職業(yè)經(jīng)理MBA管理學(xué)培訓(xùn)教程

1、 中國經(jīng)濟管理大學(xué)職業(yè)經(jīng)理基礎(chǔ)教程目錄：職業(yè)經(jīng)理MBA管理學(xué)基礎(chǔ)教程MBA人力資源管理基礎(chǔ)教程職業(yè)經(jīng)理人的十二項修煉3C時代的6C戰(zhàn)略 有效領(lǐng)導(dǎo)的秘訣實施團隊建設(shè)的有效方法出了問題，經(jīng)理人怎么辦？創(chuàng)建文化由高層開始管理秘笈附：北京某公司管理機及基本制度要點建議書MBA管理學(xué)基礎(chǔ)教程前言我們要學(xué)會系統(tǒng)分析的方法，全面的看待問題。 世界是運動的、普遍聯(lián)系的。任何公司、任何人、任何事，都是動態(tài)的整體，各部分息息相關(guān)、相互作用。 能分析、看到哪一層，是否能接觸到問題本質(zhì)，在于對各種關(guān)系的理解程度。 很多事情想不通、與人爭執(zhí)、憤憤不平，都是因為看事情的片面。 所謂悟性，就是能夠較快地將關(guān)系整理出來。因此

2、，悟性是能夠培養(yǎng)的。 理出關(guān)系，你就能認識別人、認識自身。第一章:管理基礎(chǔ)知識管理的范疇很廣。管理針對的是一切資源。對資源的管理和調(diào)用是通過組織和管理實現(xiàn)的。管理的目的在于降低成本，通過計劃、控制、監(jiān)督和反饋以及這些過程的有效提高來改善工作效率。 但是，為了簡化研究，我們一般只以企業(yè)（以利潤為中心的組織）作為考察對象（這也是學(xué)者們從中取得經(jīng)濟價值實現(xiàn)的一種較好途徑），但是總結(jié)出來的很多規(guī)律適用于各種組織的管理。任何的管理都是 HYPERLINK /great/xdgl/gljc/ziyuan.htm 資源的管理。資源就是 HYPERLINK /great/xdgl/gljc/guanli.ht

3、m 管理的對象。 管理是可以學(xué)習(xí)的。管理也應(yīng)該學(xué)習(xí)。 但是，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)僅僅是明晰自己的思路，在雜亂無章中理出頭緒來。 學(xué)習(xí)案例是為了啟發(fā)大腦，感受領(lǐng)悟，同時把一些能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的東西抓回來。拿來主義的成本最低.一、管理的概念 定義 管理活動自古即有，但什么是管理，從不同的角度出發(fā)，可以有不同的理解。從字面上看，管理有管轄、處理、管人、理事等意，即對一定范圍的人員及事務(wù)進行安排和處理。但是這種字面的解釋是不可能嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義的。 關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認和統(tǒng)一。長期以來，許多中外學(xué)者從不同的研究角度出發(fā)，對管理作出了不同的解釋，其中較有代表性的有： 管理學(xué)家赫伯特A西蒙

4、(Herbert A Simon)認為管理就是決策。 當(dāng)前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如： 管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。 管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。 管理是籌劃、組織和控制一個組織或一組人的工作。 給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標。 管理就是通過其他人來完成工作。 上述定義可以說是從不同的側(cè)面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某一方面的屬性。本書認為

5、對管理作如下定義能夠全面概括管理這個概念的內(nèi)涵和外延，即： 管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。 管理的基本特征 為了更全面地理解管理的概念，理解管理學(xué)研究的特點、范圍和內(nèi)容，我們還可以從以下幾方面來進一步把握管理的一些基本特征。 管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。只要有人類社會存在，就會有管理存在。從科學(xué)的定義上講，存在管理必須具備兩個必要條件，缺一不可。 (1)必須是兩個人以上的集體活動，包括生產(chǎn)的、行政的等活動。 (2)有一致認可的、自覺的目標。 管理的載體-組織 前面講過，管理活動在人類現(xiàn)

6、實的社會生活中廣泛存在，而且從前面的論述中也可以看出，管理總是存在于一定的組織之中。正因為我們這個現(xiàn)實世界中普遍存在著組織，管理也才存在和有必要。兩個或兩個以上的人組成的，為一定目標而進行協(xié)作活動的集體就形成了組織：許多人在同一生產(chǎn)過程中，或在不同的但互相聯(lián)系的生產(chǎn)過程中，有計劃地一起協(xié)同勞動，這種勞動形式叫做協(xié)作。有效的協(xié)作需要有組織，需要在組織中實施管理。社會生活中各種組織的具體形式雖因其社會功能的不同而會有差異，但構(gòu)成組織的基本要素是相同的。 在組織內(nèi)部，一般包括五個要素，即人-包括管理的主體和客體；物和技術(shù)-管理的客體、手段和條件；機構(gòu)-實質(zhì)反映管理的分工關(guān)系和管理方式；信息-管理的媒

