三洋科龍的采購供應(yīng)商管理(DOC5)

1、. ：.；三洋科龍的采購供應(yīng)商管理三洋科龍引進(jìn)日本的先進(jìn)管理理念，經(jīng)過有效的實施指點，在國內(nèi)勝利地進(jìn)展了采購供應(yīng)商管理，具有較高的自創(chuàng)價值。在實踐消費中供應(yīng)商在交貨、資料質(zhì)量、供貨提早期、庫存程度等方面直接決議采購企業(yè)的消費穩(wěn)定性和產(chǎn)能的保證，對采購企業(yè)的生存開展起著至關(guān)重要的作用。因此，SOPIS系統(tǒng)采購體系的中心就是圍繞供應(yīng)商的開發(fā)管理建立的。不僅如此，三洋科龍公司采購員的角色曾經(jīng)從普遍認(rèn)識上的訂貨人，開展成協(xié)調(diào)供應(yīng)商的咨詢?nèi)藛T。他們的任務(wù)重點集中在如何同供應(yīng)商建立和開展恰當(dāng)?shù)年P(guān)系以及降低總本錢等活動，而不是放在訂貨以及補(bǔ)貨的日常程序上。 供應(yīng)商選擇的戰(zhàn)略 三洋科龍在綜合三洋和科龍集團(tuán)雙方

2、的歷史閱歷后，針對在我國市場的情況確定了選擇供應(yīng)商的詳細(xì)戰(zhàn)略，有效地指點并保證了全部供應(yīng)商選擇過程的合理性，其中的一些戰(zhàn)略硬性地在SOPIS系統(tǒng)中予以設(shè)置并不可改動，有效地防止了國內(nèi)許多企業(yè)由經(jīng)理拍腦袋決議的隨意性景象。三洋科龍的供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略是： 1.風(fēng)險分散戰(zhàn)略。一種物料必需由23家供應(yīng)商同時供貨，不再增多，也不能減少；供應(yīng)商的供貨額度有區(qū)別，一家供應(yīng)商承當(dāng)?shù)墓?yīng)額最高不超越80，而且也不能超越該供應(yīng)商產(chǎn)能的50。這樣既可堅持較低的管理本錢，又可保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，并且在出現(xiàn)不測需求或是其中一家供應(yīng)商停頓供貨時，能迅速從其他的供應(yīng)商處得到補(bǔ)充供應(yīng)。假設(shè)僅由一家供應(yīng)商擔(dān)任供應(yīng)100的貨物，那么

3、風(fēng)險較大，一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢必影響整個企業(yè)的消費。 2.門當(dāng)戶對戰(zhàn)略。并非行業(yè)老大就是首選供應(yīng)商。門當(dāng)戶對戰(zhàn)略是指選擇的供應(yīng)商應(yīng)足夠大，其才干要能滿足本公司近遠(yuǎn)期的需求；同時又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當(dāng)大的比重。這樣，供應(yīng)商才會在消費排期、售后效力、價錢談判等方面給予足夠的注重和相當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。 3.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。與重要供應(yīng)商開展戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。例如參股冷柜最重要的元件-緊縮機(jī)的制造廠商，并在其董事會獲得席位。對各種供應(yīng)商積極溝通聯(lián)絡(luò)，制定明確的制度，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定可靠和利益共同體。 4.評價戰(zhàn)略。遵照質(zhì)量、本錢、交貨與效力并重的原那么。其中，質(zhì)量要素最重要，要確認(rèn)供應(yīng)商能

4、否有有效的質(zhì)量保證體系，能否具有消費所需產(chǎn)品的設(shè)備和檢驗才干；在交付方面，要確定供應(yīng)商能否有足夠的消費才干、滿足要求的人力資源能否充足技術(shù)人員、管理人員的才干，能否能保證做到按時按需供貨，以及具有滿足不測需求的潛力；要調(diào)查供應(yīng)商的售前售后效力記錄；最后才是本錢價錢，在保證供應(yīng)商一定商業(yè)利潤的前提下實現(xiàn)采購費用的降低。 其實，選擇供應(yīng)商的最根本出發(fā)點是保證本企業(yè)的正常運作。 供應(yīng)商管理相關(guān)部門的職責(zé) 三洋科龍強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商管理的分權(quán)制度不是由采購部一家決議。公司制度嚴(yán)厲規(guī)定：由技術(shù)部初選和引薦供應(yīng)商入圍，在技術(shù)部門與供應(yīng)商簽署技術(shù)合同后再由采購部洽談和簽署商務(wù)合同；經(jīng)過運營部審核后審核員對一切大金額

