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文檔簡(jiǎn)介
1、泓域/食用酵素產(chǎn)品項(xiàng)目人力資源管理方案食用酵素產(chǎn)品項(xiàng)目人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111703813 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111703813 h 2 HYPERLINK l _Toc111703814 二、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型 PAGEREF _Toc111703814 h 6 HYPERLINK l _Toc111703815 三、 工作崗位分析 PAGEREF _Toc111703815 h 10 HYPERLINK l _Toc111703816 四、 勞動(dòng)定額的定期修訂 PAGEREF _Toc11170
2、3816 h 14 HYPERLINK l _Toc111703817 五、 勞動(dòng)定額不定期修訂 PAGEREF _Toc111703817 h 14 HYPERLINK l _Toc111703818 六、 企業(yè)人力資源費(fèi)用的構(gòu)成 PAGEREF _Toc111703818 h 15 HYPERLINK l _Toc111703819 七、 審核人工成本預(yù)算的方法 PAGEREF _Toc111703819 h 18 HYPERLINK l _Toc111703820 八、 興趣測(cè)試 PAGEREF _Toc111703820 h 20 HYPERLINK l _Toc111703821 九
3、、 情境模擬測(cè)試的應(yīng)用 PAGEREF _Toc111703821 h 21 HYPERLINK l _Toc111703822 十、 錄用環(huán)節(jié)的評(píng)估 PAGEREF _Toc111703822 h 25 HYPERLINK l _Toc111703823 十一、 招聘成本效益評(píng)估 PAGEREF _Toc111703823 h 28 HYPERLINK l _Toc111703824 十二、 參加招聘會(huì)的主要程序 PAGEREF _Toc111703824 h 28 HYPERLINK l _Toc111703825 十三、 企業(yè)人員招募的方式 PAGEREF _Toc111703825 h
4、 30 HYPERLINK l _Toc111703826 十四、 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法 PAGEREF _Toc111703826 h 35 HYPERLINK l _Toc111703827 十五、 制訂績(jī)效改善計(jì)劃的程序 PAGEREF _Toc111703827 h 41 HYPERLINK l _Toc111703828 十六、 企業(yè)績(jī)效考評(píng)中矛盾與沖突的處理 PAGEREF _Toc111703828 h 42 HYPERLINK l _Toc111703829 十七、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc111703829 h 44 HYPERLINK l _To
5、c111703830 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111703830 h 48 HYPERLINK l _Toc111703831 十九、 優(yōu)化協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài) PAGEREF _Toc111703831 h 49 HYPERLINK l _Toc111703832 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc111703832 h 50 HYPERLINK l _Toc111703833 二十一、 項(xiàng)目投資計(jì)劃 PAGEREF _Toc111703833 h 51 HYPERLINK l _Toc111703834 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc11170383
6、4 h 53 HYPERLINK l _Toc111703835 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc111703835 h 54 HYPERLINK l _Toc111703836 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc111703836 h 55 HYPERLINK l _Toc111703837 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111703837 h 56 HYPERLINK l _Toc111703838 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111703838 h 58 HYPERLINK l _Toc111703839 二十二、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 P
7、AGEREF _Toc111703839 h 58 HYPERLINK l _Toc111703840 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc111703840 h 59 HYPERLINK l _Toc111703841 二十三、 經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc111703841 h 60 HYPERLINK l _Toc111703842 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111703842 h 61 HYPERLINK l _Toc111703843 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc111703843 h 62 HYPERLINK l
8、 _Toc111703844 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc111703844 h 64 HYPERLINK l _Toc111703845 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111703845 h 66 HYPERLINK l _Toc111703846 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc111703846 h 69項(xiàng)目簡(jiǎn)介(一)項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xx有限公司(二)項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx(以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)),占地面積約84.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。(三)建設(shè)規(guī)模
9、該項(xiàng)目總占地面積56000.00(折合約84.00畝),預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積91701.31。其中:主體工程62865.21,倉(cāng)儲(chǔ)工程10794.17,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10607.93,公共工程7434.00。(四)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況,xx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。(五)項(xiàng)目提出的理由1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可,為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)
10、的發(fā)展近年來(lái),我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo),本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。立足新發(fā)展階段,完整、準(zhǔn)確、全面貫徹新發(fā)展理念,構(gòu)建新發(fā)展格局,以推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展為主題,以深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線,以改革創(chuàng)新為動(dòng)力,以滿足人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要為根本目的,深入實(shí)施數(shù)字“三品”戰(zhàn)略,構(gòu)建具有更強(qiáng)創(chuàng)新力、更高附加值、更加可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代輕工產(chǎn)業(yè)體系,實(shí)現(xiàn)我國(guó)輕工業(yè)由大到強(qiáng)的跨越。(六)建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)