7、介、依據(jù)，同時也是管理的客體；目的-宗旨，表明為什么要有這個組織，它的含義比目標更廣泛。 組織作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其活動必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個外部要素：行業(yè)，包括同行業(yè)的競爭對手和相關(guān)行業(yè)的狀況；原材料供應(yīng)基地；人力資源；資金資源；市場；技術(shù)；政治經(jīng)濟形勢；政府；社會文化。 因此，一個組織的建立和發(fā)展，既要具備五個基本的內(nèi)部要素，又要受到一系列外部環(huán)境因素的影響和制約。管理就是在這樣的組織中，由一個或者若干人通過行使各種管理職能，使組織中以人為主體的各種要素的合理配置，從而達到實現(xiàn)組織目標而進行的活動，這一點對于任何性質(zhì)、任何類型的組織都是具有普遍意義的。 管理的任

8、務(wù)、職能、層次 管理作為一項工作的任務(wù)就是設(shè)計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出(包括人力、物力、財力等等)，去實現(xiàn)他們既定的目標。管理活動是通過人來進行的，人是進行管理活動的主體，因此把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱為管理人員、管理者(manageral people)。管理的任務(wù)當(dāng)然也就是管理人員的任務(wù)。 這里所說的管理人員，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)(executive)、行政人員(administrator)，以及基層領(lǐng)導(dǎo)者 (supervisor)這些等級之分。雖然這些管理人員可能因為各自所處的組織類型和所進行的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔(dān)任不同的管理職務(wù)，擁有不同的

9、權(quán)力范圍，擔(dān)負不同的責(zé)任；但是他們的任務(wù)都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實現(xiàn)組織目標。這是管理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統(tǒng)稱為主管人員(manager)。例如在一個公司中，不論是總裁還是經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管等，都屬主管人員之列。 管理作為一個過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。對管理的職能，早期的管理理論一般認為，管理有計劃、執(zhí)行、控制三大基本職能。法國的法約爾認為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。美國的古利克提出，

10、管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算。美國管理學(xué)家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項職能。關(guān)于具體的內(nèi)容，將在以后各篇章中詳細論述。 管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執(zhí)行這些職能時也就各有側(cè)重。組織中的主管人員一般分為三個層次，即上層主管(top manager)、中層主管(middle maneger)和基層主管(first line manager或 supervisor)，如圖111所示，根據(jù)所處的不同層次，他們將各有側(cè)重地執(zhí)行其職能。 管理的核

11、心是處理各種人際關(guān)系 管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實施的。對主管人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去完成組織目標的活動。組織中的任何事都是由人來傳達和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實際上也是管人，管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員與下屬之間的關(guān)系，這是各種人際關(guān)系的主導(dǎo)與核心；組織內(nèi)的一般成員之間的關(guān)系，即不存在管理與被管理關(guān)系的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會氣氛；群體之間的關(guān)系，群體是組織內(nèi)部的團體，有正式與非正式之分，正式團體

12、是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個部門，而非正式團體則是指正式團體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團體，要重視非正式團體的作用，處理好它們之間與正式團體之間的關(guān)系。 管理者的角色 美國著名管理學(xué)家彼得F德魯克(Peter F.Drucker)1955年提出管理者的角色(The role of the manager)的概念，這一概念有助于我們對管理含義的理解。德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的，所以管理者所扮演的角色大體上分三類： 1管理一個組織(managing a business) 求得組織的生存和發(fā)展。因此必須： (1)確定該組織是干什

13、么的，應(yīng)該有什么目標，如何采取積極措施實現(xiàn)目標； (2)求得組織的最大效益； (3)為社會服務(wù)和創(chuàng)造顧客。 2管理管理者(managing manager) 組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必須： (1)確保下級的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標前進； (2)培養(yǎng)集體合作的精神； (3)培訓(xùn)下級； (4)建立健全組織結(jié)構(gòu)。 3管理工人和工作(managing workers &work) 因此要認識到兩個假設(shè)前提： (1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大；(2)關(guān)于人，要正確認識到個體差異、完整的人、行為有因、人

14、的尊嚴對于處理各級各類人員相互關(guān)系的重要性。 從以上分析也可以看出，管理的核心是處理好人際關(guān)系。 管理的科學(xué)性 管理的科學(xué)性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律。人們經(jīng)過無數(shù)次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數(shù)據(jù)，提出假設(shè)，驗證假設(shè)，從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。人們利用這些理論和方法來指導(dǎo)自己的管理實踐，又以管理活動的結(jié)果來衡量管理過程中所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學(xué)理論和方法在實踐中得到不斷的驗證和豐富。因此說，管理是一門科學(xué)，是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題

15、的科學(xué)的方法論。 管理的藝術(shù)性 管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術(shù)。這就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進行管理活動是不能保證其成功的。主管人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結(jié)合，才能進行有效的管理。所以，管理的藝術(shù)性，就是強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。 從管理的科學(xué)性與藝術(shù)性可知，卓有成效的管理藝術(shù)是以對它所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ)的。因此，二者之間不是互相排斥，而是互相補充的。如前所述，靠背誦原理來進行管理活動，將必然是脫離或忽視現(xiàn)實情況的無效活動；

