必勝的行銷戰(zhàn)略

1、.：.；必勝的行銷戰(zhàn)略 藍(lán)契斯特法那么藍(lán)契斯特法那么的構(gòu)成從空戰(zhàn)研討衍生的藍(lán)式法那么在我們生活的社會中，時時辰刻受著一種非常大的限制，過去如此，如今如此，未來亦將難免，那就是競爭。生存的競爭、考試、企業(yè)間的市場占有率爭奪、選舉、權(quán)利、戰(zhàn)爭等，大小事情都脫離不了競爭的束縛。這是一個冷峻而殘酷的現(xiàn)實，不論一個人的個性多么溫厚篤實，他也無法否認(rèn)這個現(xiàn)實。既然我們無法掙脫競爭的束縛，那就必需接受物競天擇、優(yōu)勝劣敗的進(jìn)化法那么。為了獲取競爭的勝利，我們探求、研討勝利之道，以求掌握勝利的要領(lǐng)。在未來的競爭中，我們終究要拔勝者的頭籌或嘗失敗的苦果，那就系于對得勝之道的認(rèn)識的運用了。在競爭中存在著勝利的法那么

2、，那也算是一種科學(xué)?！八{(lán)契斯特法那么Lanchesters Law不外是為了從競爭中獲取勝利的一種科學(xué)。藍(lán)契斯特法那么的的開創(chuàng)者是出生于英國的技術(shù)工程師F.W.Lanchester。他本來是個汽車工程師，由于天生具有劇烈的獵奇心，無法滿足于狹隘的專門技術(shù)領(lǐng)域，因此，在他做為Benz汽車公司的顧問時，把興趣的對象轉(zhuǎn)移到飛機(jī)上，終于成為一個偉大的航空工程師。他對螺旋槳的研討，在歷史上也享有成名。但是，這些還是無法滿足藍(lán)契斯特的獵奇心。在他研討螺旋槳的同時，又在醞釀著對其它事物的興趣。他開場對實踐空戰(zhàn)的數(shù)字發(fā)生興趣，對于幾架飛機(jī)對幾架飛機(jī)的戰(zhàn)斗結(jié)果將如何，這個問題觸動更進(jìn)一步去搜集各種地上戰(zhàn)斗的資料

3、，以探求兵力的比率和損害量之間能否具有某種法那么的存在。這即是藍(lán)契斯特法那么的由來。藍(lán)契斯特法那么分為第一法那么單兵戰(zhàn)斗法那么和第二法那么集中戰(zhàn)斗法那么，而由這兩個法那么的觀念，再導(dǎo)出弱者的戰(zhàn)略第一法那么型的運用和強(qiáng)者的戰(zhàn)略第二法那么的運用。第一法那么單兵戰(zhàn)斗法那么讓我們回溯一下古代戰(zhàn)斗的電影或戲劇，我們可以聯(lián)想到那時所用的武器弓、箭、矛等，這些武器都沒方法同時攻擊兩個人，這種戰(zhàn)斗明顯是受著“單兵作戰(zhàn)法那么的支配。象這種戰(zhàn)斗，大致可由初期的兵力數(shù)來決議勝負(fù)。也就是說，一開場交兵時，初期兵力的差就是戰(zhàn)爭后期剩余的兵力數(shù)。譬如說：如今A軍有30人，B軍有20人，兩軍展開單兵戰(zhàn)斗型的戰(zhàn)爭時，A軍死2

4、0人，剩下10人，但B軍20人全死。原理非常單純，兵力數(shù)多的一方，那些多的兵力可以剩余下來。此即所謂“單兵戰(zhàn)斗法那么。其公式為：m0-m=E(n0-n)m0：我方初期兵力數(shù) n0：敵方初期兵力數(shù)m：我方剩余兵力 n：敵方剩余兵力E：交換比率Exchange Ratem0-m是我方兵力的損害量，n0-n是敵方兵力的損害量，E在此可以視為敵我兩方武器的效率比。在藍(lán)契斯特法那么的運用上，交換比的觀念尤其重要。如今，我們假定此武器效率，即交換比E等于1，也就是假定雙方的武器性能一樣，要使敵方的剩余兵力等于0的條件是：m0-m=n0亦即 m0-n0=m換名話說，雙方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一個兵力