5、的合同和抽取一定比例的小金額合同進(jìn)展詳細(xì)審核，包括市場調(diào)查，到供應(yīng)商實地調(diào)查等，報擔(dān)任的副總經(jīng)理簽字蓋章生效。各部門詳細(xì)職責(zé)為： 1.技術(shù)部：擔(dān)任組織新產(chǎn)品開發(fā)階段資料供應(yīng)商的入圍初選及其樣品檢驗確認(rèn)和批量試用確認(rèn)，并向供應(yīng)商提供技術(shù)效力；擔(dān)任在制品資料供應(yīng)商的選擇引薦，擔(dān)任與供應(yīng)商簽署技術(shù)合同，參與供應(yīng)商質(zhì)量保證體系的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反響。 2.采購部：擔(dān)任與供應(yīng)商簽署商務(wù)合同；擔(dān)任維護(hù)管理；執(zhí)行采購訂單；根據(jù)收到的銷售訂單以及銷售預(yù)測，采用SOPIS系統(tǒng)運算，系統(tǒng)會自動思索在庫庫存和已定購在途運輸?shù)脑Y料情況，以及公司制定的采購額對供應(yīng)商的分配比例計算并給出采購訂單；跟蹤采購訂單的

6、進(jìn)展，堅持與供應(yīng)商的長期親密聯(lián)絡(luò)。 3.質(zhì)保部：擔(dān)任進(jìn)貨檢驗及在制品原資料、外購?fù)鈪f(xié)件檢驗制度的制定和執(zhí)行；擔(dān)任組織對供應(yīng)商質(zhì)量保證體系的考核、評定、整改跟蹤。對供應(yīng)商提供的物料質(zhì)量、交貨期/量、質(zhì)量事故和質(zhì)量改良情況等進(jìn)展月度考核。 4.消費部：參與供應(yīng)商的選擇及其樣品檢驗確認(rèn)和批量試用確認(rèn)；參與供應(yīng)商的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反響。 5.財務(wù)運營部：參與供應(yīng)商選擇；擔(dān)任采購合同審核和供應(yīng)商考核處分的執(zhí)行。 6.公司總經(jīng)理擔(dān)任候選供應(yīng)商的最終審批權(quán)。 由上述權(quán)益分配可見，無論哪家企業(yè)要想成為三洋科龍的供應(yīng)商，必需經(jīng)過一切相關(guān)部門按明確的職責(zé)和權(quán)益分工的審核后，才干最終成為合格供應(yīng)商。供應(yīng)商管

7、理制度 供應(yīng)商管理制度中包括供應(yīng)商開發(fā)、評價、績效管理等內(nèi)容。 1.新供應(yīng)商的評價。 1首先對該類物料進(jìn)展市場分析，了解開展趨勢和評價該資料的供需情況，主要供應(yīng)商的市場定位及特點等。某種資料在第一次采購前，將參考科龍集團(tuán)和三洋公司的合格供應(yīng)商清單并組織調(diào)查評審后決議。采購員可以給設(shè)計部門提建議，引薦運用市場主流的元器件來降低本錢。 2供應(yīng)商的初步挑選。評價的目的主要有：供應(yīng)商的注冊資金、消費場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、消費才干和信譽(yù)、效力等。在這些評價的根底上，采購部建立起預(yù)備供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。這個階段的任務(wù)可經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)查詢、供應(yīng)商的自動問詢和引見，專業(yè)期刊報紙、商品目錄、工商局查詢等方

8、式進(jìn)展。 3聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商，請有意向的供應(yīng)商提供營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、企業(yè)代碼證；銀行信譽(yù)證明；法定代表人證書、身份證；特許運營答應(yīng)證、行業(yè)資質(zhì)證、授權(quán)代理證；擁有消費、運營或辦公場所的證明；消費或運營范圍以及主要產(chǎn)品、商品目錄；上一年度和近期的財務(wù)報告；公司簡況、業(yè)績、售后效力資料；有關(guān)的其他資料，如消費設(shè)備、技術(shù)和管理人員的情況報告等資料。 評審小組將根據(jù)購買資料的詳細(xì)情況設(shè)定詳細(xì)要求目的來進(jìn)展審核。 4對供應(yīng)商實地調(diào)查。調(diào)查必需有消費和技術(shù)以及財務(wù)運營部門的人員組成小組共同參與。他們不僅會帶來專業(yè)的知識與閱歷，共同審核的閱歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。 在實地調(diào)查中對供應(yīng)商管理體系、合約