16、而沒有掌握管理理論和基本知識的主管人員，在進行管理時必然是靠碰運氣，靠直覺或過去的經(jīng)驗辦事，很難找到對管理問題的可行的、令人滿意的解決辦法。所以，管理的專業(yè)訓(xùn)練不可能培訓(xùn)出成品的主管人員，但卻是為通過實踐進一步培訓(xùn)主管人員的一個良好的開端，它為培養(yǎng)出色的主管人員在理論知識方面打下堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)然，僅憑理論也不足以保證管理的成功，人們還必須懂得如何在實踐中運用它們，這一點也是非常重要的。美國哈佛商學(xué)院企業(yè)管理教授列文斯敦，在他 擔(dān)任某研究所所長和管理系統(tǒng)公司總經(jīng)理期間，通過對大量獲得管理學(xué)碩士學(xué)位的人在實際管理工作中的使用發(fā)現(xiàn)，他們在學(xué)校里的成績同管理上獲得的業(yè)績之間并無直接關(guān)系。他認為，如果學(xué)

17、術(shù)成績能與事業(yè)上的成功相等，這個受過良好教育的經(jīng)理便就是一位神話中的人物了。 二、管理學(xué)的特點和內(nèi)容 管理學(xué)的特點 一般說來，管理學(xué)具有這樣幾個特點。 (1)一般性。 (2)多科性，或綜合性。(3)歷史性。(4)實用性，或?qū)嵺`性。管理的內(nèi)容和范圍 (1)著重從歷史的方面研究管理實踐、思想、理論的形成、演變、發(fā)展，知古鑒今。 (2)著重從管理者出發(fā)研究管理過程，主要有： 管理活動中有哪些職能； 執(zhí)行這些職能涉及組織中的哪些要素； 在執(zhí)行各項職能中應(yīng)遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技術(shù)； 執(zhí)行職能過程中會遇到哪些障礙、阻力； 如何克服這些障礙、阻力。 第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排1、組織

18、結(jié)構(gòu)與目標 企業(yè)有著特定的文化和價值觀。這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格有很大的關(guān)系。 組織目標能否順利實現(xiàn)，也和公司結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。 2、公司的結(jié)構(gòu) 綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種： 1.金字塔式管理結(jié)構(gòu)： 該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責(zé)明確，分工明確的優(yōu)點，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國有企業(yè)和政府部門采用?？梢哉f是最有效的管理控制體系。目前也常為企業(yè)、政府機關(guān)和事業(yè)單位、研究部門所采用。 2.扁平式管理結(jié)構(gòu)： 采用一點到面的管理模式，也是一種集權(quán)式管理，具有管理高效的特點，能夠非常迅速的適應(yīng)市場變化，對目前競爭較為激烈的中小企業(yè)非常適合，但隨著市場份

19、額的不斷拓展和生產(chǎn)規(guī)模的加大，會出現(xiàn)管理失誤，照顧不到全面的弱勢。 3.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)： 類似現(xiàn)代各種網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)的一種先進管理模式，成功的應(yīng)用例子如SONY和FORD均采用該管理模式，中央集權(quán)和分支機構(gòu)只是一種裙帶關(guān)系，是一種模糊管理，各分支機構(gòu)與中央集權(quán)互相依賴，須圍繞市場的變化來調(diào)整自身的經(jīng)營與決策。 比較運用： 對內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。 總之，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展方向和發(fā)展階段的不同，應(yīng)采用不同的管理結(jié)構(gòu)模式，在同一企業(yè)的不同部門之間根據(jù)工作性質(zhì)的差異，也可采取不同的管理模式，一個目的：高效的管理、

20、較強的市場適應(yīng)力和最大的利潤回報。 一般普遍性的公司結(jié)構(gòu) 公司結(jié)構(gòu)類型和特點 金字塔式結(jié)構(gòu) 扁平式結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 扁平式管理美國的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的IT企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。高級人員沒有特殊待遇。目的在于降低溝通的成本。 不僅僅是風(fēng)險資本家對公司利益關(guān)心，每一個員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而且在公司之間的層次實際上也是降低了。在過去工業(yè)化的模式下，通常會有一個領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間

21、有一個非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進行創(chuàng)新，和自己的伙伴進行合作。這里不是層次化，或者說是階層化。在這個體系中，每一個參與到這個活動當(dāng)中的人都有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說高層的人有，低層的人沒有。整個公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力進行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進行技術(shù)升級。激進的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化。而我認為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。看你干什么事，一個人帶一幫人做一個企業(yè)，在一個億以下，扁平化可能有效，但做到一個億以上就困難了。 市場環(huán)境中的許多變化

22、增加了CEO的壓力，并導(dǎo)致CEO離職率的上升。例如90年代公司重組的特點之一公司結(jié)構(gòu)的扁平化擴大了CEO的控制面，與過去4到5個人向CEO報告不同，現(xiàn)在達到了8到9個人。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費更多的精力和時間。 高盛公司采取扁平化的公司結(jié)構(gòu)，職位（Title）并不是對員工的最大激勵，而從事的業(yè)務(wù)是最大的激勵。 新經(jīng)濟并不簡單地對新技術(shù)的擴散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來，實現(xiàn)無紙辦公。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵機制的變化。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進行調(diào)整。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平

23、的、互動式的結(jié)構(gòu)，并對傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結(jié)構(gòu)進行挑戰(zhàn)。新經(jīng)濟要求互聯(lián)、共享、整合，而計劃體制的舊經(jīng)濟要求封閉、獨占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟的目標和改革舊體制的目標進一步結(jié)合起來，促進兩者之間的互動。 現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨斗的時代。每一個公司的成功都需要全員的密切配合。如何協(xié)調(diào)每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。長期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國的順從(依賴)文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領(lǐng)導(dǎo)為自己工作的開展創(chuàng)造環(huán)境。只是等著別人帶路。自己不愿為