11、期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資33919.43萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資27078.24萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的79.83%;建設(shè)期利息792.41萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的2.34%;流動(dòng)資金6048.78萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的17.83%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資27078.24萬(wàn)元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用23302.18萬(wàn)元,工程建設(shè)其他費(fèi)用3124.04萬(wàn)元,預(yù)備費(fèi)652.02萬(wàn)元。(七)項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入66100.00萬(wàn)元,綜合總成本費(fèi)用55526.62萬(wàn)元,納稅總額5346.52萬(wàn)元,
12、凈利潤(rùn)7706.83萬(wàn)元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.10%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值5399.60萬(wàn)元,全部投資回收期6.51年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積56000.00約84.00畝1.1總建筑面積91701.31容積率1.641.2基底面積33040.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝310.832總投資萬(wàn)元33919.432.1建設(shè)投資萬(wàn)元27078.242.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元23302.182.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3124.042.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元652.022.2建設(shè)期利息萬(wàn)元792.412.3流動(dòng)資金萬(wàn)元6048.783資金籌措萬(wàn)元33
13、919.433.1自籌資金萬(wàn)元17747.653.2銀行貸款萬(wàn)元16171.784營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元66100.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元55526.626利潤(rùn)總額萬(wàn)元10275.787凈利潤(rùn)萬(wàn)元7706.838所得稅萬(wàn)元2568.959增值稅萬(wàn)元2479.9710稅金及附加萬(wàn)元297.6011納稅總額萬(wàn)元5346.5212工業(yè)增加值萬(wàn)元18543.4313盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元31246.90產(chǎn)值14回收期年6.51含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.10%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元5399.60所得稅后現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)著企業(yè)的決策支持、決策實(shí)施及業(yè)務(wù)控制等任務(wù)。在企業(yè)發(fā)
14、展的歷史上,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)過(guò)直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理、矩陣制等多種形式。(一)直線制直線制又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu),是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立,不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu),自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易;信息溝通迅速,解決問(wèn)題及時(shí),管理效率高。直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn):組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)化分工,不利于管理水平的提高;經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人,要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)入必須是經(jīng)營(yíng)管理全才,但這是很難做到的,尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí),管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)
15、人能力所能承受的限度;不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此,直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的,它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。(二)職能制職能制又稱多線制,是按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門,實(shí)行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式。即在廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)下面設(shè)置職能部門,各部門在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示,直接指揮下屬單位,下屬既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮,又服從上級(jí)各職能部門的指揮。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平;由于每個(gè)職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作,可充分發(fā)揮專家的作用,對(duì)下級(jí)的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo);由于吸收了專家參與管理,減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)
16、擔(dān),使其有更多的時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問(wèn)題;有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平;有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn):多頭領(lǐng)導(dǎo),政出多門,不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,造成管理混亂,令下屬無(wú)所適從;直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清,彼此之間易產(chǎn)生意見(jiàn)分歧,互相爭(zhēng)名奪利,爭(zhēng)功透過(guò),難以協(xié)調(diào),最終必然導(dǎo)致功過(guò)不明、賞罰不公,責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來(lái);機(jī)構(gòu)復(fù)雜,管理費(fèi)用增加,加重企業(yè)負(fù)擔(dān);由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工,使各職能人員的知識(shí)面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄,不利于培養(yǎng)全面型的管理人才;決策慢,不夠靈活,難以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此職能制結(jié)構(gòu)只適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè),必須經(jīng)過(guò)改造才
17、能應(yīng)用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。(三)直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),在廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,實(shí)行廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的主要特點(diǎn):廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo),各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力,并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任;職能管理部門是廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)的參謀和助手,沒(méi)有直接指揮權(quán),其職能是向上級(jí)提供信息和建議,并對(duì)業(yè)務(wù)部門提供指揮和監(jiān)督,它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系,而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式,它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上,引入管理工作專