5、的一方就以一兵之差擊敗對方。象這種勝敗決議于兵力數(shù)多寡的情況，是從第一法那么導(dǎo)出的結(jié)論。械斗、徒手格斗、外務(wù)員的競爭、區(qū)域競爭、游擊戰(zhàn)等者要受單兵戰(zhàn)斗法那么的支配第二法那么集中效果法那么第一法那么是以單兵戰(zhàn)斗型的部分戰(zhàn)和接近戰(zhàn)肉搏戰(zhàn)為前提的，而第二法那么適用于大區(qū)域的總體戰(zhàn)，或是用現(xiàn)代化武器的機(jī)率戰(zhàn)。譬如：A軍有3人，B軍有2人，A、B兩軍發(fā)生戰(zhàn)斗，假設(shè)是第一法那么的單兵戰(zhàn)斗型的話，那么A軍戰(zhàn)死2人剩余1 人，而B軍2人全部陣亡。但是，假設(shè)以機(jī)關(guān)槍般的機(jī)率性能兵器作戰(zhàn)的話，將會構(gòu)成計量法那么的關(guān)系，這是第二法那么的“集中效果法那么。在此情況下，A軍每人受B軍的攻擊量是B軍2個攻擊力的三分之一的

6、概率，而B軍每人受A軍的攻擊量是A軍3個攻擊力的二分之一的概率。其結(jié)果，雙方的損害量是“三分之二比“二分之三，變成四對九的比率。假定武器的性能是一樣的話，雙方的戰(zhàn)斗力可以從兵力數(shù)的平方來斷定。以下的式子是A軍所受的攻擊量對B軍所受的攻擊量之比：A：B=1/32：1/23=2/3：3/2=4：9由此可知，力的關(guān)系是初期兵力數(shù)的平方，假設(shè)兵力數(shù)是3比2的話，那么其戰(zhàn)斗力的關(guān)系變成9比4。此即第二法那么，公式如下：(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)假設(shè)假定交換比率為1，要使敵方的剩余兵力等于0的話，那么：(m0)2-(m)2=(n0)2亦即 (m0)2-(n0)2=(m)2成為必要條件。

7、由此可知，剩余兵力數(shù)0為初期兵力數(shù)平方差的根。此即第二法那么，計量集中兵力效果的“集中效果法那么。假設(shè)如今有個單兵持有機(jī)關(guān)槍，其發(fā)射速度是通常步槍的16倍，而敵方有16個兵。也就是說，一方的兵力數(shù)是另一方的16倍，而兵力數(shù)較少的一方擁有16倍的武器效率，普通的錯覺會以為雙方戰(zhàn)斗力平衡，但實踐上兵力數(shù)的計算根底是平方，而交換比不是，所以16倍武器效率的攻擊力也只抵得上4個人的攻擊力量而已。例 A軍16名和B軍4名對峙。B軍機(jī)關(guān)槍之發(fā)射速度是A軍手槍的16倍。B軍全部陣亡時，A軍傷亡幾人？解戰(zhàn)斗力=武器效率兵力數(shù)2 注：平方(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)n=0時(m)2=(m0)2

8、-E(n0)2(m)2=(16)2-16(4)2=0 所以A軍最后剩余0人，傷亡16人亦即戰(zhàn)斗權(quán)利平衡，全部陣亡?，F(xiàn)代武器、整體戰(zhàn)、行銷上的總體戰(zhàn)略等，都受第二法那么的支配。藍(lán)式法那么在行銷上的運用藍(lán)式法那么在行銷上的運用，以下幾點必需特別留意：第一、藍(lán)式法那么在市場企劃、商品企劃和產(chǎn)品通路上均可運用，但在運用上必需具有相當(dāng)?shù)莫殑?chuàng)性。假設(shè)沒有精細(xì)的研討，在運用上恐無法得心應(yīng)手。第二、無論銷售或者是企業(yè)間的競爭，幾乎多是涉及市場占有率的競爭問題。藍(lán)式法那么在企業(yè)間競爭上的運用，主要是針對占有率的問題。譬如：以什么戰(zhàn)略來提高市場占有率等。因此藍(lán)式法那么可以說是占有率的科學(xué)。第三、占有率的目的值是藍(lán)