24、道路和方向的選擇負責(zé)。這樣，一步走錯，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與自己無關(guān)。沒想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。其實就如本次的培訓(xùn)，我為大家準備了充足的材料。按照我的節(jié)奏學(xué)習(xí)，你會了解到比看幾本書都要多的知識。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。和大家的利益息息相關(guān)。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗。我時刻都在點撥。如果真的能夠認真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門任務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會有什么太多的收獲。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。他們把企業(yè)總裁當(dāng)作

25、富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚，他們高瞻遠矚，為企業(yè)指明道路。 案例分析： 我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu) * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協(xié)作融洽。如房產(chǎn)驗收，驗收牽涉到多個部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團體協(xié)作的過程，最后確定驗收完畢。但中間往往會出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)未完成驗收，而誤確認全部驗收完畢的事情。 * 管理成本高，效率低：因團體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時間、人

26、力、信息消耗在路上。 加強管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機構(gòu)多數(shù)以團隊為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態(tài)。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責(zé)任承擔(dān)過多，會影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。 當(dāng)公司規(guī)模擴大時，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，

27、嚴重影響了工作效率。 3、部門和崗位設(shè)置 公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。 一般公司的部門設(shè)置及人員安排。 案例分析： 總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 4、部門和崗位職責(zé) 基本職責(zé)安排 5、業(yè)務(wù)流分割 6、人員定位 角色要求： 其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認為。實際調(diào)查。） 自己對崗位的角色要求。第三章:企業(yè)文化企業(yè)文化是由一個組織的員工的共同價值觀所組成，這個價值觀是在成長的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。組織在價值觀的引導(dǎo)下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力。因此具有極

28、強的凝聚力和競爭力。 企業(yè)文化的優(yōu)勢可以表現(xiàn)在各個方面，比如，我們認為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實行起來非常的順利和有效，但應(yīng)用于我們的企業(yè)為什么就不靈呢？并非我們員工的素質(zhì)不如人，而是那些企業(yè)是在深厚企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以共同的價值觀為標準，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認同和理解。而在我們這里，可能就缺乏普遍認同和理解的基礎(chǔ)。 對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過：將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王

29、。他的信心源于其企業(yè)文化已扎根于組織人員心中。 現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價值的表現(xiàn)。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會長久。 企業(yè)大范圍的動蕩往往會對企業(yè)文化帶來巨大的打擊。 企業(yè)高層的矛盾也往往削弱企業(yè)文化的構(gòu)造。 共同價值觀塑造共同價值觀是精神文化建設(shè)的核心，是 HYPERLINK /great/xdgl/qywh/qywh.htm 企業(yè)文化建設(shè)的最高境界，也是衡量企業(yè)文化建設(shè)成功與否的關(guān)鍵。 價值觀差距會造成種種問題。 每個團隊都必然存在共同利益，由此存在共同價值觀。 團隊合作必須要逐步擴大共同價值觀。如果共同價值觀縮小，就會引發(fā)矛盾和沖突。

30、 舉例子：股東強調(diào)的是利潤和企業(yè)價值。職業(yè)經(jīng)理人更強調(diào)的是一種威望和名氣。他們價值觀的側(cè)重點不同，就會帶來經(jīng)營管理方面的分歧。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來自這些沖突。 我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。 新加坡國家公布“五大共同價值觀”是：國家至上，社會為先；家庭為根，社會為本；關(guān)懷扶持，尊重個人；求同存異，協(xié)商共識；種族和諧，宗教完善。 企業(yè)與團隊必須形成共同的價值觀，人員流動大必定會損失企業(yè)文化。重新塑造企業(yè)文化，共同價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界。 一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過一個磨合期

31、。 公司的共同價值觀是讓公司有個好的氣氛，主要是人要改變自己。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。要使整個體系的效益提高，應(yīng)當(dāng)求同存異。 二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 每個人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價值觀，認知，共同步伐。 部門與部門之間，人與人之間都要進行交流溝通。溝通順暢了，工作也可以做的更好。 企業(yè)的目標是追求利潤的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。員工的價值觀必須同公司統(tǒng)一，若不同方向就必定出局。 通過大家座談、自己擬訂績效考核規(guī)則的方法，可以使個人和總裁辦、總裁辦與公司的目標統(tǒng)一。 第四章:職業(yè)經(jīng)理

32、如何制訂計劃人要有規(guī)劃，讓將來指導(dǎo)今天的行動。 目標要有一個時限。 無限期的目標不可能安排出計劃以逐步實現(xiàn)。 倒計時是一個調(diào)整計劃的比較有效的方法。 從deadline回看今天?？纯磳崿F(xiàn)了多少，剩下的時間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實現(xiàn)的部分。 調(diào)整下一階段的節(jié)奏。 計劃要有整體感，在一個既定的輪廓里展開。 不論是學(xué)習(xí)、工作還是生活，系統(tǒng)的意識都要存在，脈絡(luò)的意識都要存在。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費氣力而已。任何不良資產(chǎn)的造就也都是這一原因。 人是不能夠一葉蔽目的。在

