量，這個半導(dǎo)體巨人就必須部分地變成一個物流公司，養(yǎng)起由數(shù)十萬人構(gòu)成的龐大網(wǎng)絡(luò)，層層分銷。這一做法，當然早已被英特爾用電子商務(wù)徹底替代。現(xiàn)在的做法是，東莞的OEM廠商通過internet將需求發(fā)給硅谷的英特爾，英特爾將貨物送上UPS飛躍太平洋的大型貨機，幾天之內(nèi)便可安全、快捷地運抵。在英特爾的電子商務(wù)模式中，沒有UPS這樣的專業(yè)物流公司，當然不可能有現(xiàn)在這樣的效率。在方正電腦的扁平化模式中，為了繞過中間環(huán)節(jié)，直接實現(xiàn)與經(jīng)銷商之間的電子商

48、務(wù)，方正在全國各個大區(qū)依然保留著大型的倉庫。東莞廠生產(chǎn)的電腦，首先運到倉庫中保存，再根據(jù)由電子商務(wù)確定的需求，配送到各個經(jīng)銷商手中。在這種模式中，方正實際上除了賣電腦之外，還在運轉(zhuǎn)著一個復(fù)雜的配送中心。不管是何種模式，何種網(wǎng)絡(luò)，倉庫當然必不可少。問題在于：運轉(zhuǎn)一個配送中心巨額開支該攤在廠家的成本里，還是由第三方的專業(yè)物流公司負擔，作為向顧客提供的一種服務(wù)？在UPS的經(jīng)營實踐中，顧客送來的貨物首先要進入一個龐大的發(fā)送中心，再由發(fā)送中心分門別類地，向各個抵達地送出。UPS的發(fā)送中心便是一個配送中心。同樣的道理，郵局的收發(fā)中心，也是一個配送中心。來自各地、各個貨主的貨物進入配送中心之后，第三方的專業(yè)

49、物流公司在運輸之外便加上了技術(shù)附加值，成為一個第三方配送公司。在Internet時代果敢地走上e道路的梅林正廣和正是以一個配送中心的概念，年初在滬市掀起了一股梅林正廣和旋風。梅林正廣和占據(jù)上海桶裝水市場半壁江山。做桶裝水，關(guān)鍵之處便在于一個送。單單送水，梅林正廣和遍布大街小巷的配送中心都要列入桶裝水業(yè)務(wù)的成本開支。也就是說，配送中心是桶裝水商業(yè)模式的一個構(gòu)件，并不具有獨立的意義。梅林正廣和的神來之筆便在于看到了送水網(wǎng)絡(luò)的含金量。既然梅林正廣和的配送中心能夠送自家生產(chǎn)的桶裝水，為何不能為其他同樣生產(chǎn)桶裝水的企業(yè)提供配送服務(wù)，賺取傭金？送水的網(wǎng)絡(luò)除了送桶裝水之外，難道不可以送牛奶、面包，送一切可送

50、之物？就這樣，梅林正廣和將只供一己之用、需要開支的配送網(wǎng)絡(luò)，改造成了一個社會化的第三方配送網(wǎng)絡(luò)。而目前家電行業(yè)的普遍做法是，總部將工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品直接輸送到全國各地的配送中心，再由配送中心向當?shù)貐^(qū)域市場的各經(jīng)銷商、各終端進行配送，以此縮短產(chǎn)品到市場的流通距離，降低物流成本，減輕企業(yè)負擔。除了小批量，多批次的特點之外，家電的配送還有其它特點。由于家電不同于快速消費品，在一些城市中已經(jīng)飽和，所以現(xiàn)在很多家電企業(yè)都將目光轉(zhuǎn)向了農(nóng)村和海外。目前，我國大中城市冰箱的家庭擁有率已超過95，個別城市達到99，城市冰箱市場趨于飽和。而農(nóng)村冰箱的普及率很低，還不到10。隨著農(nóng)民生活水平的提高，冰箱逐漸成為農(nóng)民消費

51、的必須品。如何設(shè)計制造能讓農(nóng)村居民消費的起的家電，以及如何將家電送到他們的手中，便成了許多家電企業(yè)共同關(guān)注的話題。農(nóng)村中心城鎮(zhèn)的經(jīng)銷商到城里進貨，往往是三臺彩電、五臺冰箱、十臺洗衣機，很少一車拉一個單一品種的情況。如何建立起面向農(nóng)村市場的家電配送中心，盡量擴大自身產(chǎn)品的覆蓋面，拓寬渠道的寬度，將是家電銷售渠道的主要命題。新家電聯(lián)邦主義在供應(yīng)鏈管理思想中，鏈條上的某一個成員如果發(fā)生不測，將可能導(dǎo)致整個鏈條的崩潰。這樣，家電業(yè)就有了以相互協(xié)作為目的的家電聯(lián)邦主義思潮。家電聯(lián)邦主義不等于實質(zhì)性的同盟，亦有別于戰(zhàn)略合作伙伴的生死與共。家電業(yè)的聯(lián)邦主義思潮久已有之，如針對長虹的價格聯(lián)盟、9家專業(yè)連鎖公司