18、業(yè)化的做法,既保證統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用,彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足,協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式,在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是,隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和職能部門過(guò)多,各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難;各業(yè)務(wù)和職能部門都必須向廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)請(qǐng)示、匯報(bào),使其無(wú)法將精力集中于企業(yè)管理的重大問(wèn)題。當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、制定完善的協(xié)調(diào)制度等改良措施都無(wú)法解決這些問(wèn)題時(shí),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就面臨著改革問(wèn)題。(四)事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策、分散
19、經(jīng)營(yíng)”的總原則,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng),按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位,分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門??偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策,掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán),并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有四個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。1、權(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境的研究和制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定,能自主處理各種日常工作,有助于增強(qiáng)事業(yè)
20、部管理者的責(zé)任感,發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)的適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化,整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)迥異的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足:容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng),考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。工作崗位分析(一)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗
21、位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究,并制定出工作說(shuō)明書等崗位人事規(guī)范的過(guò)程。(二)工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中,每一個(gè)工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點(diǎn)、工作范圍、工作對(duì)象,以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,首先要對(duì)崗位存在的時(shí)間空間范圍作出科學(xué)界定,其次對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析,即對(duì)崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對(duì)象和工作資料,以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素,逐一進(jìn)行比較、分析和描述,并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后,應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn),明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求,提出本崗位
22、員工應(yīng)具備的資格和條件,如知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn),以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說(shuō)明書、崗位規(guī)范等人事文件。(三)工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)工作崗位分析,掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)特點(diǎn),能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識(shí)、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求,并對(duì)本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù),經(jīng)過(guò)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才,使人力資源管理的“人盡
23、其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實(shí)現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù)。員工的評(píng)估、考核、晉級(jí)和升職,如果缺乏科學(xué)的依據(jù),將會(huì)挫傷各級(jí)員工的積極性,使企業(yè)的各項(xiàng)工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果,人力資源管理部門可制定出各類人員的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),以及晉職晉級(jí)的具體條件,提高員工績(jī)效考評(píng)和晉升的科學(xué)性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。通過(guò)工作崗位分析,可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié),反映工作設(shè)計(jì)和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分,發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動(dòng)安全、加重員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和工作負(fù)荷、造成過(guò)度的緊張疲勞等不合理的因素,有利于改善工作
24、設(shè)計(jì),優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境和工作條件,使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作,最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作興趣,充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動(dòng)性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提。每個(gè)企業(yè)對(duì)于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃,并且要根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動(dòng)的情況和發(fā)展趨勢(shì),進(jìn)行中長(zhǎng)期的人才供給與需求預(yù)測(cè)。工作崗位分析所形成的工作說(shuō)明書,為企業(yè)有效進(jìn)行人才預(yù)測(cè)、編制企業(yè)人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ),而工作崗位評(píng)價(jià)又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此,可以說(shuō),工作崗位分析為企業(yè)建立
25、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外,工作崗位分析還能使員工通過(guò)工作說(shuō)明書、崗位規(guī)范等人事文件,充分了解本崗位在整個(gè)組織中的地位和作用,明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線,以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景,更有利于員工“量體裁衣”,結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃,精神愉快地投身于本職工作??傊?,工作崗位分析無(wú)論對(duì)我國(guó)宏觀社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是對(duì)企業(yè)單位的人力資源開(kāi)發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。勞動(dòng)定額的定期修訂勞動(dòng)定額修訂的間隔期不宜過(guò)短,也不宜過(guò)長(zhǎng)。若長(zhǎng)期不做修訂,定額水平必然與生產(chǎn)實(shí)際達(dá)到的水平相差懸殊,使定額起不到促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展的作用