9、執(zhí)行才干、財務(wù)情況、設(shè)計開發(fā)、消費運作、丈量控制和員工素質(zhì)等方面進(jìn)展現(xiàn)場評審和綜合分析評分。比較重要的工程有：質(zhì)量體系，審核作業(yè)指點書、記錄等文檔和詳細(xì)執(zhí)行記錄。計量管理，計量儀器要有完好的傳送體系，設(shè)備管理，設(shè)備的維護(hù)制度和執(zhí)行記錄。供應(yīng)商管理，供應(yīng)商對其零部件供應(yīng)商能否能進(jìn)展有效控制。培訓(xùn)管理，關(guān)鍵崗位人員能否有完善的培訓(xùn)考核制度和記錄。 調(diào)查過程中強(qiáng)調(diào)小組成員之間、小組與供應(yīng)商的相互溝通。每次調(diào)查后都以與供應(yīng)商一同開總結(jié)會作為結(jié)尾?？偨Y(jié)會要闡明供應(yīng)商的優(yōu)缺陷，并留出時間請供應(yīng)商發(fā)言，假設(shè)供應(yīng)商有改良意向，可要求供應(yīng)商提供改良措施報告，做進(jìn)一步評價。最后構(gòu)成的調(diào)查報告必需雙方簽字認(rèn)可。 5

10、供應(yīng)商審核完成后，對合格的供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，普通包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。假設(shè)能夠的話，要求供應(yīng)商提供本錢清單，列出資料本錢、人工及管理費用等，并將利潤率明示。收到報價后，要對其條款仔細(xì)分析，如有疑問要徹底廓清，廓清要求用書面方式作為記錄。分析比較不同供應(yīng)商的報價，會對其合理性有一定的了解。 6價錢談判之前，應(yīng)充分預(yù)備并設(shè)定合理的目的價錢，保證供應(yīng)商有合理的利潤空間。對小批量產(chǎn)品，其談判中心是交貨期，要求快速的反響才干；對流水線延續(xù)消費的產(chǎn)品，中心是價錢。這里指的并非單純的買賣價錢，而是商品的總購置本錢，是購買商品和效力

11、所支付的實踐總價，包括通訊費、稅、存貨運輸本錢、檢驗費、不合格品的維修和改換費用等。低的買賣價錢能夠?qū)е赂叩目傎徶帽惧X，雖然是個很明顯的現(xiàn)實，但卻經(jīng)常被忽視。 談判勝利的供應(yīng)商將由采購部擔(dān)任在SOPIS系統(tǒng)中進(jìn)展合格供應(yīng)商的登錄和設(shè)置，包括設(shè)置分配的采購額度比率、采購提早期等。SOPIS系統(tǒng)將根據(jù)方案和設(shè)置自動運算分配采購訂單，跟蹤采購訂單執(zhí)行情況并向采購員發(fā)出提示指令。 2.協(xié)作供應(yīng)商的溝通和評價體系。 對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去協(xié)作過程中的表現(xiàn)做全面的資歷認(rèn)定。普通采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評選的方法。主要對他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、效力、本錢構(gòu)造和管理程度等方面進(jìn)展綜合評定。 公司規(guī)定采購員每月應(yīng)對

12、所擔(dān)任的供應(yīng)商進(jìn)展一次以上的訪問，及時掌握供應(yīng)商的現(xiàn)狀。每月提交一份對每個供應(yīng)商進(jìn)展評價的報告報告同時分送供應(yīng)商，包括交貨記錄、消費情況、供應(yīng)商的開展動態(tài)和其他用戶的意見。每季度都需求提交一份所擔(dān)任采購的資料市場報告，匯報當(dāng)前市場的情況。 采購部經(jīng)理每季度必需與國內(nèi)供應(yīng)商談判一次以上，溝通并處理發(fā)現(xiàn)的問題。必需保證與供應(yīng)商之間有一定管理層次上的溝通，一方面交換雙方的意見和未來開展規(guī)劃，協(xié)調(diào)雙方的技術(shù)和產(chǎn)品開展；另一方面可以檢查采購員層面的任務(wù)成果。國外供應(yīng)商交由三洋公司擔(dān)任管理聯(lián)絡(luò)。 每年由一個結(jié)合評審小組對供應(yīng)商進(jìn)展一次全面考核評價，考核包括現(xiàn)場調(diào)查和有關(guān)業(yè)務(wù)的跟蹤記錄，各部門對其一年來的協(xié)