9、式戰(zhàn)略的一個重要目的。如占有率的相對平安圈為百分之多少？獨占的條件是占有率必需到達(dá)百分之多少？等等，都是占有率的目的值。第四、在世界各國中，藍(lán)式法那么運用最勝利的是地域戰(zhàn)略。至于產(chǎn)品通路戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略等，那么必需有較深化的認(rèn)識始能運用。其它如在地域內(nèi)連鎖店絕對平安圈條件的數(shù)目等，都必需具有相當(dāng)?shù)莫殑?chuàng)力，配合本企業(yè)的條件始能奏效。在運用藍(lán)式戰(zhàn)略勝利的例子中，主要是以消費性產(chǎn)品的地域性戰(zhàn)略為重心。在其行銷中，譬如：地域管理的轄區(qū)編制，或者是轄區(qū)大小的決議等，做為運用的先著，再逐漸擴(kuò)展運用的范圍。至于消費資料方面，能夠在運用上限制較多?？傊?，普通消費品、耐用消費品、人壽保險業(yè)、金融業(yè)，因運用藍(lán)式法那

10、么勝利的事例比比皆是。弱者的戰(zhàn)略和強(qiáng)者的戰(zhàn)略由前面引見的第一法那么和第二法那么，可分別導(dǎo)出“弱者的戰(zhàn)略和“強(qiáng)者的戰(zhàn)略兩種根本的原那么?！叭跽叩膽?zhàn)略假設(shè)非以兵力數(shù)見勝負(fù)，便是以武器的效率分高下。假設(shè)是處于弱者的情況，一定要具有第一法那么型的思索方向，設(shè)定必要的局面和情況，同時必需把握以下五個根本原那么：選擇部分戰(zhàn)。展開接近戰(zhàn)肉搏戰(zhàn)選擇單兵戰(zhàn)斗型防止兵力分散，采取一點集中主義。聲東擊西的偽裝作戰(zhàn)。只需呵斥一對一的戰(zhàn)斗情勢，那么戰(zhàn)斗條件一旦持平，強(qiáng)者和弱者的分野自然消逝，如此便能擺脫優(yōu)勢，這是“弱者的戰(zhàn)略的根本原理。其次談到第二法那么型的思索，及其局面的情況的設(shè)定，即屬于“強(qiáng)者的戰(zhàn)略的根本原理。強(qiáng)者

11、必需把握以下五個原那么做為戰(zhàn)略的原理：盡能夠把戰(zhàn)爭導(dǎo)入機(jī)率戰(zhàn)。防止單兵戰(zhàn)斗。防止直接的接近戰(zhàn)，發(fā)明間接、隔離的戰(zhàn)斗情勢。以壓倒性的兵力優(yōu)勢采取速戰(zhàn)速決戰(zhàn)略。采取分散敵兵的誘敵戰(zhàn)略。以兵力性的優(yōu)勢呵斥壓倒性的有利條件，是強(qiáng)者的戰(zhàn)略邏輯。只需能把戰(zhàn)斗導(dǎo)入第二法那么型的戰(zhàn)斗，就會呵斥弱者一面倒的情勢，這是以第二法那么型為前提的近代戰(zhàn)爭的特征。二戰(zhàn)中，美軍對日軍所采取的戰(zhàn)略，俗稱“物量法那么，也可說主要是來源于第二法那么。強(qiáng)者有強(qiáng)者的優(yōu)勢位置，弱者也有弱者的生存之道。戰(zhàn)略的規(guī)那么化和決策的運用摘自 品牌谷 admin2004-04-19 16:55renye-ad/bs/ccb/index.cgi 麥