26、;若間隔期過(guò)短,頻繁修改,也會(huì)產(chǎn)生上文所提到的那些消極作用。定額修改期間隔的長(zhǎng)短,主要根據(jù)定額完成情況、生產(chǎn)潛力大小以及定額的質(zhì)量來(lái)決定。同時(shí),也應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造的特點(diǎn)1、新產(chǎn)品的定額應(yīng)在試制完成以后,隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的整頓而進(jìn)行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。2、在小批試制后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時(shí),要隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的定型再修訂一次定額。3、專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品,修改間隔期一般是一年。4、對(duì)某些工藝操作方法已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)件,以及質(zhì)量較好、工時(shí)定額比較穩(wěn)定的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn),可以每年定期進(jìn)行一次檢查,全面修改的期限可以適度延長(zhǎng)。5、若定額制定質(zhì)量不高或
27、定額水平參差不齊,可先進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整,這種調(diào)整也應(yīng)列入定期修訂的計(jì)劃內(nèi)。勞動(dòng)定額不定期修訂根據(jù)有關(guān)規(guī)定,企業(yè)在發(fā)生以下情況,對(duì)勞動(dòng)定額有重要影響時(shí),可不受修訂定額的間隔期的限制,對(duì)勞動(dòng)定額及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)。2、工藝方法改變。3、設(shè)備或工藝裝置改變。4、原材料材質(zhì)、規(guī)格變動(dòng)。5、勞動(dòng)組織和生產(chǎn)組織變更。6、個(gè)別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時(shí)的一次性改變,可給予補(bǔ)加偏差工時(shí),而不修改現(xiàn)行定額。此外,新產(chǎn)品經(jīng)技術(shù)鑒定合格后,應(yīng)在正式投產(chǎn)前對(duì)原試制定額進(jìn)行修訂。勞動(dòng)定額的修訂或臨時(shí)補(bǔ)加工時(shí),均應(yīng)填寫定額修改單或補(bǔ)加工時(shí)票,并錄入臺(tái)賬,以便隨時(shí)掌握勞動(dòng)定額的動(dòng)態(tài),保持企業(yè)定額
28、數(shù)據(jù)資料的一致性。企業(yè)人力資源費(fèi)用的構(gòu)成企業(yè)人力資源費(fèi)用包括人工成本和人力資源管理費(fèi)用,前者是指支付給員工的費(fèi)用,如工資、福利、保險(xiǎn)等;后者是指人力資源管理部門開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)的經(jīng)費(fèi),如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。(一)人工成本工成本是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期(一般為一年)內(nèi),支付給員工的全部費(fèi)用,主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項(xiàng)目。即根據(jù)勞動(dòng)合同以及國(guó)家相關(guān)規(guī)定,定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額,主要由計(jì)時(shí)工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼(包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼)以及加班工資等部分組成。2、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目。即根據(jù)勞動(dòng)合同以及國(guó)家相關(guān)規(guī)定,定期支付給本企業(yè)全體員
29、工或定期為員工繳納的保險(xiǎn)福利費(fèi)用,包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)、生育保險(xiǎn)費(fèi)、員工福利費(fèi)、員工教育經(jīng)費(fèi)、員工住房基金,以及其他費(fèi)用(如根據(jù)國(guó)家規(guī)定應(yīng)提取的工會(huì)基金)等。這部分人力資源人工成本與工資項(xiàng)目存在一定比例的依存關(guān)系,各個(gè)項(xiàng)目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項(xiàng)目。這些費(fèi)用項(xiàng)目是在企業(yè)人力資源人工成本中,除上述兩項(xiàng)基本費(fèi)用之外的其他一些費(fèi)用預(yù)算,如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)金”“其他退休費(fèi)用”等,是在發(fā)生之后才有的費(fèi)用項(xiàng)目。(二)人力資源管理費(fèi)用人力資源管理費(fèi)用是指企業(yè)在
30、一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期(一般為一年)內(nèi)人力資源部門全部管理活動(dòng)的費(fèi)用支出,它是計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理活動(dòng)得以正常運(yùn)行的資金保證,主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費(fèi)用。即招聘過(guò)程中發(fā)生的所有費(fèi)用。(1)招聘前:調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)、招聘會(huì)經(jīng)費(fèi)、高校獎(jiǎng)學(xué)金等。(2)招聘中:選拔測(cè)試方案制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)、獲取測(cè)試工具的經(jīng)費(fèi)等。(3)招聘后:通知錄取結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、分析招聘結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、簽訂勞動(dòng)合同的經(jīng)費(fèi)等。2、培訓(xùn)費(fèi)用。即培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)生的所有費(fèi)用。(1)培訓(xùn)前:績(jī)效考核經(jīng)費(fèi)和制定培訓(xùn)方案的經(jīng)費(fèi),前者包括考評(píng)方案制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)、獲取考評(píng)工具的經(jīng)費(fèi)、處理考評(píng)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。(2)培訓(xùn)中:教材費(fèi)、教員勞務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)(差旅費(fèi))等。
31、培訓(xùn)后:測(cè)評(píng)培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。3、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理費(fèi)用。即處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用,如法律咨詢費(fèi)等。審核人工成本預(yù)算的方法(一)注重內(nèi)外部環(huán)境變化,進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線,用三條線即基準(zhǔn)線預(yù)警線(上線)和控制下線來(lái)衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,以確定工資增長(zhǎng)幅度,維護(hù)企業(yè)和員工雙方各自合法權(quán)益。(1)基準(zhǔn)線。生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營(yíng)成果良好的企業(yè)可以圍繞基準(zhǔn)線調(diào)整工資水平。(2)預(yù)警線(上線)。生產(chǎn)發(fā)展快、經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)也較快的企業(yè)可以在不突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平,預(yù)警線可以防止企業(yè)“吃光花光”的短期行為,給企業(yè)留有一定的發(fā)展空間,同時(shí)也要注意克
