豐田生產(chǎn)方式日大野耐一

1、豐田生產(chǎn)方式（日）大野耐一第 1 節(jié)：中文版序一第 2 節(jié)：中文版序二(1)第 3 節(jié)：中文版序二(2)第 4 節(jié)：原版序言第 5 節(jié)：前言第 6 節(jié)： 因石油而第 7 節(jié)：豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱第 8 節(jié)：將人的智慧賦予機(jī)器第 9 節(jié)：個(gè)人技能與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的乘積效果第 10 節(jié)：降低成本是目標(biāo)(1)第 11 節(jié)：降低成本是目標(biāo)(2)第 12 節(jié)：反復(fù)問 5 個(gè)“為什么”第 13 節(jié)：徹底分析浪費(fèi)第 14 節(jié)：現(xiàn)場(chǎng)主義第 15 節(jié)：團(tuán)隊(duì)作業(yè)第 16 節(jié)：從超市得來的啟示第 17 節(jié)：究竟何謂“看板”第 18 節(jié)：流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ)第 19 節(jié)：向“均衡化”第 20 節(jié)：讓“看板”促進(jìn)工作改善第 2

2、1 節(jié)：“看板”的靈活性第 22 節(jié)：在需要的時(shí)間提供需要的信息第 23 節(jié)：正視浪費(fèi)的危害性第 24 節(jié)：挖掘一切潛力第 25 節(jié)：需求決定一切第 26 節(jié)：從“省人化”到“少人化”第 27 節(jié)：忍術(shù)式經(jīng)營(yíng)第 28 節(jié)：賺錢的工業(yè)工程第 29 節(jié)：兩位杰出人物第 30 節(jié)：福特方式和豐田方式第 31 節(jié)：逆向思維和企業(yè)家精神第 32 節(jié)：低速增長(zhǎng)下提高生產(chǎn)效率第 33 節(jié)：后記第 1 節(jié)：中文版序一中文版序一學(xué)習(xí) TPS，振興 CPS管理學(xué)院院長(zhǎng)、教授中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)工業(yè)工程分會(huì)大野耐一先生的豐田生產(chǎn)方式可以說是世界制造業(yè)史上的一大，這本著作誕生以來，立即風(fēng)靡全的教父”。該榮譽(yù)至今無人能及。

3、球，被奉為圭臬。作為豐田生產(chǎn)方式鼻祖，大野耐一被譽(yù)為“企業(yè)人締造的豐田生產(chǎn)方式（TPSToyota Production System），引起了制造業(yè)的，震撼性地沖擊了人塑造的“福特式生產(chǎn)方式”。即便是極為低調(diào)內(nèi)斂的大野耐一，對(duì)于自己這本源于第一工作現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)管理作品，也極為自信，他說：“如果?福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐田生產(chǎn)方式的管理模式。”人在之余，開始和學(xué)習(xí)。麻省理工學(xué)院的研究，把豐田生產(chǎn)方式總結(jié)為“精益生產(chǎn)理念”，說它“是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)”。通用汽車?yán)眉又菖c豐田的合資公司，間接地學(xué)習(xí) TPS 真髓；福特汽車則采取把豐田（）公司的員工吸引過來的策略，打造成 T

4、PS 的福特版；而克萊公司則向已經(jīng)TPS 化了福特取經(jīng)學(xué)習(xí)；德爾福這個(gè)全球最大的汽車零生產(chǎn)商也實(shí)施了 TPS，行業(yè)學(xué)習(xí)帶來的效果是驚人的。在也是一樣，豐田生產(chǎn)方式正逐漸滲透到郵政公社、防衛(wèi)廳等部門，引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注；全球汽車業(yè)頂級(jí)賽事F1 大獎(jiǎng)賽新賽季中，豐田車隊(duì)也開始引進(jìn)這一方式。我本人是從學(xué)術(shù)的角度來研究豐田生產(chǎn)方式的，TPS 的本質(zhì)應(yīng)是工業(yè)工程與豐田文化和管理模式相結(jié)合的產(chǎn)物。大野耐一先生的學(xué)生原豐田公司生產(chǎn)部部長(zhǎng)中山清孝先生也曾和我談到這樣的觀點(diǎn)。而大野耐一先生正是早期赴美學(xué)習(xí)到的 IE，但他可貴之處在于能夠?qū)⒌?IE 與豐田的進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合與創(chuàng)新。他的TPS 體系的每一個(gè)內(nèi)容：改善；

5、準(zhǔn)時(shí)化（JITJustime）；看板管理；（包括人因素的）自動(dòng)化；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等都體現(xiàn)了上述的特點(diǎn)并具有很好的實(shí)踐性。豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套理念和方法的體系，豐田生產(chǎn)方式堪稱是表達(dá)豐田競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式不僅吸納了通用汽車公司的“多品種少量生產(chǎn)”的理念，還采納了福特公司的“徹底的合理化和成本降低”。也可以說 TPS 是將通用和福特的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了有效的吸收和本土化創(chuàng)新。自該書以來，豐田生產(chǎn)方式早已經(jīng)成為國(guó)際通用的企業(yè)管理領(lǐng)域的教科書。很多人，包括現(xiàn)在出的很多書，實(shí)際上都沒有準(zhǔn)確總結(jié)豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)，或者說沒有說透?，F(xiàn)在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的豐田

6、生產(chǎn)方式了，這是豐田生產(chǎn)方式最原本的東西。自 20 世紀(jì) 80 年代以來，中國(guó)許多制造企業(yè)都一直在學(xué)習(xí)和推廣豐田生產(chǎn)方式，但大多往往照貓畫虎，效果不佳?，F(xiàn)在，這本書給提供了走進(jìn)大野耐一的很好機(jī)會(huì)。只有弄懂了大野耐一先生關(guān)于豐田生產(chǎn)方式最根本的東西，我國(guó)制造業(yè)才能夠真正吸取精命?！蔽艺J(rèn)為 TPS 絕不是簡(jiǎn)單的己所用。大野耐一先生：“ 豐田生產(chǎn)方式是一次革，而是先進(jìn)的管理技術(shù)和本企業(yè)特色的管理模式的有機(jī)結(jié)合。豐田生產(chǎn)方式的為中國(guó)企業(yè)和管理界零距離走近豐田，走近 TPS，走近大野耐一提供了一個(gè)學(xué)習(xí)契機(jī)。虛心地研究 TPS，最終極的愿望是將來豐田生產(chǎn)模式，創(chuàng)造、振興自己的 CPS(ChinaProdu

7、ction System中國(guó)生產(chǎn)模式）。正如今天的豐田在 TPS 的支撐下，用幾十年的時(shí)間通用汽車一樣。這不僅是我作為學(xué)者的愿望，也企業(yè)家和管理者，甚至整個(gè)中國(guó)制造業(yè)的愿景。第 2 節(jié)：中文版序二(1)中文版序二為創(chuàng)新力而學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式教授、博士生導(dǎo)師中國(guó)工業(yè)工程2005 年 8 月 8 日創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)公開宣布：“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)悄然出現(xiàn)！創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)是公司為公司進(jìn)化、已經(jīng)實(shí)施了幾年的新一代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。他們定義創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)是，由創(chuàng)意的想象力和創(chuàng)新宰的新的經(jīng)濟(jì)階段，即通過組織的創(chuàng)新推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。他們認(rèn)為，面對(duì)“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”已黯然無色。因?yàn)?，過去在公司主宰的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，與大部