52、聯(lián)手抵制國美、蘇寧的行動等等。在家電聯(lián)邦主義的思潮下，家電巨頭可能會聯(lián)合起來，將自身的網(wǎng)絡(luò)社會化為一個龐大的全國性網(wǎng)絡(luò)，從事第三方物流。這里最有典型意義的事件就是2002年家電流通業(yè)集體搭建的全國最大的物流鏈。2002年，濟南市電子商務(wù)與現(xiàn)代物流應(yīng)用示范工程正式啟動，標志著全國最大的家電電子商務(wù)聯(lián)盟進入實質(zhì)運作。該項目是以三聯(lián)集團為龍頭，以相關(guān)上下游企業(yè)為依托，以流通企業(yè)為核心的家電生產(chǎn)、流通、消費的新型家電供應(yīng)鏈體系。來自中國乃至國際家電產(chǎn)業(yè)鏈上游的家電巨頭海爾、聯(lián)想、西門子、伊萊克斯、惠而浦、海信、TCL、科龍、美的、實達、長嶺、松下、澳柯瑪、小鴨等眾多家電生產(chǎn)廠家及下游的諸多銷售商與三聯(lián)

53、集團聯(lián)合發(fā)出倡議，建設(shè)集信息流、資金流、物流于一體的家電生產(chǎn)、流通、消費的新型家電供應(yīng)鏈體系，避免惡性競爭，構(gòu)造中國規(guī)模最大、技術(shù)領(lǐng)先、效益顯著的家電電子商務(wù)聯(lián)盟。向流通要利潤是中國家電業(yè)需要攻克的最后一個堡壘，也是目前我國家電業(yè)最大的利潤增長點。據(jù)統(tǒng)計，目前整個家電業(yè)的現(xiàn)狀是原材料的制造成本只占總成本的53，而營銷成本則占據(jù)了46的比例。因此，只有打破區(qū)域、行業(yè)限制，迅速在國內(nèi)建成覆蓋全國的家電流通業(yè)的“聯(lián)合艦隊”，結(jié)成產(chǎn)銷聯(lián)盟，用信息技術(shù)實現(xiàn)“無縫鏈接”，降低交易成本，提高運作效率，加快對市場需求的反應(yīng)速度，才能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在市場運作上結(jié)成聯(lián)盟，將是中國家電業(yè)在面對過度競爭和行業(yè)虧損

54、困境下的一次真正意義上的突圍，也將成為中國未來家電流通的主渠道。聯(lián)盟將形成整體的供應(yīng)鏈，大幅降低企業(yè)的流通成本，多家廠商共用一個物流中心和供應(yīng)鏈，避免生產(chǎn)企業(yè)分別建立各自的物流中心造成的資源、人力、資金的浪費。而在這個物流、配送顯得日益重要的商業(yè)環(huán)境中，家電行業(yè)的一些擁有全國性網(wǎng)絡(luò)、渠道的巨頭也為其所動，在物流上打主意。在幾輪瘋狂的價格戰(zhàn)之后，連一些名聲顯赫的家電巨頭也感受到了生存的壓力。進一步在流通、采購環(huán)節(jié)壓縮成本，已成為不少家電巨頭不約而同想到一塊的問題。美的、科龍分別牽頭組建了一個高舉電子商務(wù)大旗的聯(lián)盟，將家電產(chǎn)業(yè)帶進了聯(lián)邦制的時代。就目前的情勢看，美的、科龍們的聯(lián)盟主要還局限在聯(lián)合采

55、購節(jié)約成本的層次上。但不能排除，隨著聯(lián)邦主義思潮的繼續(xù)演進，家電巨頭在物流領(lǐng)域進行深層次合作，并非不可能。家電巨頭掌握的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)也不是不可能轉(zhuǎn)變成社會化的第三方物流公司?？讫埓蛩銓⒆约旱姆?wù)網(wǎng)絡(luò)拿出來社會化，為整個空調(diào)、冰箱服務(wù)，從而賺取附加值。這一思維與梅林正廣和將送水網(wǎng)絡(luò)拿出來社會化為什么都送的配送中心，已經(jīng)有異曲同工之妙?？讫堧m然沒有將營銷網(wǎng)絡(luò)進行社會化，但家電行業(yè)另外一些人已經(jīng)觸及到了這個問題。康佳從不考慮讓別人來做我們的第三方物流，康佳甚至還有意利用自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)做別人的第三方物流。據(jù)傳，康佳就物流業(yè)務(wù)已開始與國外大公司接觸。康佳在全國擁有60個分公司、210個經(jīng)營部，銷售隊

