北大mba管理學(xué)案例庫

1、.管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費(fèi)下載！：.；更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧glzy8北大MBA管理學(xué)案例庫比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國(guó)一家大型結(jié)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，運(yùn)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美圓。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來開展本人的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因此獲得了迅速的開展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，普通都堅(jiān)持其原來的產(chǎn)品，使其成為結(jié)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的方式。允許新購買的分公司或工廠堅(jiān)持其原來的消費(fèi)管理構(gòu)造，

2、這些都不受結(jié)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有一致目的，彼此又沒有什么聯(lián)絡(luò)的分公司組成的結(jié)合公司。 1976年，擔(dān)任這個(gè)開展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，他-德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向開展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨開展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)引見并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的任務(wù)，德姆決議采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美圓。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越l萬元的分

3、公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派顧問人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揚(yáng)直線與顧問人員的作用問題。德姆決議要給下屬每個(gè)部門增派顧問人員，以更好地協(xié)助 各個(gè)小組開展任務(wù)。但是，有些管理人員那么以為只增派顧問人員是不夠的，有的人那么以為，沒有必要增派顧問人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)絡(luò)幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此呵斥結(jié)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 思索題： 1比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2他對(duì)

4、德姆的鼓勵(lì)方法有何看法？ 3顧問人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何顧問人員之間的關(guān)系？ 蘇南機(jī)械 蘇南機(jī)械是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè)，主要消費(fèi)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大，閱歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國(guó)家作出過很大的奉獻(xiàn)。80年代，公司獲得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國(guó)家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)目的均到達(dá)了規(guī)定的要求，因此被光彩地評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸突破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有運(yùn)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予

5、它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種情勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。 進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受三角債的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司指點(diǎn)多次專題研討銷售任務(wù)，大部分人都以為，公司的產(chǎn)品銷不動(dòng)，經(jīng)常競(jìng)爭(zhēng)不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)質(zhì)量量，而主要是在銷售部門的任務(wù)上。因此，近幾年公司對(duì)銷售任務(wù)做了幾次大的改革，先是突破了只需公司銷售部門獨(dú)家對(duì)外進(jìn)展銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進(jìn)展對(duì)外銷售的權(quán)益，還另外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而構(gòu)

6、成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面，利用多方力量來推進(jìn)銷售任務(wù)，公司下達(dá)包括價(jià)錢浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些目的來加以控制。與此同時(shí)，公司對(duì)原來的銷售科進(jìn)展了充實(shí)調(diào)整任務(wù)，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，如今正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一來，從事銷售任務(wù)的人員添加了不少，銷售的口子也從原來一個(gè)變成了十幾個(gè)。當(dāng)初人們擔(dān)憂，這樣會(huì)呵斥混亂，但由于公司經(jīng)過一些目的加以控制，所以根本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售任務(wù)不景氣的情況卻沒有根本改動(dòng)，這是近年來不斷困擾公司指點(diǎn)的一大問題。 與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的開展。當(dāng)初公司從事外銷任務(wù)的一共只需五

7、六個(gè)人，是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決議成立進(jìn)出口部專門從事外銷任務(wù)，人員也從原來的幾個(gè)開展到了今天的30個(gè)：除了12個(gè)人在外銷倉庫，18個(gè)人中有5個(gè)外銷員，5個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)任務(wù)。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，不斷擔(dān)任車間、科室的主要指點(diǎn)，是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶著下，進(jìn)出口部的業(yè)績(jī)令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美圓，1997年到達(dá)500萬美圓，1998年方案為650萬美圓，I到9月份已到達(dá)了500多萬美圓，看來完成預(yù)定的方案是不成問題的。 成果是顯著的，但問題矛盾也不少。進(jìn)出口部

8、成立以來，有三件事不斷困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品不斷上不去。公司每年下達(dá)目的，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的目的是650萬美圓的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬美圓。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對(duì)進(jìn)出口部來講沒多大利潤(rùn)，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進(jìn)出口部只得接這義務(wù)，王經(jīng)理再將目的分解給外銷員，即每人做70萬美圓的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，由于訂單來了，本公司分廠不能及時(shí)交貨，價(jià)錢也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收買，這樣既控制價(jià)錢、質(zhì)量，