8、分價(jià)格、質(zhì)量和（硬）相關(guān)的知識(shí)與數(shù)字化是公司的天下，但是現(xiàn)在這類左腦工作已經(jīng)快速地向薪酬低廉、勞動(dòng)力訓(xùn)練有素的亞洲和東歐國(guó)家，如印、中、匈、捷與俄等國(guó)轉(zhuǎn)移。2005 年 11 月改變世界的機(jī)器的第一作者?沃麥克（James P. Womack）在將這種世界性的經(jīng)濟(jì)稱為“一次全球性的”。因此，從“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”正在開始變成當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流。面對(duì)這種形勢(shì)，我國(guó)已經(jīng)公開提出：“走創(chuàng)新道路，為建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家而奮斗”的目標(biāo)。它中國(guó)民族企業(yè)的發(fā)展開始從開放初期的“淘金”時(shí)代正式步入“以創(chuàng)新能力推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和提高競(jìng)爭(zhēng)力為中心”的新時(shí)代。根據(jù)近十年的學(xué)習(xí)、研究和實(shí)踐提出獲取與各類組織創(chuàng)新力

9、的四大技術(shù)群，它們是：支持競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、和決策的“競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)”；指導(dǎo)組織成功創(chuàng)新的“創(chuàng)新設(shè)計(jì)與管理的理論與方法”；系統(tǒng)保證創(chuàng)新質(zhì)量的“現(xiàn)代質(zhì)量管理與六西格瑪法”；支撐創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式“豐田生產(chǎn)系統(tǒng) TPS”，它在與中國(guó)經(jīng)常被稱為“精益生產(chǎn) LP”。因?yàn)?，正?沃麥克等人的那樣，這種生產(chǎn)方式的理念“可以適用于任何國(guó)家與地區(qū)的不同制造業(yè)和不同的工廠和不同的（企業(yè)）文化”。同時(shí)，他們還公開為中國(guó)企業(yè)推行精益提出建言：“中國(guó)制造業(yè)者的最佳是”，“在全球化的震蕩中自我保護(hù)”，“穩(wěn)定地提高的生活水平”；因?yàn)椤皼]有一個(gè)國(guó)家可以在低廉工資基礎(chǔ)上在全球競(jìng)爭(zhēng)中建立長(zhǎng)時(shí)間的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”，“但可以通過精益生產(chǎn)和精益理念來

10、維持優(yōu)勢(shì)”。1990 年的改變世界的機(jī)器一書將“豐田生產(chǎn)方式”稱為“精益生產(chǎn)”，是我國(guó)學(xué)術(shù)界和工程界熟知的術(shù)語。在 20 世紀(jì) 90 年代我國(guó)學(xué)界與生產(chǎn)企業(yè)對(duì)從“轉(zhuǎn)口”的TPS 充滿熱情和期望，十年前某汽車企業(yè)就已經(jīng)宣布實(shí)現(xiàn)了“一件流”的精益生產(chǎn)方式。但是，這種努力并未獲得真正的成功，十幾年來對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)的熱情冷卻了，“看板和一件流的喧鬧聲”銷聲匿跡了。更令人的是，2004 年同時(shí)獲得一系列來自國(guó)內(nèi)外的消息：國(guó)內(nèi)業(yè)界終于發(fā)現(xiàn)某個(gè)聲稱采用了精益生產(chǎn)方式的公司其生產(chǎn)線在事實(shí)上并不執(zhí)行精益的；長(zhǎng)期對(duì)日貿(mào)易的對(duì)“看板（Kanban）”理解與中文翻譯提出質(zhì)疑；來自工業(yè)工程師雜志的兩篇報(bào)導(dǎo)稱：“生產(chǎn)的轎

11、車成本高于底特律的因?yàn)闆]有利用精益生產(chǎn)在轎車的成本中勞動(dòng)力的成本只能占 5%”。因此，低廉的勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)無法造就轎車生產(chǎn)的低成本優(yōu)勢(shì) ，他們還中國(guó)的轎車無法出口到。另一則消息是“一個(gè)在華工廠的廠長(zhǎng)化了 7 個(gè)月的時(shí)間首次成功地在大陸的工廠中實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)”。顯然，今天“精益生產(chǎn)”及其正宗的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”成為的心結(jié)和尚待揭開的謎團(tuán)。慶幸的是，博文經(jīng)管中心和鐵道首次正版引進(jìn)翻譯由豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始野耐一著的豐田生產(chǎn)方式。它將為了解到：揭開多年來迷惑不解的疑團(tuán)和正確學(xué)習(xí)與利用它的真諦。從本書中可以創(chuàng)造豐田生產(chǎn)方式的目的是“為了同歐美汽車工業(yè)的大量生產(chǎn)抗衡，為了（使豐田公司能夠）生存下去”。從 40

12、 年代中開始在大野耐一主持下創(chuàng)造了適合國(guó)情與市場(chǎng)實(shí)際的“多品種少批量”的豐田生產(chǎn)方式，其目的在于“徹底杜絕企業(yè)各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率”。第 3 節(jié)：中文版序二(2)讓我國(guó)學(xué)術(shù)界與業(yè)界走入歧途的原因是，為了“找出一條適合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨(dú)特方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國(guó)家輕易地了解它一直推行和強(qiáng)調(diào) Kanban 方式或包括人因的自動(dòng)化”，使“人們難以理解它”而有意“制造”和“誘導(dǎo)”形成種種誤解和。揭開豐田生產(chǎn)方式的真諦，可以從大野耐一的原著中了解到如下豐田生產(chǎn)的理念、系統(tǒng)與方法：“從（顧客的）需求出發(fā)”、“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本；“豐田生產(chǎn)方式是以多品種少批量方造出便宜的產(chǎn)

13、品”，而這種生產(chǎn)方式是密切結(jié)合豐田公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際經(jīng)過許多年努力和改進(jìn)的綜合結(jié)果，是豐田公司今天成為世紀(jì)汽車領(lǐng)頭羊的根本原因；豐田生產(chǎn)方式是對(duì)福特生產(chǎn)流水線和超市管理的繼承和發(fā)展；“準(zhǔn)時(shí)化（JIT）和自動(dòng)化（Jidoka）”是貫串其中的兩大支柱；“豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)方法，而 Kanban 則是一種管理方式”和“”；“徹底分析浪費(fèi)”的要點(diǎn)是“提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義”和“（生產(chǎn)線的）每個(gè)環(huán)節(jié)都要提高，（才能）收到整體效果”；“豐田生產(chǎn)方式在形式上屬于”拉動(dòng)方式，而并非只與拉式生產(chǎn)方式對(duì)應(yīng)；豐田生產(chǎn)方式能有今天優(yōu)異成果的原因是“不可拘泥于形式的 Kanban 或個(gè)別現(xiàn)象”；正視自己的