56、伍有8000人。這一網(wǎng)絡(luò)雖然在規(guī)模上比不上TCL，但也已非?？捎^。然而，維持這個網(wǎng)絡(luò)每年的代價是兩個億。在康佳的商業(yè)模式中，這兩個億，純粹屬于損耗利潤的開支。新家電聯(lián)邦主義，也許能為中國的家電行業(yè)帶來新生。銷售渠道的變革在家電產(chǎn)業(yè)中，降低成本最大的一塊在于流通環(huán)節(jié)，因而，許多家電企業(yè)都在將渠道扁平化。渠道的扁平化不等于自建直接面對銷售終端的物流體系，關(guān)鍵在于能否讓產(chǎn)品在嶄新的物流平臺上運行。近年來，制造企業(yè)都在關(guān)注自己企業(yè)的銷售渠道變革，其中一個變革就是渠道的扁平化。制造業(yè)的制勝法則在于不斷降低成本。對于大多數(shù)家電企業(yè)而言，降低成本幾乎已成為自身安身立命的唯一機會。在家電產(chǎn)業(yè)中，降低成本最大的

57、一塊便在于流通環(huán)節(jié)。因而，許多家電企業(yè)一直努力在做的渠道扁平化，一定意義上也是一場物流意義上的革新。所謂扁平化便是將金字塔型的垂直三級營銷體系，改為廠家直接對賣場的兩級體系，取消扮演轉(zhuǎn)運站角色的分銷環(huán)節(jié)。少了留給分銷商的利潤空間，成本減少了，價格優(yōu)勢便十分醒目。這樣的主意人人想得到，但關(guān)鍵在于能否想出一套行之有效的辦法，替代轉(zhuǎn)運站的功能，關(guān)鍵在于能否在新的技術(shù)平臺上建立一套嶄新的物流體系。當然，渠道的扁平化也不等于自建物流體系。目前，越來越多的跨國家電企業(yè)實施渠道剝離，將銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國內(nèi)具有渠道優(yōu)勢的企業(yè)經(jīng)營，比如2002年飛利浦將五省區(qū)銷售業(yè)務(wù)委托給TCL，TCL也由此成為第一個銷售

58、國外產(chǎn)品的中國同行，也是外資企業(yè)主動放棄對渠道終端的直接控制的第一次。海爾和三洋、海信和住友也有類似合作。在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，國內(nèi)家電企業(yè)將對現(xiàn)有渠道實施革新，最終將傳統(tǒng)銷售渠道改造成獨立的、第三方利潤中心，換言之，傳統(tǒng)銷售渠道將被改造成家電連鎖銷售企業(yè)。將銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國內(nèi)企業(yè)，是跨國家電企業(yè)的必然選擇?？鐕译娖髽I(yè)優(yōu)勢體現(xiàn)在技術(shù)和品牌方面?？鐕译娖髽I(yè)在原創(chuàng)技術(shù)和核心技術(shù)方面的優(yōu)勢，是國內(nèi)企業(yè)短時間內(nèi)不可能超越的。另外，跨國家電企業(yè)產(chǎn)品總體上優(yōu)于民族品牌，給國人留下的印象比民族品牌好，從而形成社會對洋品牌更認同的心理。除了技術(shù)和品牌的優(yōu)勢之外，跨國家電企業(yè)還具有資金、人才乃至國際市場

59、開發(fā)優(yōu)勢等等。不過，國內(nèi)家電企業(yè)也有自身的優(yōu)勢，跨國家電企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)相比也有未能彌補的短板：由于渠道支持力不足導(dǎo)致的銷售力不足，制造成本不具有強大競爭力?？鐕译娖髽I(yè)不會像中國企業(yè)那樣，在銷售渠道建設(shè)上可以做到不計成本，他們總是試圖在市場和利潤之間尋求最佳平衡。表現(xiàn)在渠道建設(shè)上，就是投入人力、物力、財力適可而止。因此，洋品牌家電的銷售，從市場動因上說與國內(nèi)企業(yè)有很大的不同，國內(nèi)企業(yè)基本上是靠渠道覆蓋和促銷活動來實現(xiàn)的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉動市場。相反，中國家電企業(yè)幾乎每一家都擁有一張龐大的銷售網(wǎng)，這個網(wǎng)絡(luò)在極大地提高產(chǎn)品銷售力的同時，不可否認地讓企業(yè)背上了一個沉重的成本包袱。洋品牌的

60、第二個短板，其實是一個相對的概念，由于中國企業(yè)具有勞動力成本低廉的優(yōu)勢，在進行產(chǎn)能建設(shè)時，較少顧忌，幾乎所有的家電企業(yè)均具有強大的生產(chǎn)能力。目前，幾乎所有的國內(nèi)企業(yè)都存在產(chǎn)能過剩的問題。正是由于銷售與生產(chǎn)兩大短板的制約，跨國家電企業(yè)在中國市場的經(jīng)營，終于未能顛覆國內(nèi)企業(yè)占據(jù)市場主導(dǎo)地位的局面，權(quán)衡之下，越來越多的跨國企業(yè)萌生出將銷售與生產(chǎn)委托給國內(nèi)企業(yè)的念頭。而這種念頭于2002年成為現(xiàn)實，這一年，TCL和飛利浦、海爾和三洋、海信和住友開始渠道合作，雖然這種合作剛剛起步，也僅僅局限于少數(shù)企業(yè)，但是，不排除有進一步擴大的可能。據(jù)可靠消息，東芝和松下產(chǎn)品將正式進入TCL的渠道。至于生產(chǎn)合作，也就是