9、又能及時(shí)交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，益處也就不言而喻了。公司對(duì)進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口義務(wù)不斷有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在開展之中。二是外銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人聽說都發(fā)了，有的本人開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，由于他們是業(yè)務(wù)熟練，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了如今的外銷員。公司雖然在工資、獎(jiǎng)金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽到一些音訊，說是有的人已在外面悄然

10、干上了。面對(duì)這樣的情況，王經(jīng)理心里萬分焦急，他知道，培育一個(gè)好的外銷員不易，走掉一個(gè)外銷員，就會(huì)帶走一批生意。他深知問題的嚴(yán)重性，也想了好多方法，想留住人心，比如搞些活動(dòng)，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎樣辦呢？這是王經(jīng)理不斷在思索的問題。 討論： 1、 本來1998年公司完成外銷義務(wù)是不成問題的，為什么完不成義務(wù)？ 2、 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？ 宇航公司 吉姆.史密斯Jim Smith是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司任務(wù)的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們生長(zhǎng)開展。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級(jí)學(xué)位之后分開了公司。該公司實(shí)行一種開通的教育補(bǔ)償政策

11、公司負(fù)擔(dān)75%的學(xué)費(fèi)和書費(fèi)工程師中大約有50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 一位叫做瓊.哈里斯(Joan Harris)的電氣工程師來見她的上吉姆.史密斯，史密斯祝賀她經(jīng)過公司教育方案的協(xié)助 獲得了工商管理碩士學(xué)位。 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要分開公司到這家公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去任務(wù)，由于她在宇航公司內(nèi)看不到任何升職的時(shí)機(jī)。 史密斯先生大為惱火，由于這種事以前曾經(jīng)發(fā)生過好幾次。他立刻去見主管的副總經(jīng)理，對(duì)公司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。 討論： 1、 職員在經(jīng)過教育補(bǔ)償方案獲得學(xué)位后分開公司的緣由是什么？ 提升杰里.諾蘭Jerry Nola

12、n 在環(huán)球摩托車公司總部任務(wù)。他的義務(wù)是處置正當(dāng)?shù)馁r償要求問題，同時(shí)指點(diǎn)分布在世界各地代銷點(diǎn)的維修工程師的任務(wù)。后來他聽說有一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工程師的空缺。 首先，杰里.諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德.布朗Donald Brown，懇求思索調(diào)他到簡(jiǎn).史密斯Jane Smith的部門擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程師。這事我們以后再說吧，他的想法被回絕了。在布朗出差時(shí)，杰里又找了國(guó)際業(yè)務(wù)部效力經(jīng)理簡(jiǎn).史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級(jí)也還擔(dān)任關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)工程師的任務(wù)。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她以為杰里o諾蘭很適宜現(xiàn)場(chǎng)工程師的任務(wù)，答應(yīng)等布朗出差回來后同他談?wù)劇?一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下

13、這段說話，我聽說他在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)工程師任務(wù)的事，我不能讓他去擔(dān)任這個(gè)任務(wù)。我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處置索賠系統(tǒng)進(jìn)展任務(wù)，我們需求他，由于他在我七個(gè)下級(jí)人員中閱歷最豐富。杰里聽了很吃驚，難道就由于他是小組中最出色的人就不給提升嗎？?jī)尚瞧诤螅瑥墓就庹衅傅搅爽F(xiàn)場(chǎng)工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 他以為布朗的人事任務(wù)做得如何？他建議采取什么政策？ 卡爾.溫多弗Carl Wendover 卡爾.溫多弗是個(gè)運(yùn)營(yíng)得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。一開場(chǎng)他就遇到了費(fèi)事，對(duì)副總經(jīng)理多需求的信息不熟習(xí)，與他如今的下級(jí)相處有困難，不能真正了解本人所處的姿態(tài)。不到一年他