14、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)企業(yè)的素質(zhì)才能“謀求提高生產(chǎn)效率”等等。同時(shí)，應(yīng)該的是：在閱讀本書時(shí)必須定下心來認(rèn)真地學(xué)習(xí)和思考，不要試圖走捷徑，以搞清楚式TPS 的真諦，清除國(guó)內(nèi)外的各種誤解。例如，某些的著作或文獻(xiàn)中對(duì) TPS 與企業(yè)信息化關(guān)系的誤解只有仔細(xì)閱讀本書第二章的第 20 節(jié)才能搞清大野耐一對(duì)企業(yè)信息化的看法，才能釋疑。因?yàn)榇笠澳鸵还_說明：“豐田公司絕不使用電子計(jì)算機(jī)”，但是“只把它當(dāng)作一種工具使用”，“堅(jiān)決那種忽視人的作用，提高成本的利用計(jì)算機(jī)的方法”，只有“在必要的時(shí)間提供（才）必要的信息”、不是“一步到電子計(jì)算機(jī)頭腦就行動(dòng)通”的，“豐田生產(chǎn)方式是立足于工業(yè)頭腦的生產(chǎn)方式”了解這些在 70年代就

15、已經(jīng)明確觀點(diǎn)后不僅不會(huì)再相信實(shí)施 TPS 與信息化的說法，而且對(duì)企業(yè)的信息化可能是會(huì)起畫龍點(diǎn)睛的作用。最后，應(yīng)該特別說明的是，主張既要學(xué)習(xí)豐田公司的 TPS 也要學(xué)習(xí)的精益生產(chǎn)與管理；既不主張照搬 TPS 也不主張照抄精益生產(chǎn)，而應(yīng)該是在學(xué)習(xí)它們的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)、從自己面對(duì)的顧客群、資源和企業(yè)的實(shí)踐出發(fā)構(gòu)思與創(chuàng)造大地上有生命力和可以做出貢獻(xiàn)的新生產(chǎn)方式。期望通過本書的為我國(guó)眾多的民族企業(yè)和學(xué)術(shù)界構(gòu)思、創(chuàng)造和實(shí)施 生產(chǎn)方式的新生產(chǎn)方式，為中華民族偉大的復(fù)興和建立創(chuàng)創(chuàng)新適合我國(guó)實(shí)際的“精益式”或稱“豐田式”的做出貢獻(xiàn)！第 4 節(jié)：原版序言原版序言早稻田大學(xué)理教授 村松林太郎世界各國(guó)正在對(duì)生產(chǎn)

16、方式進(jìn)行各種各樣的研究，在也誕生了非常優(yōu)秀的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式這一革新的生產(chǎn)方式是豐田汽車工業(yè)公司現(xiàn)任副社長(zhǎng)（譯注：相當(dāng)于副總經(jīng)理）大野先生，在大約三十年前開始研究的；今天，不僅取得了豐碩的成果，而且極具發(fā)展前途。一般來說，在由數(shù)目很多的生產(chǎn)工序的多工段生產(chǎn)方式中，有“推動(dòng)方式”和“拉動(dòng)方式”兩種。前者是根據(jù)某個(gè)時(shí)期的需求和在制品的庫存量，計(jì)算出計(jì)劃生產(chǎn)量，根據(jù)各個(gè)工段某個(gè)時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)資料，確定先行生產(chǎn)時(shí)間，并從前面的工序開始一步一步地設(shè)計(jì)出產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，這也是一般普遍推行的生產(chǎn)方式；后者是最終工序在某個(gè)時(shí)間只讓前面的工序送來需要數(shù)量的物品，并使這種作法貫穿整個(gè)生產(chǎn)過程的一種生產(chǎn)方式。這兩種

17、方式各有千秋。采用何種方式，并使其得到有效的利用，營(yíng)責(zé)任方面的觀念和實(shí)踐上的創(chuàng)造與努力。這要取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者在經(jīng)豐田生產(chǎn)方式在形式上屬于后者，如果想知道為何今天它能有優(yōu)異的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或個(gè)別的一些現(xiàn)象，理解其基本的想法和創(chuàng)意才是最重要的。另外一點(diǎn)，不能忽略豐田公司具有的基礎(chǔ)，即為了將這種觀念付諸實(shí)踐，通過采用豐田生產(chǎn)方式，力爭(zhēng)在提高人的能動(dòng)性的同時(shí)提高綜合性的效率，在長(zhǎng)達(dá)三十年的時(shí)間里，扎扎實(shí)實(shí)積累起來的豐富的全公司性的創(chuàng)造性業(yè)績(jī)。如果沒有這種基本性的理解，而單純從形式上導(dǎo)入“看板”，恐怕會(huì)產(chǎn)生很多不良的。從這個(gè)意義上說，豐田生產(chǎn)方式的最高這本書，對(duì)產(chǎn)業(yè)界是有極大意

18、義的。大野先生，此次把他自己的理想和創(chuàng)新的構(gòu)思合盤托出寫成我在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)觀察著豐田生產(chǎn)方式，從大野先生的中，學(xué)到了很多生產(chǎn)體系方面的理論和形式。觀念以及支持這種和觀念的豐富的創(chuàng)造性成果大野先生的秉性，雖然看來固執(zhí)，但卻有一種堅(jiān)強(qiáng)的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合實(shí)際的生產(chǎn)體制和制造技術(shù)；而且，還能以長(zhǎng)期的多方面經(jīng)驗(yàn)中積累的科學(xué)觀點(diǎn)來檢驗(yàn)生產(chǎn)部門，并促進(jìn)準(zhǔn)確而又迅速的?？梢哉f，他的這種技術(shù)是不可多得的。通過閱讀本書，僅取其中一個(gè)事例應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)，恐怕難以取得有效的改善。如果真正想改善企業(yè)的素質(zhì)并謀求提高生產(chǎn)效率，那就需要正視自己的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，開動(dòng)腦筋仔細(xì)琢磨本書的真正含義。倘若如此，即使企業(yè)

19、的種類和形態(tài)與豐田有所不同，也能夠判斷哪些內(nèi)容對(duì)自己公司的發(fā)展是重要的，并知道應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行改進(jìn)。到目前為止，盡管大野先生做過很多和現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，但是歷史性系統(tǒng)地論述大野先生的經(jīng)營(yíng)觀念、根源以及在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的豐田生產(chǎn)方式的著作還未出現(xiàn)。從這種意義上講，且還要向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者此書。不僅要向指揮生產(chǎn)的人，而:來源: 一起中文網(wǎng)(ht) 自網(wǎng)絡(luò)收集整理制作,歸原作者和所有,下載后請(qǐng)?jiān)?24 小時(shí)內(nèi)刪除.如果喜歡,請(qǐng)正版.第 5 節(jié)：前言第 5 節(jié)：前言前 言豐田汽車工業(yè)公司副社長(zhǎng) 大野耐一1973到，在石油條力量。季石油爆發(fā)后，豐田生產(chǎn)方式才開始逐漸引起社會(huì)上的關(guān)注。原因就是人們重新認(rèn)識(shí)后的經(jīng)濟(jì)低

20、速增長(zhǎng)的形勢(shì)下，豐田汽車工業(yè)公司的業(yè)績(jī)比其他公司相對(duì)更好，具有更強(qiáng)的抗蕭二戰(zhàn)后，的汽車工業(yè)普遍受“多品種少量生產(chǎn)”這個(gè)市場(chǎng)狀況的制約。豐田生產(chǎn)方式在這種環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生。為了同歐美汽車工業(yè)的“大量生產(chǎn)”相抗衡，為了生存下去，種生產(chǎn)方式及生產(chǎn)管理方式逐漸清晰化、規(guī)范化。經(jīng)過多年的反復(fù)摸索，終于使得這豐田生產(chǎn)方式的目的在于徹底杜絕企業(yè)各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率，是豐田公司的歷史產(chǎn)物，始于豐先生，經(jīng)豐田先生，一直到今天。的初衷是找出一條適合于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨(dú)特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國(guó)家輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個(gè)完整的概念，而一直推行和強(qiáng)調(diào)“看板（KANBAN）方式”或“包括人的