32、服迎合董事會(huì)某些董事不正確的“利潤(rùn)越多越好”的心理狀態(tài),杜絕“鞭打快?!钡腻e(cuò)誤做法。在完成董事會(huì)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)后,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在調(diào)整工資之后,將剩余部分用于固定資產(chǎn)投資,改善和更新企業(yè)生產(chǎn)的工裝設(shè)備,為提高生產(chǎn)能力做好準(zhǔn)備,同時(shí)工資調(diào)整也不可突破預(yù)警線,要居安思危,防止不測(cè)。如果提高員工的工資,員工會(huì)很開(kāi)心。但是企業(yè)遇到困難,如果要下調(diào)工資,就會(huì)引起震動(dòng),人心浮動(dòng),造成員工的流失。所以說(shuō),工資是雙刃劍,工資的增長(zhǎng)應(yīng)“瞻前顧后”,不僅要看到當(dāng)前,還要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。(3)控制下線。那些當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下降或虧損的企業(yè),在支付員工工資不低于當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下,工資應(yīng)控制在下線不予增加。值得注意的
33、是,如果當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)提高了,企業(yè)即使虧損,而企業(yè)員工的工資在最低標(biāo)準(zhǔn)以下,也要調(diào)整到最低工資標(biāo)準(zhǔn)水平。虧損企業(yè)要降低工資時(shí),必須慎之又慎,除非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工在這方面達(dá)成共識(shí)。2、定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場(chǎng)調(diào)查,了解同類企業(yè)各類勞動(dòng)力工資價(jià)位的變化情況,掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平的上線、中線和下線,由此對(duì)本企業(yè)各類員工工資水平進(jìn)行比較分析,看清本企業(yè)工資水平處在何種位置上,對(duì)內(nèi)是否公平合理,對(duì)外是否具有競(jìng)爭(zhēng)力,并以此為依據(jù),決定是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整本企業(yè)工資,以及具體調(diào)整的幅度。這里強(qiáng)調(diào)的是同類企業(yè)的比較,不同類型的企業(yè)進(jìn)行比較會(huì)出現(xiàn)偏差不是加大人工成本,使企業(yè)不堪重負(fù),就是造成人員的流失,挫傷
34、員工的積極性。3、關(guān)注消費(fèi)者物價(jià)指數(shù),消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)與老百姓的日常生活息息相關(guān)。消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)是用某一時(shí)期的價(jià)格水平同另一時(shí)期的價(jià)格水平相比,來(lái)說(shuō)明價(jià)格變動(dòng)的趨勢(shì)和程度的相對(duì)數(shù)。在審核人工成本預(yù)算時(shí),一般用同比的辦法,也就是用本年當(dāng)月的物價(jià)與上年同月之比。以上年同月為基數(shù)即100%,與本年當(dāng)月比較,以此確認(rèn)物價(jià)指數(shù)是上升還是下降。物價(jià)指數(shù)被稱為“經(jīng)濟(jì)的晴雨表”,它反映了全社會(huì)平均價(jià)格水平的變化,為了不使員工的生活水平降低,在物價(jià)指數(shù)上升的時(shí)候,工資也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整??傊瑖?guó)家的工資指導(dǎo)線、社會(huì)的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)和企業(yè)的工資市場(chǎng)水平調(diào)查是相互關(guān)聯(lián)的,在進(jìn)行人工成本預(yù)算的審核時(shí)應(yīng)當(dāng)將三者聯(lián)系起來(lái)一
35、同考慮。4、在審核下一年度的人工成本預(yù)算時(shí),先將本年度的費(fèi)用預(yù)算和上年度的費(fèi)用預(yù)算,以及上一年度的費(fèi)用結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生的費(fèi)用結(jié)算情況統(tǒng)計(jì)清楚,然后比較分析,從預(yù)算與結(jié)算的比較結(jié)果分析費(fèi)用使用趨勢(shì)。再結(jié)合上一年度和當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,以及下一年度預(yù)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析。興趣測(cè)試職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么,從中可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當(dāng)前所從事的工作與其興趣不相符合,那么就無(wú)法保證應(yīng)聘者會(huì)盡職盡責(zé)、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下,不是工作本身,而更可能是高薪或社會(huì)地位促使他們?nèi)藛T招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而,一個(gè)有強(qiáng)烈興趣并積極投身
36、本職工作的人與一個(gè)對(duì)其職業(yè)毫無(wú)興趣的人相比,兩者的工作態(tài)度與工作績(jī)效是截然不同的。如果能根據(jù)應(yīng)聘者的職業(yè)興趣進(jìn)行人事合理配置,則可最大限度發(fā)揮人的潛力,保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學(xué)家對(duì)興趣劃分的不同,測(cè)試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型:現(xiàn)實(shí)型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術(shù)型。情境模擬測(cè)試的應(yīng)用情境模擬測(cè)試是一種常用的能力測(cè)試方法。各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況,自行設(shè)計(jì)一些情境模擬題目進(jìn)行測(cè)試。情境模擬測(cè)試的方法有很多,如公文處理模擬法、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競(jìng)賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。(一)公文處理模擬法公文
37、處理模擬法又稱公文筐測(cè)試,它是經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐檢驗(yàn)的一種有效管理人員的測(cè)評(píng)方法。1、發(fā)給每個(gè)應(yīng)試者一套文件匯編(由15-25份文件組成)包括下級(jí)呈來(lái)的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算,同級(jí)部門的備忘錄,上級(jí)的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策,外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄,甚至還有群眾檢舉或投訴信等,這些文件經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料,然后告訴應(yīng)試者,他現(xiàn)在就是這個(gè)崗位上的任職者,全權(quán)負(fù)責(zé)處理所有公文材料。要使應(yīng)試者認(rèn)識(shí)到,他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實(shí)的當(dāng)權(quán)者,要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和性格在給定的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。他不能說(shuō)自己將如何去做,
38、而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此,每個(gè)應(yīng)試者都要留下筆記、備忘錄信件等,這是每個(gè)應(yīng)試者工作成效的最好記錄。3、最后,將處理結(jié)果交給測(cè)評(píng)組,按既定的考評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。通常不是定性式的給予評(píng)語(yǔ),而是就某些維度逐一定量式地評(píng)分(常用五分制)。最常見(jiàn)的考評(píng)維度有七個(gè),即個(gè)人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向和信息敏感性;但也可按具體情況增刪,如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等。總之,應(yīng)當(dāng)將應(yīng)試者的崗位勝任能力與遠(yuǎn)程發(fā)展的潛質(zhì)作為測(cè)評(píng)的重點(diǎn)。為保證測(cè)試的有效性,這些文件的編寫要逼真與準(zhǔn)確,應(yīng)以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報(bào)告及現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查收集的信息作為素材