14、被免職了。原先挑選他的人很關(guān)懷他怎樣會(huì)犯這么一個(gè)錯(cuò)誤，他仔細(xì)分析情況，得出了結(jié)論：卡爾o溫多弗任助理經(jīng)理時(shí)，沒有人培育他經(jīng)管這個(gè)部門。他那時(shí)的上級(jí)僅僅把它當(dāng)作一位普通職工運(yùn)用，并且把他完全排除在部門的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之外?？梢砸欢ǖ氖牵@位助理大家都以為看來不錯(cuò)，但實(shí)踐上他只是占了運(yùn)營(yíng)得很好的部門的光。 討論： 1、 確切地說，是什么緣由呵斥了以上情況？ 2、 假設(shè)他是副總經(jīng)理，他會(huì)采取什么行動(dòng)使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生？ 哪種指點(diǎn)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件消費(fèi)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)展了一次有關(guān)指點(diǎn)類型的調(diào)查。 一、 安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到驕傲。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)消

15、費(fèi)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必需很好地了解消費(fèi)指令以得到迅速、完好、準(zhǔn)確的反響。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處置，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他那么委派幾個(gè)有才干的下屬人員去處理問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的任務(wù)方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾以為只需這樣才干導(dǎo)致更好的協(xié)作，防止反復(fù)任務(wù)。 安西爾以為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，置信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不情愿接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有時(shí)機(jī)做許多事情，但他們并不是很努力地

16、去做。 他表示不能了解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無才干的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們?nèi)缃竦娜蝿?wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常稱心。 二、 鮑 勃 鮑勃以為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需求的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他以為，每張門票才15美圓，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越15美圓。經(jīng)過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月任務(wù)的一定。 鮑勃說，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不情愿為難他人，他以為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么稱心，但除了忍受別無他法。 鮑勃說，他曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到在管理中有不利要

17、素，但大都是由于消費(fèi)壓力呵斥的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他成認(rèn)雖然在消費(fèi)率上不如其他單位，但他置信他的雇員有高度的忠實(shí)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開通指點(diǎn)而努力任務(wù)。 三、 查 里 查里說他面臨的根本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他以為不論能否屬于他們的義務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些任務(wù)應(yīng)該誰做。 查里成認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣以為。 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但如今順應(yīng)了，其他部門的指點(diǎn)也不以為然了。 查里以為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地任務(wù)，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他以為作為

18、一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，通知他們正在從事一項(xiàng)偉大的任務(wù)。他置信假設(shè)一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決議未來的提薪與晉職而對(duì)員工的任務(wù)進(jìn)展考核，那么，員工那么會(huì)更多地思索他們本人，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了任務(wù)，就讓他以本人的方式去做，取消任務(wù)檢查。他置信大多數(shù)員工知道本人把任務(wù)做得怎樣樣。 假設(shè)說存在問題，那就是他的任務(wù)范圍和職責(zé)在消費(fèi)過程中發(fā)生的混淆。查理確實(shí)想過，希望公司指點(diǎn)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些任務(wù)的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改動(dòng)。他說他正在思索這些問題。 討論： 1、 他以為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么指點(diǎn)方式？這些方式都是

19、建立在什么假設(shè)的根底上的？試預(yù)測(cè)這些方式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 2、 能否每一種指點(diǎn)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 溫特圖書公司的組織改組 溫特圖書公司原是美國(guó)一家地方性的圖書公司。近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店開展成為一個(gè)跨越7個(gè)地域，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的運(yùn)營(yíng)管理根本上是勝利的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其他分店都位于僻靜的地域。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營(yíng)圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬美圓，純盈利達(dá)2萬美圓。但是近3年來，公司的利潤(rùn)開場(chǎng)下降。 2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了

20、解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地域經(jīng)理共同討論公司的情勢(shì)。 蘇珊以為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)展改革。就目前來說，公司的6個(gè)地域經(jīng)理都全權(quán)擔(dān)任各自地域內(nèi)的一切分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)益。在論述了本人的觀念以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 一位副總經(jīng)理說道：我贊同他改組的意見。但是，我以為我們需求的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)展控制指揮的權(quán)益，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只需經(jīng)理的虛名，實(shí)踐上卻做銷售員的任務(wù)。 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：他們以為應(yīng)該對(duì)組織構(gòu)