21、的自動(dòng)化”。因此，人們難以理解它，也是很自然的。經(jīng)常聽到別人講，豐田生產(chǎn)方式及其運(yùn)用“看板”，似乎有它的。許多人直接或間接地向我們?cè)儐栘S田制造方法。不僅企業(yè)界，而且在大學(xué)教生產(chǎn)管理的教授，或是做管理顧問的，也都非常關(guān)心和注意這個(gè)問題。在此，對(duì)于關(guān)心豐田生產(chǎn)方式的一切，深表謝意。然而，在逐漸引起人們的注目，國(guó)內(nèi)各種行業(yè)已正對(duì)之加以研究的過程中，我感到，一部分內(nèi)容被加以誤解了，或者各取所需地被加以了。其中最明顯的例子，就是把“豐田生產(chǎn)方式”片面理解成“看板方式”。其實(shí)，“看板”只是豐田生產(chǎn)方式運(yùn)用之一，并不是說只要采用“看板”就能相應(yīng)地提高生產(chǎn)效率。況且那種通過“將馳的。轉(zhuǎn)協(xié)作廠家”來提高本公司經(jīng)

22、營(yíng)業(yè)績(jī)的意圖，是同豐田生產(chǎn)方式的完全背道而因此，為了讓人們正確地理解和運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式，讓盡可能多的人理解究竟了這本書。豐田生產(chǎn)方式，我寫為使大家能夠正確理解豐田生產(chǎn)方式，特別把重點(diǎn)置于說明。方面，因此沒有舉出太多案例，此點(diǎn)預(yù)先加以另外，一部分人對(duì)豐田生產(chǎn)方式所做的曲解性的一切事物，都可由歷史做出結(jié)論。，對(duì)此，我不加任何辯解和說明，因?yàn)槲覉?jiān)信世間的第 6 節(jié)： 因石油而因石油而1973石油爆發(fā)以后，社會(huì)上對(duì)豐田生產(chǎn)方式開始表現(xiàn)密切的關(guān)注。應(yīng)該說，石油對(duì)、企業(yè)以及個(gè)人生活等各方面的影響都是很大。第二年，經(jīng)濟(jì)一落千丈，增長(zhǎng)率降到零，當(dāng)時(shí)整個(gè)產(chǎn)業(yè)界都有萬劫不復(fù)之感。由于經(jīng)濟(jì)，各家公司一籌莫展。這時(shí)，

23、豐田雖然有所減少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意。人們說，豐田這家企業(yè)的結(jié)構(gòu)是經(jīng)得起沖擊的遠(yuǎn)在石油大。之前，我就經(jīng)常講，什么叫做豐田式的制造技術(shù)和豐田生產(chǎn)方式，但當(dāng)時(shí)卻沒有引起人們多石油之后，1975 年至 1977 年，豐田的逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。于是，豐田生產(chǎn)方式便開始引起了注意。在 1973 年之前，處于經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)時(shí)代。當(dāng)時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)采用方式還是可行的。但是，到了高速增長(zhǎng)停頓下來、增長(zhǎng)率下降的時(shí)期，的有計(jì)劃大批量生產(chǎn)方式便行不通了。二戰(zhàn)后 1950 年至 1951 年，對(duì)于現(xiàn)在這么大的汽車產(chǎn)量真是不敢想象。而遠(yuǎn)在此以前，為了降低成本，開發(fā)出了“少種大量”生產(chǎn)汽車

24、的方式。這個(gè)方法已深植于服。的社會(huì)之中，但在則顯得水土不而的課題就是如何在“多種少量”的生產(chǎn)方式下，開發(fā)出降低成本的方法。從 1959 至 1960 年到以后十五，為了在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨瘸砷L(zhǎng)，很多企業(yè)曾采用與相同的，從人，的“少種多量”的作法，因此產(chǎn)量效果處處可見。但是，如果一味模仿這種大產(chǎn)量方式是相當(dāng)1950 年以來對(duì)此種觀念深信不疑。用“多種少量”的生產(chǎn)方式制作較便宜的汽車，除非是否則不能開發(fā)出來。因此，由人開發(fā)的生產(chǎn)系統(tǒng)，始終一直被認(rèn)為能夠所謂的大產(chǎn)量生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式是以“多種少量”方造出便宜的產(chǎn)品。“多種大量”的生產(chǎn)方式固然是相當(dāng)不錯(cuò)，但是因?yàn)樵谑鸵院蟮牡统砷L(zhǎng)時(shí)代，大家都要

25、努力去降低成本，所以豐田生產(chǎn)方式才們注意。第 7 節(jié)：豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本,而貫穿其中的兩大支柱就是：（1）準(zhǔn)時(shí)化（JUSTIME，簡(jiǎn)稱 JIT）；（2）自働化所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。如果公司上下都能做到這一點(diǎn)，起碼在豐田汽車工業(yè)公司物資和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎給解決掉。，就能把在從生產(chǎn)管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由幾千個(gè)零組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會(huì)得到一個(gè)龐大的數(shù)字。要使這一切工序的生產(chǎn)

26、計(jì)劃都保持一絲不亂的“準(zhǔn)時(shí)性”的狀態(tài)，那是極其的工作。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃好像是為了改變才制定的。造成生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)變動(dòng)的務(wù)管理上的差錯(cuò)、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化，等等。很多，其中有估計(jì)上的錯(cuò)誤、業(yè)因此，一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況。不管你是否愿意，仍不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計(jì)劃。如果對(duì)這種狀況置之不理，仍把生產(chǎn)計(jì)劃按各道工序去執(zhí)行，前一道工序所生產(chǎn)的零序脫節(jié)；另一方面，還會(huì)發(fā)生某些零 短缺，而倉(cāng)庫里卻有一大堆用不上或不急需的零率就會(huì)降低，最后導(dǎo)致企業(yè)效率下降。就會(huì)同后一道工。這樣，生產(chǎn)效更糟的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各條生產(chǎn)線上，無法區(qū)分正常狀態(tài)和異常狀態(tài)?；蛘邔?duì)異常狀

27、態(tài)處理遲緩，或者實(shí)際上由于人多而零制造過多，卻無從下手改進(jìn)。因此，如果要滿足“準(zhǔn)時(shí)化”將需要的零，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給每一道工序的條件，采用過去那套管理方法，即把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到每一道工序，由前一道工序把零辦法，那就絕對(duì)無法很好完成工作。送到后一道工序的老打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板”究竟怎樣才能做到“準(zhǔn)時(shí)化”在需要的時(shí)間供應(yīng)需要數(shù)量的、需要的東西呢？我喜歡逆向思考問題，生產(chǎn)的流程就是物的移動(dòng)，于是，我試著逆向考慮物的傳送問題了。傳統(tǒng)思考方法是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)工件”。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過加工成為零件，然后再將零件組裝成一個(gè)，在朝最后的組裝線移動(dòng)的過程中，就是說，隨著前一道工序