13、作評價等。小組成員由各部門的人員組成，包括研發(fā)工程師、質(zhì)檢員、采購 員、消費主管、相關(guān)專家顧問等。評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，強(qiáng)調(diào)組員必需有團(tuán)隊協(xié)作精神，具有一定的專業(yè)技藝。 對主要供應(yīng)商的考核最后以總結(jié)會終了，副總級別的指點必需參與。會上對采購進(jìn)程的每個步驟都建立準(zhǔn)確的數(shù)字目的。供應(yīng)商的經(jīng)理和工程師們通常是第一次看到如此詳盡的本錢數(shù)字，當(dāng)然前提是供應(yīng)商必需提供所需的財務(wù)信息，包括有關(guān)人工、資料、工廠根本運營本錢和管理費用等數(shù)字。三洋科龍公司并 不相應(yīng)地回饋本人的財務(wù)數(shù)據(jù)，只讓供應(yīng)商了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時的緣由是什么，個別情況還提供協(xié)作工程

14、產(chǎn)品的實現(xiàn)本錢數(shù)據(jù)?？己藞蟾嬉菜凸?yīng)商存檔。 年底考核優(yōu)良的供應(yīng)商會被添加采購額度，但不允許超越單品80的采購額。不符合要求的供應(yīng)商以及部分原資料考核排末位的供應(yīng)商將被淘汰，并補(bǔ)充進(jìn)新的合格供應(yīng)商。 三洋科龍之所以硬性規(guī)定周期性地與供應(yīng)商堅持親密聯(lián)絡(luò)，是由于他們以為供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有不測的收獲。曾有供應(yīng)商自動引薦替代的原資料，用國產(chǎn)的鋼板替代進(jìn)口鋼板，其本錢節(jié)約1/3，而性能完全滿足要求。三洋科龍第一年產(chǎn)品的原資料90進(jìn)口，經(jīng)過三年與供應(yīng)商的協(xié)作，原資料進(jìn)口率下降到37，部分低端產(chǎn)品的原資料進(jìn)口率降低了10。 在發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問題后，三洋科龍除了及時向供應(yīng)商提供

15、一份問題報告外，還積極派員與供應(yīng)商一同研討處理方法，而不是簡單地要求供應(yīng)商在限期內(nèi)矯正。有幾個案例闡明，這種方式不僅能降低處理問題的費用和時間，還可提高供應(yīng)商的忠實度。 三洋科龍公司對供應(yīng)商的階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，一切流程的建立、修訂和發(fā)布都經(jīng)過一定的控制程序進(jìn)展，保證穩(wěn)定和繼續(xù)性。評價目的也盡能夠量化，以減少客觀干擾要素。 與供應(yīng)商的拆伙 三洋科龍公司每年都會淘汰一定比例的供應(yīng)商，但每次都能順利執(zhí)行并得到了解，這與某些協(xié)作廠家拆伙后的相互指摘構(gòu)成鮮明對比。三洋科龍對每位供應(yīng)商都采取事先在合同中明確淘汰供應(yīng)商的條件；每次對供應(yīng)商的評審都將評價結(jié)果和改良建議傳送給供應(yīng)商；在評價書中特別闡明被淘汰的緣由，并且在一年期限后，該供應(yīng)商在矯正缺乏后可以再次提出成為合格供應(yīng)商的懇求。 假設(shè)忽然向供應(yīng)商提出終了協(xié)作，尤其以一些模糊的指摘作為理由來終了協(xié)作，會使被拆伙的供應(yīng)商充溢敵意，其他的供應(yīng)商也會擔(dān)憂被同樣對待，而產(chǎn)生不平安感。因此，三洋科龍公司建立有詳細(xì)的量化目的，并在供應(yīng)商的表現(xiàn)接近臨界值時，坦率而直接地發(fā)出警告信號。這樣供應(yīng)商易于接受，并能以積極的態(tài)度協(xié)商處理問題。 協(xié)商拆伙時還應(yīng)留意不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。同時，還要向供應(yīng)商解釋清楚拆伙緣由，給出專業(yè)的