21、造進(jìn)展改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問題上，我以為他的看法是錯(cuò)誤的。我以為，我們不需求設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需求的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)展一致的控制指揮，廣告任務(wù)也應(yīng)由公司一致規(guī)劃，而不是讓各分店自行處置。假設(shè)一致集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。 他們兩位該不是忘記我們了吧?一位地域經(jīng)理插話說：假設(shè)我們采用第一種方案，那么一切的任務(wù)都推到了分店經(jīng)理的身上；假設(shè)采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我以為，假設(shè)不設(shè)立一些地域性的部門，要管理好這么多的分店是不能夠的。 我們并不是要讓他們失業(yè)。蘇珊插話說

22、：我們只是想把公司的任務(wù)做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)展改革，并不是要添加人手或是裁員。我只是以為，假設(shè)公司某些部門的組織能安排得更好，任務(wù) 的效率就會(huì)提高。 思索題： 1有哪些要素促使該圖書公司要進(jìn)展組織改革? 2他以為該圖書公司現(xiàn)有的組織形狀和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的方案怎樣樣? 目的管理某機(jī)床廠從1981年開場(chǎng)推行目的管理：為了充分發(fā)揚(yáng)各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目的管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐漸推行到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)際闡明，目的管理改善了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，發(fā)掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，加強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變才干，提高了企業(yè)素質(zhì)，獲得了較好

23、的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目的管理的原那么，該廠把目的管理分為三個(gè)階段進(jìn)展。 第一階段：目的制定階段 1總目的的制定。 該廠經(jīng)過對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)久規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的詳細(xì)消費(fèi)才干，提出了19年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理程度和提高競(jìng)爭(zhēng)才干；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此根底上，該廠把總方針詳細(xì)比、數(shù)量化，初步制定出總目的方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研討經(jīng)過，正式制定出全廠19年的總目的。 2部門目的的制定。 企業(yè)總目的由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目的進(jìn)展層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目的

24、由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定工程，再制定各工程的目的規(guī)范：其制定根據(jù)是廠總目的和有關(guān)部門擔(dān)任擬定、經(jīng)廠部同意下達(dá)的各項(xiàng)方案義務(wù)，原那么是各部門的任務(wù)目的值只能高于總目的中的定量目的值，同時(shí)，為了集中精神抓好目的的完成，目的的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目的分為必考目的和參考目的兩種。必考目的包括廠部明確下達(dá)目的和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)目的；參考目的包括部門的日常任務(wù)目的或主要協(xié)作工程：其中必考目的普通控制在2-4項(xiàng)，參考目的工程可以多一些。目的完成規(guī)范由各部門以目的卡片的方式填報(bào)廠部，經(jīng)過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部同意。 3目的的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 部門的目確實(shí)定了以后，接下來的任務(wù)就是目

25、的的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 (1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目的管理，其方式和要求與部門目的制定相類似、擬定目的也采用目的卡片，由部門自行擔(dān)任實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目的值，保證部門目的的如期完成。 (2)該廠部門目的的分解是采用流程圖方式進(jìn)展的：詳細(xì)方法是：先把部門目的分解落實(shí)到職能組，義務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。經(jīng)過層層分解，全廠的總目的就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 第二階段：目的實(shí)施階段 該廠在目的實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)任務(wù)。 1自我檢查、自我控制和自我管理： 目的卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)同意后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制定單位自存。由于每一個(gè)部門、每一

26、個(gè)人都有了詳細(xì)的、定量的明確目的，所以在目的實(shí)施過程中，人門會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目的，并對(duì)照目的進(jìn)展自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的客觀能動(dòng)性和任務(wù)熱情，充分發(fā)掘本人的潛力，因此，完全改動(dòng)了過去那種上級(jí)雖然下達(dá)義務(wù)、下級(jí)雖然匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)視的傳統(tǒng)管理方法。 2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核： 雖然該廠目的管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目的實(shí)施過程中與原目的之間的偏向，該廠突破了目的管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步伐動(dòng)了寬廣職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3注重信息反響任務(wù)： 為了隨時(shí)了解目的實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目的能順利實(shí)現(xiàn)，該廠-非常注重目的實(shí)施過程中的信息反響任務(wù)、并采用了兩種信