28、向后一道工序前進(jìn)的過程中，汽車主體就逐漸成形了。我倒過來觀察了生產(chǎn)流程。：如果“由后一道工序在需要的時(shí)刻去向前一道工序領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西”，行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產(chǎn)后一道工序所需求的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確提出“某種東西需要多少”，就可以把許多道工序聯(lián)系起來了嗎？于是，我就設(shè)想：是否可以通過一種在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來控制生產(chǎn)量，即需求量呢？進(jìn)行了種種試驗(yàn)，最后確定出以下做法：以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點(diǎn)，開始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃；而裝配線上用的零的運(yùn)送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為“由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序

29、去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給最后的組裝線，指示什么時(shí)間、生產(chǎn)多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零；用這種倒過來運(yùn)送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進(jìn)，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準(zhǔn)時(shí)化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這一過程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是所講的“看板”。關(guān)于“看板”，后面將詳細(xì)描述。這里，讓讀者了解豐田生產(chǎn)方式的基本狀況。豐田生產(chǎn)方式的基本是前面講過的“準(zhǔn)時(shí)化”和后面要講的“自動(dòng)化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式段。汽車是

30、一種必須重視安全性的產(chǎn)品，所以不可缺少的要素是某廠的某條生產(chǎn)線、某臺(tái)機(jī)器是否正常，要一眼就看得明白，這樣可以及時(shí)采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此，我把“自動(dòng)化”作為支撐豐田生產(chǎn)方式的另一大支柱。第 8 節(jié)：將人的智慧賦予機(jī)器將人的智慧賦予機(jī)器豐田生產(chǎn)方式的另一個(gè)支柱是“自動(dòng)化”，但不是單純的機(jī)械“自動(dòng)化”，而是包括人的化”。的“自動(dòng)一按電鈕就自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器愈來愈多。而且，最近，機(jī)器的性能有了很大提高，或者說已經(jīng)是高速化了。因此，倘若稍微發(fā)生什么異常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器，邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會(huì)損 壞；同時(shí)，絲錐一旦折斷，就會(huì)造出沒有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的

31、殘次品，眨眼間就會(huì)堆積如山。這樣的自器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器故障的功能。因此，豐田公司需要的不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是強(qiáng)調(diào)“包括人的的自動(dòng)化”。這種“人性自動(dòng)化”的精神，產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐機(jī)。（18671930）老先生發(fā)明的自動(dòng)織布老先生的自動(dòng)織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時(shí)候，能夠立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)檠b上了“使機(jī)器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會(huì)出現(xiàn)次品。豐田公司的“包括人的的自器”就是指“帶自動(dòng)停止裝置的機(jī)器”。無論是豐田公司的任何一個(gè)工廠幾乎所有的機(jī)器設(shè)備，包括新的和舊的都裝有自動(dòng)停止裝置。例如，“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險(xiǎn)裝

32、置”之類的安全裝置?？偠灾?，它們就是賦予人的智慧的機(jī)器。這同時(shí)也大大改變了管理的含意。因?yàn)楫?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處理就可以了。所以，一個(gè)人可以管理好幾臺(tái)機(jī)器；隨著躍地提高。的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會(huì)有飛換個(gè)角度看，這就是說，倘若人總是圍著機(jī)器轉(zhuǎn)，一有異常狀況就取代機(jī)器，那么，異常情況就也不會(huì)消除。有這樣一句：“問題能藏一時(shí)，不能藏一世?！辈牧稀C(jī)器本身有問題，假如修理時(shí)總是避開管理監(jiān)督的耳目，這樣到什么時(shí)候都無法改進(jìn)，而且成本也降不下來。發(fā)生異常情況時(shí)停下機(jī)器，是為了把問題搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改進(jìn)了。我因此產(chǎn)生一個(gè)想法，那就是在

33、手工作業(yè)的生產(chǎn)線上，如果發(fā)生異常，也要作業(yè)員自己按下停止開關(guān)，讓生產(chǎn)線立即停止。第 9 節(jié)：個(gè)人技能與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的乘積效果個(gè)人技能與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的乘積效果如何推行“自動(dòng)化”，全憑各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督發(fā)揮智慧。它的關(guān)鍵在于賦予機(jī)器以人的智慧，同時(shí)還要設(shè)法讓操作者即人的單純“動(dòng)作”變成“工作”，而使人與設(shè)備有機(jī)聯(lián)系起來。那么，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”是一種什么關(guān)系呢？，這可以用打棒球來做比喻?！皽?zhǔn)時(shí)化”是發(fā)揮球隊(duì)隊(duì)員間相互配合的協(xié)作精神，“自動(dòng)化”則是提高每一個(gè)隊(duì)員的個(gè)人技術(shù)。棒球場(chǎng)上的每個(gè)選手，相當(dāng)于生產(chǎn)線上的各道工序。他們只有及時(shí)控球，相互密切配合，才能準(zhǔn)確擊球，快速跑壘，并成

34、功觸壘。豐田生產(chǎn)的全部工序也是如此，要做到及時(shí)密切的配合才能有條不紊地做到出色的集體協(xié)作。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督，就如同棒球隊(duì)，也就是擊球、守衛(wèi)和跑壘的指揮者。一支強(qiáng)大的棒球隊(duì)，總是掌握著能夠應(yīng)付任何局面的協(xié)作技巧，即全局打法。一個(gè)能掌握“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，就如同一個(gè)配合默契的棒球隊(duì)?！白詣?dòng)化”的作用就是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時(shí)就要了解 “標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（這相當(dāng)于各個(gè)運(yùn)動(dòng)員的能力），而在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮不出他的能力）時(shí)，就要通過特別訓(xùn)練使那個(gè)運(yùn)動(dòng)員恢復(fù)本來的水平。這是的職責(zé)。這樣，通過“自動(dòng)化”就能徹底實(shí)行“目視化管理

35、”，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的弱點(diǎn)。而對(duì)棒球隊(duì)來說，就是發(fā)現(xiàn)每個(gè)選手的弱點(diǎn)，這時(shí)，就要立即研究出提高選手水平的措施。無論在棒球錦標(biāo)賽中，還是在棒球錦標(biāo)賽中，獲勝的球隊(duì)都有一個(gè)共性：團(tuán)隊(duì)協(xié)作與個(gè)人技術(shù)都很棒。很好地發(fā)揮二者相結(jié)合的效果，就了一個(gè)球隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。同樣，“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，比任何地方的任何組織都更具優(yōu)勢(shì)。第 9 節(jié)：個(gè)人技能與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的乘積效果個(gè)人技能與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的乘積效果如何推行“自動(dòng)化”，全憑各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督發(fā)揮智慧。它的關(guān)鍵在于賦予機(jī)器以人的智慧，同時(shí)還要設(shè)法讓操作者即人的單純“動(dòng)作”變成“工作”，而使人與設(shè)備有機(jī)聯(lián)系起來。那么，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)

36、化”是一種什么關(guān)系呢？，這可以用打棒球來做比喻?！皽?zhǔn)時(shí)化”是發(fā)揮球隊(duì)隊(duì)員間相互配合的協(xié)作精神，“自動(dòng)化”則是提高每一個(gè)隊(duì)員的個(gè)人技術(shù)。棒球場(chǎng)上的每個(gè)選手，相當(dāng)于生產(chǎn)線上的各道工序。他們只有及時(shí)控球，相互密切配合，才能準(zhǔn)確擊球，快速跑壘，并成功觸壘。豐田生產(chǎn)的全部工序也是如此，要做到及時(shí)密切的配合才能有條不紊地做到出色的集體協(xié)作。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督，就如同棒球隊(duì)，也就是擊球、守衛(wèi)和跑壘的指揮者。一支強(qiáng)大的棒球隊(duì)，總是掌握著能夠應(yīng)付任何局面的協(xié)作技巧，即全局打法。一個(gè)能掌握“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，就如同一個(gè)配合默契的棒球隊(duì)。“自動(dòng)化”的作用就是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不