39、來(lái)提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實(shí)踐證明的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備,有待作出決策,并付諸實(shí)施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時(shí),文件中應(yīng)有足夠信息才能作出合理決策,一般還附有該單位企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單及當(dāng)月的日歷等,以供參考。(二)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對(duì)一組人同時(shí)進(jìn)行測(cè)試的方法,它將討論小組一般由4-6人組成)引入空房間中,不指定誰(shuí)作為主持討論的組長(zhǎng),也不布置議題與議程,只是發(fā)給一個(gè)簡(jiǎn)短案例,即介紹一種管理情境,其中隱含著一個(gè)或數(shù)個(gè)待決策和處理的問(wèn)題,以引導(dǎo)小組展開(kāi)討論。這種方法通常沒(méi)有人告訴任何一個(gè)小組成員他應(yīng)該坐在哪個(gè)位置上,般使
40、用一張圓桌,而不用長(zhǎng)方形的會(huì)議桌,以使每個(gè)座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過(guò)程中,考官只是在會(huì)場(chǎng)的一隅旁觀靜聽(tīng),即使出現(xiàn)冷場(chǎng)、僵局的情況,甚至發(fā)生爭(zhēng)吵,考官也不會(huì)出面干預(yù),令其自發(fā)進(jìn)行。最后的測(cè)評(píng)過(guò)程是由幾位考官對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者進(jìn)行評(píng)分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用,考官沿既定維度予以評(píng)分。這些維度通常是主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說(shuō)服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)注意的是,這些素質(zhì)和能力是通過(guò)應(yīng)試者在討論中所扮演的角色(如主動(dòng)發(fā)起者、指揮者、鼓動(dòng)者、協(xié)調(diào)者等)的行為來(lái)展現(xiàn)的。(三)角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測(cè)評(píng)應(yīng)試者人際關(guān)系處理能力的情
41、境模擬測(cè)試法。它要求應(yīng)試者扮演一個(gè)特定的管理角色來(lái)處理日常管理問(wèn)題,借此可以了解應(yīng)試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動(dòng)中,主考官設(shè)置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突,要求應(yīng)試者扮演某一角色并進(jìn)入角色情景,去處理各種問(wèn)題和矛盾。主考官通過(guò)對(duì)應(yīng)試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來(lái)的言語(yǔ)和非言語(yǔ)行為及行為的有效性進(jìn)行觀察和記錄,并對(duì)行為的有效性進(jìn)行評(píng)定,從中測(cè)評(píng)其相關(guān)素質(zhì)。【注意事項(xiàng)】心理測(cè)試是一種比較先進(jìn)的測(cè)試方式,在國(guó)外被廣泛使用。它是指通過(guò)系列手段,將人的某些心理特征數(shù)量化,以此來(lái)衡量應(yīng)試者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測(cè)量方法,其結(jié)果是對(duì)應(yīng)試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。在應(yīng)用各
42、種心理測(cè)試的方法時(shí),應(yīng)當(dāng)注意達(dá)到三點(diǎn)基本要求。1、要注意對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)。應(yīng)聘者的各項(xiàng)能力、人格特征和興趣特征屬于應(yīng)聘者的個(gè)人隱私。在未征得應(yīng)聘者同意之前,不能公布應(yīng)聘者的心理測(cè)試結(jié)果。如果應(yīng)聘者未通過(guò)心理測(cè)試,招聘人員應(yīng)該將測(cè)試結(jié)果報(bào)告退還給應(yīng)聘者。2、要有嚴(yán)格的程序。從心理測(cè)試的準(zhǔn)備到心理測(cè)試的實(shí)施,以至于最后心理測(cè)試結(jié)果的評(píng)判,都要遵循嚴(yán)格的程序來(lái)進(jìn)行。負(fù)責(zé)人必須經(jīng)過(guò)專業(yè)的心理測(cè)試培訓(xùn),必要時(shí)可請(qǐng)專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測(cè)試的結(jié)果不能作為唯一評(píng)定依據(jù)。這種評(píng)定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同,在單位決策時(shí)參考的程度不同。心理測(cè)試可以和面試、筆試等方式同時(shí)進(jìn)行,結(jié)合多種方法,作出客觀評(píng)價(jià)
43、,不能將心理測(cè)試作為唯一的評(píng)定依據(jù)。錄用環(huán)節(jié)的評(píng)估(一)錄用員工的質(zhì)量(業(yè)績(jī)、出勤率等)錄用人員的質(zhì)量評(píng)估實(shí)際上是錄用人員在人員甄選過(guò)程中對(duì)其能力、潛力、素質(zhì)等進(jìn)行的各種測(cè)試與考核的延續(xù),也可根據(jù)招聘的要求或工作分析中得出的結(jié)論,對(duì)錄用人員進(jìn)行等級(jí)排列來(lái)確定其質(zhì)量;其方法與績(jī)效考核方法相似。當(dāng)然,前文提到的錄用比和應(yīng)聘比這兩個(gè)數(shù)據(jù)也在一定程度上可以反映錄用人員的質(zhì)量。(二)職位填補(bǔ)的及時(shí)性這主要是指招聘部門的反應(yīng)是否迅速,能否在接到用人要求后短時(shí)間內(nèi)找到符合要求的候選人。真正高效的招聘部門應(yīng)該了解其他公司中干得出色的人并隨時(shí)擁有各種候選人的資料,這就需要公司內(nèi)部其他職能部門在平時(shí)就為招聘人員提
44、供消息和便利。例如,在平時(shí)參加商務(wù)會(huì)議或其他活動(dòng)時(shí)有意識(shí)尋找將來(lái)可能會(huì)對(duì)公司有用的候選人,并隨時(shí)把他們推薦給人事部門的招聘人員,而負(fù)責(zé)招聘的人員就可以開(kāi)始為這些潛在的候選人建立檔案,甚至可以給他們打電話以了解其興趣。如果公司內(nèi)每個(gè)部門的人員都這么做,就可以擁有一個(gè)寶貴的人才庫(kù)供隨時(shí)使用。另外,招聘工作人員的工作效率也影響招聘工作的及時(shí)與否。(三)用人單位或部門對(duì)招聘工作的滿意度這主要包括對(duì)新錄用員工數(shù)量質(zhì)量的滿意度,對(duì)招聘過(guò)程的滿意度,是否按照用人單位或部門的要求招募到合適的人選,是否及時(shí)和用人單位或部門密切聯(lián)系,負(fù)責(zé)共同招募和甄選候選人的招聘人員是否花時(shí)間與部門經(jīng)理一起討論他們對(duì)應(yīng)聘人員的要
45、求以及對(duì)所招新員工的績(jī)效滿意度等。(四)新員工對(duì)所在崗位的滿意度這里可用員工滿意調(diào)查表來(lái)衡量?jī)?yōu)秀的候選人,這些候選人大部分都以職業(yè)為重,但也非常關(guān)心自己能否得到特殊對(duì)待,自己的工資待遇等條件能人員招聘與配置否得到滿足,以及對(duì)工作環(huán)境和企業(yè)文化的接受度。此外,應(yīng)聘者是企業(yè)招聘過(guò)程的全程參與者,由于身份和地位的差別他們對(duì)招聘效果有著不同的看法。因此,招聘結(jié)束后,對(duì)錄用的應(yīng)聘者和沒(méi)有錄用的應(yīng)聘者進(jìn)行抽樣調(diào)查,了解他們對(duì)于企業(yè)招聘有效性和科學(xué)性的看法,是十分必要的。一般來(lái)說(shuō),可以對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行兩個(gè)方面的調(diào)查。第一,招聘工作的有效性。企業(yè)招聘信息的發(fā)布、招聘活動(dòng)的組織、面試結(jié)果的公布、招聘活動(dòng)的善后處理是
46、否及時(shí)和合理等。第二,選拔程序的合理性。各考核、測(cè)驗(yàn)項(xiàng)目的組合和前后施測(cè)順序是否科學(xué),有無(wú)重復(fù);選拔過(guò)程是否公正;是否尊重應(yīng)聘者;招聘聯(lián)絡(luò)人、用人部門主管和選拔考官的能力、素質(zhì)是否合格等。從保證招聘質(zhì)量、提高招聘效率的角度來(lái)看,企業(yè)對(duì)每年的人員招聘活動(dòng)過(guò)程及其成果,進(jìn)行一兩次系統(tǒng)深入的數(shù)量與質(zhì)量的評(píng)估,有助于降低在后期管理中的解雇風(fēng)險(xiǎn),減少解雇成本。當(dāng)完成了上述人員招聘活動(dòng)的評(píng)估工作以后,可以說(shuō)本階段的招聘工作就基本完成了。如有可能,企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)招聘人員召開(kāi)一次總結(jié)表彰大會(huì),除了對(duì)有功人員進(jìn)行表彰之外,主要還是為了認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),發(fā)現(xiàn)招聘工作中存在的問(wèn)題和不足,以利于下一個(gè)時(shí)