33、瑣事中掙扎，只會迷失方向，忘記做事情的初衷。日積月累，最終水滴石穿，這是強調(diào)有規(guī)劃的積累，或者水的力量集中于一點。成功所需要的堅持是為總體目標而奮斗的堅持。 因此，我們做計劃不是給別人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。 計劃的提出是明晰了思路，把一項看起來很困難的、無從下手的事分解成為一件件簡易的、觸手可及的小事情，只要按照這個節(jié)奏做，就可以達到目標。 項目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。 項目分解是為了在時間上、步驟上把目標分解。 項目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項目的輕重緩急。最緊急的事情不一定是最重要的事情。我們要學(xué)會適當(dāng)?shù)胤艞墶?項目分解能夠

34、調(diào)動資源，讓不同資源在不同時點、不同側(cè)面、不同領(lǐng)域發(fā)揮作用。 以分權(quán)問題為例。那些不是你能干好的事情，或者在一個團隊中別人具有相對優(yōu)勢的事情，就應(yīng)該放出去。這樣你才能集中精力做好你應(yīng)該做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴嚴實實呢？事必躬親只會突出你的弱點。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項目分解時設(shè)定好按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標，以及相應(yīng)的約束機制。給他權(quán)力的同時，其實是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。不習(xí)慣分權(quán)的經(jīng)理，其能量是很小的。哪怕他是一個天才，都比不過一個集體的力量。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成混亂的局面。 在管理過程的四種職能個，計劃

35、職能一般被認為是要完成的第一職能，因為在邏輯上它是首先發(fā)生的職能。計劃職能還被認為是滲透在其它二種職能之中的，并且起著重要的作用。但是個企業(yè)的成敗或者某項計劃的成敗取決于計劃職能的質(zhì)量，同樣也取決于其它三種職能的方式。 計劃職能是旨要職能，是指對組織的活動過程按照實現(xiàn)組織目標的要求，進行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動。 汁劃職能包括預(yù)測未來的情況變化，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)決策，編制各種計劃實施計劃，對計劃執(zhí)行情況進行檢查、分析、評價、修正。 計劃職能通過計劃作用于經(jīng)營管理的各個方面及其它過程，因而它是管理過程本身所具有的一種內(nèi)在的特殊職能。計劃職能要求用全 面統(tǒng)一、預(yù)先的觀念與方法看待企業(yè)經(jīng)營管理，

36、把有關(guān)問題全部納入計劃管理的軌道。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別?，F(xiàn)代管理學(xué)對管理職能的認識與泰羅和法約爾等人對計劃職能的認識又有一定的發(fā)展、他們認為管理者在汁劃落實的不問階段，還必須檢咨汁劃的執(zhí)行情況，隨時解決控制問題，定期修改補充計劃。 參考資料： 成功一定要有計劃 很多人都沒有計劃。如果說計劃，那只是玩的計劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。但是他們從沒有事業(yè)上的計劃，更談不上有事業(yè)上的目標。他們不求有功，但求無過。他們過一天算一天，工作一天是一天，反正領(lǐng)點工資也就足夠了。因此，他們最終與成功無緣。 有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。你是否也在計劃失敗呢？沒有人愿

37、意計劃失敗，但是，你實質(zhì)上就犯了一個錯誤沒有計劃。 成功的人就善于規(guī)劃他們的人生，他們知道自己要達成哪些目標，擬定好優(yōu)先順序，并且擬定一個詳細的計劃，按計劃行事。 誠然，有的時候你沒有辦法百分之百按照計劃進行。但是，有了計劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時間內(nèi)，完成需要做的事情，這會事半功倍。 做事而沒有計劃，你就抓不住主次，忙碌了一天結(jié)果什么也沒完成，這很容易導(dǎo)致人喪失信心，挫傷人的銳氣。 在人的一生當(dāng)中，你沒辦法做好每一件事情，但是你永遠有辦法去做你認為最重要的事情，計劃就是一個排列優(yōu)先順序的辦法。 記住，凡事要有計劃，有了計劃再行動，成功的機率會大幅度提升。只有行動，沒

38、有計劃，是所有失敗的開始。第五章: MBA領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是設(shè)定目標，率領(lǐng)和引導(dǎo)組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一定的計劃或方法實現(xiàn)該目標的行為過程。有分工協(xié)作必須要有領(lǐng)導(dǎo)。 在我看來，領(lǐng)導(dǎo)是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢而變，需要不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點。特別是在當(dāng)今中國，企業(yè)的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領(lǐng)導(dǎo)層是否得力密切相關(guān)。對于一個虧損企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子的更換往往會使企業(yè)起死回生。 東方人也許有這個習(xí)慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領(lǐng)導(dǎo)者來指引方向。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。作

39、為一種民族心理、民族文化，有其特色，也不能說就是不好。但無論如何，這對 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/ldzsz.htm 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、觀念、行為方式方法都提出了很高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者也要不斷自我提高才對得起民眾的信任。 我們也許應(yīng)該注意中國傳統(tǒng)的 HYPERLINK /great/quanshu/quanshu.htm 權(quán)術(shù)和御心術(shù)，和 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/xdldxlll.htm 西方現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理理論（主要是 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/glfgll.htm 管理風(fēng)格理論、 HYPERL