37、合格品。為此，平時(shí)就要了解 “標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（這相當(dāng)于各個(gè)運(yùn)動(dòng)員的能力），而在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮不出他的能力）時(shí)，就要通過特別訓(xùn)練使那個(gè)運(yùn)動(dòng)員恢復(fù)本來的水平。這是的職責(zé)。這樣，通過“自動(dòng)化”就能徹底實(shí)行“目視化管理”，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的弱點(diǎn)。而對(duì)棒球隊(duì)來說，就是發(fā)現(xiàn)每個(gè)選手的弱點(diǎn)，這時(shí)，就要立即研究出提高選手水平的措施。無論在棒球錦標(biāo)賽中，還是在棒球錦標(biāo)賽中，獲勝的球隊(duì)都有一個(gè)共性：團(tuán)隊(duì)協(xié)作與個(gè)人技術(shù)都很棒。很好地發(fā)揮二者相結(jié)合的效果，就了一個(gè)球隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。同樣，“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，比任何地方的任何組織都更具優(yōu)勢(shì)。第 10 節(jié)：降低成本是目標(biāo)(1)降低成

38、本是目標(biāo)人們常常使用“效率”這個(gè)詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率等等。現(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達(dá)到企業(yè)的根本目的“降低成本”。不只是豐田汽車工業(yè)制造企業(yè)的利潤(rùn)都是通過降低成本獲得的。成本加利潤(rùn)決定著產(chǎn)品價(jià)格，這種“成本主義”將最后的價(jià)格又轉(zhuǎn)了消費(fèi)者，對(duì)現(xiàn)代汽車企業(yè)而言，是行不通的。的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，接受著消費(fèi)者挑剔目光的審視。消費(fèi)者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對(duì)自己是否有價(jià)值。假設(shè)由于成本過高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就不會(huì)問津。對(duì)社會(huì)性強(qiáng)的制造企業(yè)而言，為了在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中存，降低成本才是上策。在經(jīng)濟(jì)高速度增長(zhǎng)時(shí)代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不么形式，降低成本則并非易事。要降低

39、成本已無妙計(jì)可言。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的今天，不管采取什充分發(fā)揮人的能力，提高勞動(dòng)價(jià)值，熟練地使用設(shè)備和機(jī)械，徹底杜絕浪費(fèi)，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)需要的就是這種理所當(dāng)然的傳統(tǒng)而綜合的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)?！皬氐锥沤^浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本。上面已經(jīng)談了支撐這種的兩個(gè)支柱。這種生產(chǎn)制度是在的土壤中自然產(chǎn)生出來的。而且，在當(dāng)前全世界都著經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)代，這種經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)對(duì)任何行業(yè)都能夠發(fā)揮顯著功效。生產(chǎn)流水線的建立要打破這種在機(jī)械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，不是輕而易舉的事情。這在盡管辦不到，但在只要想干就能辦到。實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從我本人向這種舊體制開始的。以 1950 年 6 月發(fā)生的業(yè)也因此得

40、到發(fā)展。為開端，產(chǎn)業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復(fù)了生氣，汽車工這一年對(duì)豐田汽車工業(yè)公司來說是多事之年。四月到六月，因裁減員工發(fā)生了勞資糾紛，接著，爆發(fā)前豐田社長(zhǎng)便引咎辭職了。盡管出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步。總之，產(chǎn)品種類很多。多品種、少量生產(chǎn)的狀況依然沒有改變。當(dāng)時(shí)，作為舉母工廠的機(jī)械車間，我開始通過小規(guī)模的試驗(yàn)，改變了機(jī)器設(shè)備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機(jī)器設(shè)備，一件一件加工工件，也就是改成生產(chǎn)流水線。1947 年，把機(jī)器排成“二字型”或者“L 字型”，試行一個(gè)操作者管兩臺(tái)機(jī)器；到 1950 年

41、，又改為“字型”和“口字型”，嘗試著讓一個(gè)人看管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器。當(dāng)然，這些革新遭到來自生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的抵觸。這種抵觸不是因?yàn)楣ぷ髁康脑黾雍妥鳂I(yè)時(shí)間增多，而是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的一些熟練工人不管技術(shù)水平好壞，都有一種手藝人的倔強(qiáng)脾氣。他們從過去一人看一臺(tái)機(jī)器變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_(tái)機(jī)器，而且還要做多種的工作，既要車床，又要銑床、鉆床等等。自然，阻力是很大的。而且，實(shí)際做起來，又發(fā)現(xiàn)存在各種問題。例如，機(jī)器加工完畢后仍不能停止，或者由于調(diào)整過多、技術(shù)不夠熟練致使操作發(fā)生等等。這類問題逐漸得到明確，并給我指明了前進(jìn)的方向。盡管我當(dāng)時(shí)年輕氣盛，但還是穩(wěn)打。急于求成并非上策，所以要從上注意去克服急躁情緒，做

42、到穩(wěn)扎需求為王前面依次談了有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的基本和需求才得以具體實(shí)現(xiàn)的。及其基本結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)的是，這些都是有了各自的明確目的今天，改進(jìn)豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場(chǎng)工作，依然是根據(jù)需求進(jìn)行的。對(duì)于沒有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的?！靶枨笫前l(fā)明之母”，可以說，怎樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)所存在的需求，是大力推動(dòng)整個(gè)企業(yè)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。一點(diǎn)一點(diǎn)地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是從要“三年趕上方法這樣一種強(qiáng)烈需求出發(fā)的?！本捅仨毎l(fā)明杜絕浪費(fèi)的新操作例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大

43、量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場(chǎng)地和尋找物品，反而忽略了重要的生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費(fèi)，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這種需求，才誕生了和以前完全相反的工序。第 11 節(jié)：降低成本是目標(biāo)(2)于是，我在機(jī)械加工車間做了，改變機(jī)器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)，而且實(shí)現(xiàn)了操作生產(chǎn)效率的有意義的一人看管多臺(tái)機(jī)器，確切地說，就是實(shí)現(xiàn)了“負(fù)責(zé)幾道工序”。這樣，能一兩倍提高便形成了。前面已經(jīng)談過，這種管理不同工序、多工種的幾臺(tái)機(jī)器，在呢？是很難實(shí)行的。但在為什么可以做到一個(gè)原因就是，沒有歐美那樣按工種建立的組織，因此，

44、從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。這一事實(shí)并不說明的按企業(yè)組織的工會(huì)組織比歐美的按工種組織的工會(huì)組織弱，關(guān)鍵是由于歷史和文化的不同所造成的。一般來說，按不同企業(yè)組織的工會(huì)是發(fā)生縱向社會(huì)聯(lián)系的團(tuán)體，流動(dòng)性較??；歐美按不同工種組織的工會(huì)是發(fā)生橫向社會(huì)聯(lián)系的團(tuán)體，性較大。但是，具體情況又是怎樣的呢？的制度是，車工始終是車工，焊工是焊工；的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，工人既要能車床，也要開動(dòng)銑床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)和掌握多種技術(shù)。兩者相比，哪一種更為優(yōu)越呢？孰優(yōu)孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國(guó)間在歷史和文化上存在著差異。它們各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只要發(fā)揮自己