47、期招聘工作的順利開(kāi)展。招聘成本效益評(píng)估招聘評(píng)估是招聘過(guò)程必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。招聘成本效益評(píng)估是指對(duì)招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí),對(duì)照預(yù)算進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。招聘成本效益評(píng)估是鑒定招聘效率的一個(gè)重要指標(biāo)。通過(guò)成本與效益核算能夠使招聘人員清楚知道費(fèi)用的支出情況,區(qū)分哪些是應(yīng)支出項(xiàng)目,哪些是不應(yīng)支出項(xiàng)目,這有和于降低今后招聘的費(fèi)用,為企業(yè)節(jié)省開(kāi)支。參加招聘會(huì)的主要程序由于招聘會(huì)的參展單位和應(yīng)聘者眾多,必須事先做好充分的準(zhǔn)備,否則,沒(méi)有營(yíng)銷策略,甚至不懂營(yíng)銷原則,就很難將單位推銷出去。參加招聘會(huì)的主要步驟如下。(一)準(zhǔn)備展位為了吸引求職者,參加招聘會(huì)的關(guān)鍵是在會(huì)場(chǎng)設(shè)立一個(gè)有吸引力的展位。如果有條件的話,可以爭(zhēng)
48、取選擇一個(gè)盡量好的位置,并且有一個(gè)比較大的空間。在制作展臺(tái)方面最好請(qǐng)專業(yè)公司幫助設(shè)計(jì),并且要留出富余的時(shí)間,以便可以對(duì)設(shè)計(jì)不滿意的地方進(jìn)行修改。在展臺(tái)上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計(jì)一個(gè)相對(duì)安靜的區(qū)域,單位的人員可以和一些有必要進(jìn)行較為詳細(xì)交流的人員在那里交談。(二)準(zhǔn)備資料和設(shè)備在招聘會(huì)上,通常可以發(fā)放一些宣傳品和招聘申請(qǐng)表,這些資料需要事先印制好,而且要準(zhǔn)備充足的數(shù)量,以免很快發(fā)完。有時(shí)在招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)需要用到計(jì)算機(jī)、投影儀、電視機(jī)等設(shè)備,這些都應(yīng)該事先準(zhǔn)備好。并且,要注意現(xiàn)場(chǎng)是否有合適的電源設(shè)備。其他特定的設(shè)備也要在會(huì)前一-準(zhǔn)備好。(三)招聘人員的準(zhǔn)備參加招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)人員最好有
49、人力資源部的人員,也要有用人部門的人員,所有現(xiàn)場(chǎng)人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括要對(duì)求職者可能會(huì)問(wèn)到的問(wèn)題了如指掌、對(duì)答如流,并且所有人在回答問(wèn)題時(shí)口徑要一致。另外,招聘人員在招聘會(huì)上要著正裝,服裝服飾要整潔大方。(四)與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會(huì)開(kāi)始之前,一定要與協(xié)作方進(jìn)行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會(huì)的組織者、負(fù)責(zé)后勤事務(wù)的單位,還可能會(huì)有學(xué)校的負(fù)責(zé)部門等。在溝通中,一方面要了解協(xié)作方對(duì)招聘會(huì)的要求,另一方面要提出需要協(xié)作方提供幫助的事項(xiàng),以便提前做好準(zhǔn)備。(五)招聘會(huì)的宣傳工作(六)如果是專場(chǎng)招聘會(huì),會(huì)前要做好宣傳工作,可以考慮利用報(bào)紙、廣告等媒體,或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會(huì)信息。如果
50、是在校園里舉行招聘會(huì),定要在校園里張貼海報(bào)。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會(huì)。招聘會(huì)后的工作招聘會(huì)結(jié)束后,一定要用最快的速度將收集到的簡(jiǎn)歷整理一下,通過(guò)電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。因?yàn)楹芏鄳?yīng)聘者都在招聘會(huì)上給多家公司遞了簡(jiǎn)歷,反應(yīng)速度比較快的公司會(huì)給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式,即通過(guò)企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N途徑來(lái)補(bǔ)充崗位人員的空缺,不斷滿足企業(yè)對(duì)各類工作崗位人員的需求。(一)內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募是指通過(guò)內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法,從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的
51、活動(dòng)。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢(shì)。(1)準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來(lái)看,由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解,如對(duì)該員工過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料較容易掌握,管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí),使其對(duì)內(nèi)部員工的全面了解更加可靠,提高了人事決策的成功率。(2)適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來(lái)看,現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式,與從外部招募的新員工相比,他們能更快地適應(yīng)新的工作。(3)激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來(lái)分析,內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì),強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī),也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理層人員的招募,這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升,從而能鼓舞員
52、工土氣。同時(shí),也有利于在組織內(nèi)部樹(shù)立榜樣。通過(guò)這種相互之間的良性互動(dòng)影響,可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。(4)費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用,如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等,同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目,減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外,從組織文化角度來(lái)分析,員工在組織中工作了較長(zhǎng)一段時(shí)間后,已基本融入了本組織的文化,對(duì)本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同,因而對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高、離職率低,避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才,尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢(shì),但其本身也存在著明顯的不足,
53、主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因,可能會(huì)在組織中造成一些矛盾,產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競(jìng)爭(zhēng),而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗,并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下,不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”,現(xiàn)象,不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外,如果在內(nèi)部招募過(guò)程中,按資歷而非能力進(jìn)行選擇,將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功,但求無(wú)過(guò)”的心理,也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙,導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒(méi),削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。(2)容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景,可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象,抑制了個(gè)體創(chuàng)新,尤其