40、INK /cptoday/manage/glxw/smzqll.htm 生命周期理論、 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/qsll.htm 情勢理論、 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/xyll.htm 效用理論等）結(jié)合到一起，發(fā)揮人的主觀能動性，使效益效率都得到同步提高。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)才能、技巧、藝術(shù)和方法。主要包括： HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/jcdys.htm 決策的藝術(shù)、 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/cxdys.htm 創(chuàng)新的藝術(shù)、 HYP

41、ERLINK /cptoday/manage/glxw/ybdys.htm 應(yīng)變的藝術(shù)、 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/zhdys.htm 指揮的藝術(shù)， HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/zzdys.htm 抓總的藝術(shù)、 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/tcxtdys.htm 統(tǒng)籌的藝術(shù)、協(xié)調(diào)的藝術(shù)、 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/sqdys.htm 授權(quán)的藝術(shù)、 HYPERLINK /cptoday/manage/glxw/yrdys.htm 用人的藝術(shù)、激勵的藝術(shù)。在履

42、行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等彈性（可塑性）較大的方面能夠體現(xiàn)得很明顯。 領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)。雖然我們可以學(xué)習(xí)其中的一些原則和基本方法，但是這就如同有了磚石未必能夠蓋得起大樓一樣，更不用說輝煌、雄偉或雅致的建筑。 在這個專題，我除了與其他欄目相互配合，說明一些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理以外，主要還是描述成功領(lǐng)導(dǎo)的境界。 對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，境界是其成功與否的關(guān)鍵。 決策藝術(shù)我們應(yīng)該注意以下方面： 一、慢條斯理和雷厲風(fēng)行。 制定決策時慢條斯理，認真調(diào)查，詳細比較，摸清真諦，搞明關(guān)鍵，為下決心創(chuàng)造條件；實行決策雷厲風(fēng)行，勇往直前，不達目的決不休止。 二、弄清實質(zhì)，抓住要害。 三、多謀善斷，集思

43、廣益。 四、以變應(yīng)變，抓住時機。 五、抓好信息，增強預(yù)見。 美國決策理論學(xué)派創(chuàng)始人西蒙認為，決策的關(guān)鍵是時機和信息。孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆對于決策，毛主席也說，要情況明決心大，方法對。指揮的藝術(shù)健全責(zé)任制，實行目標管理。在大中型企業(yè)，建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，層層分解指標，完成企業(yè)目標，是搞好指揮的重要藝術(shù)。 建立和健全以生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)為主干線的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。建立和健全生產(chǎn)調(diào)度制度，是搞好指揮極為重要的方面。 慎重決策，靈活指揮。企業(yè)的決策過程是比較復(fù)雜的過程，要經(jīng)過上下多次討論。但是企業(yè)的生產(chǎn)指揮要靈活、有效、快速，不耽誤時機，保證生產(chǎn)的順利進行。指揮員要根據(jù)實際情況，靈活處置。

44、 抓住信息，抓住反饋。指揮中要及時掌握信息，抓住反饋資料，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取5、親自動手，親臨現(xiàn)場。用人的藝術(shù)1、善于識人，善于知人。識人要有伯樂之眼、霸王之膽，敢于開拓、善于發(fā)掘。要用在逆境中臨危不懼的人；勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；努力本職工作、刻苦鉆研的人善思索、有智謀的人；善于出主意，想辦法改變局面的人；善于團結(jié)別人，有協(xié)作風(fēng)格的人；具有折服別人能力的人。要提倡互相推薦、自我推薦、薦才有功、讓賢有獎。 2、各得其所，各揚其志。人盡其才，才盡其用。工作和才能要適應(yīng)，專業(yè)對口、特長對口，盡量照顧個人的興趣和愛好。工作和性格相適應(yīng)。社交能力強的人，適宜在推銷

45、采購部門；表達能力強的人，適合在宣傳教育部門；創(chuàng)新能力強的人，適合于研究開發(fā)部門；穩(wěn)定負責(zé)的人，適合于財會部門，獨立見解強，不易受人籠絡(luò)的人，適合于檢查監(jiān)督部門；指揮能力強的人，適合于生產(chǎn)調(diào)度部門等。 3、知識互補，性格互補。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補，設(shè)計和工藝知識互補，機械和電氣知識互補，取長補短，共同提高。 4、用人不疑，疑人不用，言過其實，不可大用。用人的關(guān)鍵是放手，不疑的關(guān)鍵是放權(quán)，言行不一的人，不能委以重任。 5、用人之道講究信、賞、罰。信即信任，信得過被用之人。賞罰要分明，該獎則獎，該罰則罰。 6、重視 HYPERLINK /cptoday/

46、manage/rbgl/rencai.htm 人才的培養(yǎng)教育。育人要長期規(guī)劃，肯下本錢。重視能力提高、能力保持、能力活用。 總之，用人要做到任人唯賢、選賢任能、不計恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大膽放手，因人適用。制度要改革，人員要流動。 授權(quán)的藝術(shù)1、大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，辦中有決，不離原則。領(lǐng)導(dǎo)者要把小權(quán)授予大家，從事務(wù)中擺脫出來。 2、分工明確，權(quán)責(zé)相稱，有職有權(quán)。良好的命令要具備完整、明確、可行三個要素。 3、合理分工、責(zé)任落實。能分派給一個人完成的工作和任務(wù)，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負責(zé)人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。 4、工作的難度應(yīng)該比承擔(dān)工作的人平時表現(xiàn)的