45、的優(yōu)點(diǎn)就可以了。的體制是每個(gè)操作都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總體系，即我所說的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要作用。正因?yàn)槿绱耍藗儾庞懈蓜艃?。只有做到這一點(diǎn)，才能充分體現(xiàn)他們的勞動(dòng)價(jià)值。需求是等不來的，必須每時(shí)每刻主動(dòng)去抓。有時(shí)把自己 到走投無路的境地，這時(shí)才能發(fā)現(xiàn)需求。真正的那么，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)的最大需求是什么呢？再說一遍，就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率。第 12 節(jié)：反復(fù)問 5 個(gè)“為什么”反復(fù)問 5 個(gè)“為什么”你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問：(1) “為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)槌?fù)

46、荷，保險(xiǎn)絲斷了?！?2) “為什么超負(fù)荷了呢？”“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠。”(3) “為什么潤(rùn)滑不夠？”“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來?！?4) “為什么吸不上油來呢？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！?5) “為什么磨損了呢？”“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！狈磸?fù)追問上述 5 個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問 5 個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。自問自答這五個(gè)“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”

47、(HOW)。“為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器（而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管 40、50臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)）？”提出這個(gè)問題，就能得到這樣的解答：“因?yàn)闄C(jī)器沒有配備加工完畢就停止的裝置?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的想法?！盀槭裁床荒茏龅綔?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)呢？”針對(duì)這個(gè)問題，便會(huì)得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的。于是，因啟發(fā)而導(dǎo)出“均衡化”的設(shè)想?！盀槭裁磿?huì)出現(xiàn)生產(chǎn)過量的浪費(fèi)呢？”針對(duì)這個(gè)問題，會(huì)得出因?yàn)椤皼]有控制過量生產(chǎn)的機(jī)能”的據(jù)此展開便產(chǎn)生“目視化管理”的設(shè)想，進(jìn)而導(dǎo)出“看板”的構(gòu)思來。，豐田生產(chǎn)方式的根本目的在于徹底杜絕浪費(fèi)。這一點(diǎn)已一章講過?！盀?/p>

48、什么會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)呢？”由于提出了這樣，就探討了企業(yè)繼續(xù)存在的條件即利潤(rùn)的意義，甚至于人的勞動(dòng)價(jià)值的本質(zhì)也就可以獲得。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的，但我最重視的卻是“事實(shí)”。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。因此，我就反復(fù)提出 5 個(gè)“為什么”。這神。了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精第 13 節(jié)：徹底分析浪費(fèi)徹底分析浪費(fèi)關(guān)于徹底杜絕浪費(fèi)的這一基本想法，最重要的是充分掌握下述兩點(diǎn)：(1) 提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的產(chǎn)品這一方向努力；、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的(2) 關(guān)于效率，必須從每一個(gè)操作以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進(jìn)而以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工

49、廠著眼，每個(gè)環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。現(xiàn)在，就讓具體展開談一談上述問題。在 1950 年整頓和隨之而來的軍購(gòu)機(jī)遇的情況下，豐田的，我把一些想法付諸實(shí)行的是下面幾件生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)處理了如何增產(chǎn)不增人的大問題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)事：在一條生產(chǎn)線上，10 個(gè)人 1 天制造 100 個(gè)產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是 1天 100 個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是 1 天 10 個(gè)。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少 2 個(gè)人，結(jié)果，8 個(gè)人能生產(chǎn) 100 件；如果不減少這 2 個(gè)人，

50、1 天就可能生產(chǎn) 125 件。看來，這 25 件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn) 125 件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)25 件的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。從上述情況看來，無論是就每一個(gè)生產(chǎn)來看，還是就整個(gè)生產(chǎn)線來看，只把真正必要的事情當(dāng)作工作來考慮，而把除此以外的事當(dāng)作無效勞動(dòng)來考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力 = 工作 無效勞動(dòng)(浪費(fèi))(作業(yè) = 勞動(dòng) 無效勞動(dòng))只有使無效勞動(dòng)（浪費(fèi)）成為零而使工作的比例接近 100%，才是真正的提高效率。豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。因此，以運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式為前提

51、，要徹底找出無效勞動(dòng)和浪費(fèi)現(xiàn)象來：(1) 過量生產(chǎn)的無效勞動(dòng)；(2) 窩工的時(shí)間浪費(fèi)；(3) 搬運(yùn)的無效勞動(dòng)；(4) 加工本身的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)；(5) 庫存的浪費(fèi)；(6) 動(dòng)作上的無效勞動(dòng)；(7) 制造次品的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。（各種浪費(fèi) 從左到右 圖下文字分別是：過量生產(chǎn)的浪費(fèi) 等待的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 加工的浪費(fèi)）通過徹底杜絕這些浪費(fèi)來大幅度提高工作效率是可行的。在這種情況下，當(dāng)然是只允許生產(chǎn)需要數(shù)量的產(chǎn)品，所以就要發(fā)現(xiàn)多余的。從一定意義上講，豐田生產(chǎn)方式也是把剩余清楚地區(qū)分出來的體系。我聽說有的工會(huì)由此而疑神疑鬼地認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式豈不是采取裁員？豐田生產(chǎn)方式的根本不是那么齷齪的。經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)

52、就在于真正掌握多余的數(shù)量并采取有效的安排。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來說，必須極力避免使企業(yè)陷入這種境地：出現(xiàn)景氣需要增加生產(chǎn)時(shí)，就招工來應(yīng)付局面；出現(xiàn)時(shí)，就臨時(shí)解雇或者要求自愿退職。另一方面，對(duì)于作業(yè)而言，杜絕工作中無效作業(yè)是同提高個(gè)人的勞動(dòng)效率相對(duì)應(yīng)的。第 14 節(jié)：現(xiàn)場(chǎng)主義現(xiàn)場(chǎng)主義我是徹底的現(xiàn)場(chǎng)主義者。這是因?yàn)槲覐哪贻p時(shí)起就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的不斷磨練中長(zhǎng)大的。當(dāng)了負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的管理者以后，也就不能離開企業(yè)的主要也許就更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了。來源的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了。不，不妨說，反而是現(xiàn)在當(dāng)了企業(yè)主要，在副社長(zhǎng)室里冥思苦想，倒不如到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)角落，直接獲得第一手的生產(chǎn)信息和感受直接的刺激。因?yàn)橐恢笔翘幵诂F(xiàn)場(chǎng)的緣故，所以在

53、那里較能獲得滿足，現(xiàn)場(chǎng)主義正符合驗(yàn)。個(gè)性，這也是多年所累積的經(jīng)這是 1937 至 1938 年的往事了。在豐田紡織廠任職期間，有一次，為了編寫上司讓擬的一份有關(guān)紡紗的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，我吃盡了苦頭。當(dāng)時(shí)，我只得到丸善書店買來一些有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書籍之后才把它整理歸納寫成。我痛感一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表在辦公桌上是編寫不出來的，要多次到第一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，加以反復(fù)修改，才能親手制訂出一個(gè)完美的、令每個(gè)人都能看明白的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表來。第二次期間，當(dāng)我調(diào)來豐田汽車工業(yè)公司工作之后，不用說，第一件事就是號(hào)召大家制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，因?yàn)樵趯?shí)際工作中它很管用。當(dāng)時(shí)，熟練工人都從工廠抽到戰(zhàn)場(chǎng)上去了。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)逐漸變成由外行男女工人機(jī)器的