54、是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級(jí)升任,就可能會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入,而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識(shí),這將不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為,美國(guó)通用汽車公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問(wèn)題就是與其長(zhǎng)期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是,美國(guó)通用汽車公司已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn),開(kāi)始注意吸收“新鮮血液”。(3)有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象。“裙帶關(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則;另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主義”,引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭(zhēng),從而削弱了組織發(fā)展的動(dòng)力。(4)采用內(nèi)部招募的方法,在培訓(xùn)上有時(shí)并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒?dòng)產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工:一類是被提拔的員工,另一類是填補(bǔ)被
55、提拔的員工留下空缺的員工。(5)采用內(nèi)部招募的方法,尤其是管理者的內(nèi)部提拔,有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外,由于是從基層逐步晉升上來(lái),組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大,不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足,需要人力資源部門做大量的、更細(xì)致的工作。(二)外部招募的特點(diǎn)1、外部招募的優(yōu)勢(shì)。外部招募相對(duì)于內(nèi)部招募而言,成本比較大,而且也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn),但具有以下三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。(1)帶來(lái)新思想和新方法。從外部招募來(lái)的員工對(duì)現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角,而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組
56、織文化同化了,受慣性思維影響,既看不出組織有待改進(jìn)之處,也沒(méi)有進(jìn)行變革、自我提高的意識(shí)和動(dòng)力,整個(gè)組織缺乏競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和氛圍,可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過(guò)從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家,就可以在無(wú)形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志,從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn),這一點(diǎn)尤為突出,因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如,惠普公司的董事會(huì)曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)任首席執(zhí)行官(CEO)以重塑惠普公司的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人員來(lái)源廣,選擇余地很大,能招聘到許多優(yōu)秀人才,尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。(3)樹(shù)立形象的作用
57、。外部招募也是一種很有效的交流方式,組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹(shù)立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄選難度大、時(shí)間長(zhǎng)。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì),從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥?lái)的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明,這些測(cè)量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測(cè)效果,僅僅依靠這些測(cè)量結(jié)果來(lái)進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此,一些組織還采用如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、同事評(píng)定、工作模擬、評(píng)價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢(shì),但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。(2)進(jìn)入角色慢。從外部招募來(lái)的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位,
58、才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式,增加了培訓(xùn)成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過(guò)中介機(jī)構(gòu)招募,一般需要支付一筆費(fèi)用,而且由于外界應(yīng)聘人員相對(duì)較多,后續(xù)的挑選過(guò)程也非常的煩瑣與復(fù)雜,不僅耗費(fèi)了很多的人力、財(cái)力,還占用了很多的時(shí)間,所以外部招募的成本較大。(4)決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招募只能通過(guò)幾次短時(shí)間的接觸,就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求,而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的接觸和考察,所以,很有可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩兀ㄈ鐟?yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等)而作出不準(zhǔn)確的判斷,進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。(5)影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔,
59、即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì),內(nèi)部員工的積極性可能會(huì)受到影響,容易導(dǎo)致“招來(lái)女婿,氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此,外部招募一定要慎重。行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法在績(jī)效管理的實(shí)踐活動(dòng)中,人們?cè)O(shè)計(jì)出一些偏重考評(píng)員工行為的方法,對(duì)員工為有效完成工作所必須具有的行為進(jìn)行界定。其主要內(nèi)容是:首先利用各種技術(shù)對(duì)員工的工作行為加以界定,然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出這些行為作出評(píng)價(jià)。常用的考評(píng)方法有五種。(一)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi),員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中,有效的工作行為導(dǎo)致了成功,無(wú)效的工作行為導(dǎo)致了失敗。重要事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無(wú)效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”,考評(píng)者
60、要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件,因?yàn)樗鼈兺ǔC枋隽藛T工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣,在評(píng)定一個(gè)員工的工作行為時(shí),就可以利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人,以事實(shí)為依據(jù)??荚u(píng)者不僅要注重對(duì)行為本身的評(píng)價(jià),還要考慮行為的情境,可以用來(lái)向員工提供明確的信息,使他們知道自己在哪些方面做得比較好,而又在哪些方面做得不好。例如,一名保險(xiǎn)公司的推銷員,有利的關(guān)鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠(chéng)的方式反映客戶的不滿”,而不利的關(guān)鍵事件的記錄是“當(dāng)獲得保險(xiǎn)訂單之后,對(duì)客戶的反映置之不理,甚至有欺騙行為”。關(guān)鍵事件法考評(píng)的內(nèi)容是下屬特定的行為,而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征如忠誠(chéng)性、親和力、果
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