47、能力大些，使其有緊迫感，完成后有成就感。 5、工作內(nèi)容要合理調(diào)配。單調(diào)的工作由大家分擔(dān)，或經(jīng)常加以調(diào)換，或搭配成復(fù)雜工作；事務(wù)性工作要與技術(shù)性工作適當(dāng)搭配，使人知道甜中有苦，并學(xué)到技術(shù)；孤獨性工作要經(jīng)常調(diào)換，避免把個人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。 6、利用頭銜和身份。如重要工作由負責(zé)人掛帥；直接聽取下屬的匯報；鼓勵下屬克服工作中困難等。 MBA人力資源管理的基礎(chǔ)知識一、 職務(wù)分析的含義 簡單地講，職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。專業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序。

48、二、職務(wù)分析的6W1H指什么？外國的人事心理學(xué)家從人力資源管理的角度提出了一個非常容易記憶的6W1H職務(wù)分析公式，從七個方面對職務(wù)進行分析：1.WHO：誰來完成這項任務(wù)；2.WHAT：這項職務(wù)具體做什么事情；3.WHEN：職務(wù)時間的安排；4.WHERE：職務(wù)地點在哪里；5.WHY：他為什么職務(wù)（職務(wù)的意義是什么）；6.For WHO：他在為誰職務(wù)；7.HOW：他是如何職務(wù)的。三、職務(wù)分析的一些專用術(shù)語：1.工作要素：是指職務(wù)中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。如打開電腦、打電報；2.任務(wù)：是一系列為了達成一個目的的職務(wù)要素的集合，即完成一項具體的職務(wù)。如匯報工作。3.職位：是多個任務(wù)的集合。在一定

49、時間和空間里一個員工需要完成的一系列任務(wù)的集合就是一個職位。4.職務(wù)：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。一個職務(wù)可以是一個職位，也可以多個職位。5.職責(zé)：是指一個個體擔(dān)負的一項或多項任務(wù)組成的活動，即由一個個體操作的任務(wù)的綜合。譬如人事經(jīng)理的職責(zé)可能是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織招聘等。6.職務(wù)族：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱，也叫職務(wù)類型，如文秘。 四、職務(wù)分析的具體內(nèi)容職務(wù)分析能產(chǎn)生兩個文件，即職位描述和職位說明書。職務(wù)描述：基本信息：包括職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級、制定日期等；工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等。工作環(huán)

50、境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。職位說明書：基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專長領(lǐng)域、工作經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。綜合素質(zhì)：語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作 能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。五、職務(wù)分析有哪些作用？1.招聘：為招聘者提供了真實的、可靠需求職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求等。2.選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選拔的信度和效度，降低了人力資源選擇成本。3.績效考評：為績效考評標準

51、的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突。4.薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內(nèi)部公正，減少了員工間的不公平感。5.管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障。 6.員工發(fā)展：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。六、職務(wù)分析有哪些方法1.觀察法：是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。它主要適用于對體力工作者和事務(wù)性工作者，并又分直接觀察法、階段觀察法、

52、工作表演法。2.問卷調(diào)查法：職務(wù)分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷調(diào)查法適用于腦力勞動者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、行政經(jīng)理。3.面談法：它是通過職務(wù)分析人員和員工面對面的談話來收集職務(wù)信息資料的方法。在面談之前，職務(wù)分析人員應(yīng)該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預(yù)定的計劃進行。4.參與法：職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不強的職務(wù)。5.典型事件法：如果員工太多或者職位工作內(nèi)容過于繁雜，應(yīng)該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職務(wù)分析的效率。6.工作日志法：是由員工

53、本人自行進行的一種職務(wù)分析方法，讓員工按照要求及時填寫職務(wù)內(nèi)容，從而收集工作信息。7.材料分析法：如果職務(wù)分析人員手頭由大量的職務(wù)分析材料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應(yīng)的職務(wù)分析，比較適合采用本辦法。8.專家討論法：專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論，來進行職務(wù)分析的一種方法。上述這些職務(wù)分析方法既可單獨使用也可綜合使用，由于每個方法都有自身的優(yōu)點和缺點，所以每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的特點進行選擇。 七、進行職務(wù)分析的常規(guī)步驟有哪些？（問卷及面談兩法）問卷調(diào)查步驟：1.職務(wù)分析一般分計劃階段、設(shè)計階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達階段。2.在計劃階段應(yīng)該明確職務(wù)分

54、析的目的意義、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)分析實施時間表；編寫職務(wù)分析計劃并進行有關(guān)職務(wù)分析的宣傳。3.在設(shè)計階段主要設(shè)計職務(wù)分析調(diào)查表、列舉職務(wù)分析面談時的關(guān)鍵問題題庫，以便有選擇使用。4.信息收集階段事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項，鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫時的問題，檢查有無漏填、誤填現(xiàn)象，有疑問問該員工并表示感謝。面談步驟：同上13，為了消除