54、地方了。這樣，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)然就更加需要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表了。我認(rèn)為，從制訂生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表開始，直到豐田生產(chǎn)方式的形成，這條道路走過了 35 個(gè)年頭，當(dāng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)成為根本推動(dòng)力。而且，我的現(xiàn)場(chǎng)主義的起點(diǎn)也是從這里開始的。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)，也是在熱衷于豐田的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)徹底實(shí)行了“目視化管理”。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的柱子上都明確地貼著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。這樣，抬頭誰都可以清楚見到被稱為“工序指示燈”的生產(chǎn)線停車板，發(fā)生故障的情況可以一目了然。在運(yùn)往生產(chǎn)線的零箱邊上，附著所謂豐田生產(chǎn)方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的東西、在需要的時(shí)刻拿到需要的數(shù)量對(duì)實(shí)際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指

55、令的功能。如果要將“目視化管理”作為豐田生產(chǎn)方式的管理，首先就要熟悉標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。親定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表身在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人必須親自動(dòng)手訂立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。因?yàn)橐胱寗e人了解，自己首先必須做到徹底清楚明白。豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，必須要寫進(jìn)一些什么內(nèi)容呢？里面要貫穿一些什么樣的現(xiàn)場(chǎng)理念呢？通過探討設(shè)備配置與機(jī)構(gòu)配備，改善加工方式，籌劃自動(dòng)化，改良工具，運(yùn)送方式和貯備合理化等等來徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。同時(shí)，安裝“防裝置” (能自然地消除次品、作業(yè)差錯(cuò)、人身等的裝置)以防止不良現(xiàn)象的重新發(fā)生，通過將現(xiàn)場(chǎng)工人的智慧賦予設(shè)備來保持高效率的生產(chǎn)。而所有這一切的基礎(chǔ)，就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的關(guān)鍵是，如何

56、才能在高效率生產(chǎn)的各種條件下，更有效地把物、機(jī)器和人的作用組合起來。豐田汽車工業(yè)公司將這種組合的過程稱之為“作業(yè)的組合”，而這種組合集中起來的結(jié)晶就是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。關(guān)于制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，其基本內(nèi)容，同我 40 年前在紡織工廠制訂的一樣，不過，現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表是徹底了原則，并在豐田生產(chǎn)方式方面起著“目視化管理”的重要作用。當(dāng)然，豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也明確地記載著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個(gè)要素：(1) 周期時(shí)間；(2) 作業(yè)順序；(3) 標(biāo)準(zhǔn)存活量。周期時(shí)間或時(shí)間,是指生產(chǎn)一件工件或一輛汽車需要幾分幾秒的時(shí)間而言。這是由生產(chǎn)量即需求量和機(jī)器的開動(dòng)時(shí)間來決定的。一天的需求數(shù)量，以勞動(dòng)時(shí)間除

57、一個(gè)月的需要數(shù)量就能算出來。周期時(shí)間是一天的需要數(shù)量除勞動(dòng)時(shí)間得出的結(jié)果。雖然周期時(shí)間被確定了，但因制造者的不同也會(huì)出現(xiàn)個(gè)人差異。人們常說：“時(shí)間是操作的?！倍鄶?shù)的“慢”是由于操作和程序不對(duì)頭而產(chǎn)生的。如何糾正，就要看現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督(組長(zhǎng)、班長(zhǎng))的本領(lǐng)了。至于如何對(duì)待熟練程度低的新進(jìn)作業(yè)，我會(huì)說：“要用三天的時(shí)間把他們訓(xùn)練好?！边@個(gè)意思是說，要好好指點(diǎn)作業(yè)程序、要點(diǎn)和竅門，同時(shí)要用明確標(biāo)志來指導(dǎo)他們?cè)缛諗[脫返工或錯(cuò)拿零等一類無效勞動(dòng)。為此，必須手把手地教，這會(huì)增加作業(yè)對(duì)監(jiān)督的信任。同時(shí)，另一方面，要促進(jìn)作業(yè)與作業(yè)間的相互聯(lián)系，要?jiǎng)?chuàng)造能夠“互助”的條件。因?yàn)榛钍怯扇藖砀傻?，如果由于稍許的個(gè)人差異或因身

58、體情況造成的參差不齊，就會(huì)把上一個(gè)從事這個(gè)工作的人干的活抵消了。這就如同接力賽中傳遞接力棒一樣。這些方法一方面可以完成周期時(shí)間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，另一方面可以培養(yǎng)“人和精神”。作業(yè)順序，顧名思義是指操作在運(yùn)送工件、機(jī)器上活兒、下活兒等時(shí)，按時(shí)間先后排列的工件加工順序。必須要注意的是，這不是產(chǎn)品沿著流水線移動(dòng)的作業(yè)順序。標(biāo)準(zhǔn)手持，是指作業(yè)時(shí)，一些必要工程上的在制品，以及停留在機(jī)臺(tái)的物品而言。一般而言，標(biāo)準(zhǔn)手持雖然與機(jī)器布置相同，但是依照加工工序作業(yè)時(shí)，附在各個(gè)機(jī)器上的東西，即足夠使用，工程之間不必存貨；但是，如以相反的工序作業(yè)時(shí)，在各個(gè)工序之間，均有必要存置一個(gè)(如果是兩道工序時(shí)，就要存置兩個(gè))。豐田

59、生產(chǎn)方式，不僅要做到及時(shí)使零到達(dá)各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就是標(biāo)準(zhǔn)存貨量亦非更嚴(yán)格設(shè)定不可。第 15 節(jié)：團(tuán)隊(duì)作業(yè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)在上面所談的周期時(shí)間問題時(shí)，受。提到了“人和”問題，即“合作”問題。在這里，談?wù)勛约旱母斜緛?，工作和運(yùn)動(dòng)之間存在著許多共同點(diǎn)。在固有的比賽中，不論相撲、劍道還是柔道，多數(shù)是個(gè)人比賽。的說法，這些都不叫做比賽，而賦有“求道窮理”的意思。這和手藝行業(yè)重視手藝人的個(gè)人技能是相同的。隨著西洋文明的輸入，西洋的團(tuán)體運(yùn)動(dòng)亦跟著傳入。工作的世界也開始現(xiàn)代工業(yè)化，人們之間的團(tuán)結(jié)即“團(tuán)隊(duì)合作”，已比工匠個(gè)人技藝更為重要。例如，8 個(gè)人劃的賽艇，9 個(gè)人打的棒球，6 個(gè)人打的排球、11 個(gè)人踢的足球，左右勝

60、負(fù)的關(guān)鍵都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，盡管有一兩個(gè)選手也未必能夠獲勝。實(shí)際上，的生產(chǎn)也是按編組進(jìn)行的。10 個(gè)人或者 15 個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個(gè)孔重要得多。我過去常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人講劃船的例子。船由 8 個(gè)人來劃。4 人在左，4 人在右，劃得不好，船就走得彎來彎去。假如說，我力氣大，他力氣小，干脆自己頂兩個(gè)人劃吧，一個(gè)人便大劃特劃起來，結(jié)果就會(huì)造成，小艇闖不能沿著直線