55、樣本員工的緊張情緒，職務(wù)分析人員可以輕松地方式開始，鼓勵員工真實客觀回答問題，職務(wù)分析人員按順序由淺入深提問，防止員工跑題，進行記錄，匯總。5.信息分析階段是將各種收集信息方法收集的信息進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程，假如能參考競爭對手的資料最好。6.結(jié)果表達階段的主要任務(wù)是編寫職務(wù)描述和工作說明書，職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和工作說明書初稿；與相關(guān)如樣本員工等討論其具體內(nèi)容，確定試行稿，試行改進后為正式文件。八、崗位責(zé)任制存在的問題及對策崗位責(zé)任制的實施對企業(yè)而言應(yīng)該是管理上的一個提高，但就現(xiàn)實情況看在多數(shù)企業(yè)里，崗位責(zé)任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人根據(jù)崗位職責(zé)

56、的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進行績效評估。問題在于：1、沒有職務(wù)分析；2、職務(wù)分析沒有更新；3、缺乏認真的態(tài)度；4、缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗；5、缺乏對職務(wù)資格要求的使用。其對策：1、認真進行職務(wù)分析；2、及時修改職務(wù)分析；3、將職、權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一；4、進行人力資源盤點。 九、在哪些情況下要考慮職務(wù)設(shè)計？1.職務(wù)設(shè)置不合理 。職務(wù)設(shè)置并不是很合理，有些職務(wù)工作量大，經(jīng)常無法按時完成任務(wù)；有些職務(wù)工作量很小，上班有很多空的時間。提高了人力資源成本，同時破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作進展。2.企業(yè)計劃進行管理改革。由于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)計劃對現(xiàn)有的經(jīng)

57、營模式和管理模式進行改革時，人力資源部門應(yīng)該配合企業(yè)的改革進行相應(yīng)的職務(wù)設(shè)計，使職務(wù)能夠適應(yīng)新形勢的需要。3.員工職務(wù)效率下降。如果由于員工已經(jīng)對現(xiàn)有職務(wù)沒有興趣或新鮮感而產(chǎn)生的效率下降就應(yīng)該考慮對這些職務(wù)進行職務(wù)重新設(shè)計。十、常見的職務(wù)設(shè)計形式1.工作輪換。指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。其優(yōu)點是給予員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。局限性在于只能限于少部分的工作輪換，不是所有崗位都可以輪換的，另外輪換會降低一定的工作效率。2.工作豐富化。指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，并且使得員工

58、對計劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。3.工作擴大化。指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，讓員工完成更多的工作量。當(dāng)員工對某項職務(wù)更加熟悉時，提高他的工作量會讓員工感到更加充實。4.以員工為中心的工作再設(shè)計。它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。在工作再設(shè)計中，充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標有那些益處，是如何實現(xiàn)的。 職業(yè)經(jīng)理人的十二項修煉20世紀初，科學(xué)管理之父泰勒運用時間與動作研究，發(fā)明了科學(xué)管理并帶動生產(chǎn)革命，1954

59、年管理大師彼得杜拉克出版管理的實踐，正式敘述職業(yè)經(jīng)理人的角色與管理方法，在20世紀末的中國，對于職業(yè)經(jīng)理人的角色與職能，仍有許多認識不足之處，本文期望能提供您更清晰的架構(gòu)與更豐富的內(nèi)涵。世紀的競爭是人才的競爭改革開放至今年，企業(yè)的經(jīng)營管理從早期的粗放型到精耕細作，從無序的競爭慢慢走向規(guī)范化的運作，從靠關(guān)系拼膽子大到靠關(guān)系也講實力，從追求短期的成功到考慮永續(xù)的經(jīng)營，從賣方市場走向買方市場，從片面局部競爭，演變成全面性、甚是全球性的競爭，這當(dāng)中所應(yīng)用的競爭工具也愈來愈多元化，例如關(guān)系的應(yīng)用、政策的支持、銀行融資、奇特點子、營銷策劃、媒體炒作、資本運營、收購合并、企業(yè)文化、CIS等真是琳瑯滿目，隨著

60、企業(yè)規(guī)模的增長與競爭的復(fù)雜化，組合這些經(jīng)營要素，已經(jīng)不是任何干練的一把手所能勝任的，因此人才隊伍的建設(shè)將會成為角逐下一個世紀企業(yè)王國的關(guān)鍵要素，國際級的企業(yè)紛紛建立自己的企業(yè)大學(xué)，迫切培養(yǎng)人才，便是最佳的寫照。 然而那樣的人才算得上是人才？又有那些人才是企業(yè)應(yīng)該大力招聘、培養(yǎng)與留住的人才？答案是經(jīng)理人，特別是職業(yè)經(jīng)理人。 誰是真正的職業(yè)經(jīng)理人？ 職業(yè)經(jīng)理人是誰？首先要分辨的是職業(yè)經(jīng)理人不是以下這些人，過去許多企業(yè)對人才的觀點有幾個誤區(qū)，其一：識途老馬-在單位待的時間夠久，經(jīng)驗豐富，見多識廣，這些人對于變動不大的環(huán)境挺管用，但面對變化萬千，甚至需要國際化、現(xiàn)代化運作時，往往成為改革的阻力。其二：