12、克納馬拉的戰(zhàn)略實際前美國國防部長、世界銀行總裁麥克納馬拉，在關(guān)于戰(zhàn)略論中提出了一個有名的戰(zhàn)略的定義。以下是他在某個研討會上的演講中，為戰(zhàn)略所下的定義：“有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的重要決策責(zé)任，和政治戰(zhàn)略責(zé)任是一樣的，當(dāng)然是由指點者來肩負(fù)，這是指點者存在的理由。但是，指點者能否下個合理的決策，卻不是其個人的才干所能決議，而是要看擺在他面前的資料能為適當(dāng)?shù)臎Q策提供何種程度的明確性。管理得體的話，企業(yè)和集團(tuán)可妥善配合提供戰(zhàn)略決策前的一切資料和步驟。管理所具有的最根本的功能，不是隨變化而起伏，而是冷靜地去面對它。管理是合理的組織社會性、經(jīng)濟(jì)性、政治性和技術(shù)性的各種變化，亦即合理地組織人類社會的一切變化，使其能普及

13、社會全體的手段。情報的正確性是規(guī)那么化的根底以上是對戰(zhàn)略所作的闡明。一言以蔽之，戰(zhàn)略就是管理的精華。首先，要看能否能搜集到情報。第二，情報的正確性如何。第三，情報的處置法能否能規(guī)那么化。然后，將過濾過的情報提供高級管理層參考。個人在決策方面，很少能根據(jù)情報下達(dá)決策，通常都帶點籠統(tǒng)的味道，憑第六感、心情而取代了應(yīng)有的邏輯判別認(rèn)識。戰(zhàn)略性的決策應(yīng)基于正確的情報和規(guī)那么化的處置。藍(lán)契斯特戰(zhàn)略，最終牽涉到?jīng)Q策的范圍，所以不能不留意情報的搜集，并使之例行化。但現(xiàn)實上，普通的作法并沒有到達(dá)這種境界。主要是因情報不齊全。要處理這些問題，不能不從資料的整理開場，這對藍(lán)式戰(zhàn)略的運用上，真實是一個非常重要的先決條

14、件。情報內(nèi)容的正確性與情報搜集的例行化是戰(zhàn)略運用的左右手。美軍登陸作戰(zhàn)在企業(yè)上的運用美國在二戰(zhàn)期間，曾把“強(qiáng)者的戰(zhàn)略和“弱者的戰(zhàn)略巧妙地分開，運用在各地的戰(zhàn)斗和登陸作戰(zhàn)中。他們將作戰(zhàn)的整體方案和個別方案、大陸戰(zhàn)和島嶼戰(zhàn)、由結(jié)合艦隊的機(jī)率戰(zhàn)和一對一的戰(zhàn)爭，分別采取不同的戰(zhàn)略，并試圖使之規(guī)范化。從這種背景開展出來的藍(lán)契斯特的戰(zhàn)略的技術(shù)和知識，在大戰(zhàn)終了后被運用到企業(yè)的戰(zhàn)略中，使得運營思想和行銷的技術(shù)帶來了某種程度的革新。其中之一的地域戰(zhàn)略，被廣泛運用到未開發(fā)區(qū)域的浸透方法、據(jù)點的發(fā)明方法、對敵攻擊的方法、維持據(jù)點的方法等等上面。尤以未開發(fā)地域域的浸透戰(zhàn)略，很明顯的是源于美軍登陸作戰(zhàn)的技術(shù)知識。其根

15、本原那么有三：浸透，是弱者戰(zhàn)略的運用。“三點攻略法，是發(fā)明據(jù)點的條件，也是維持據(jù)點的條件。登陸敵人的弱點，將一點集中主義的成果，藉差別化來確保。以上這三個原那么，在中太平洋的美軍登陸作戰(zhàn)中，充分發(fā)揚無遣。并且，在細(xì)分化的地域情報搜集、敵人動靜的把握、轟炸的偽裝作戰(zhàn)、第一登陸地點的一點集中主義等等，可說是弱者戰(zhàn)略的徹底執(zhí)行。藍(lán)契斯特法那么被運用到企業(yè)的戰(zhàn)略中，是1957年以后的事情。當(dāng)年美國的企業(yè)以歐洲為中心，做為浸透海外市場的登陸作戰(zhàn)，在戰(zhàn)略上獲得輝煌的勝利，因此促成許多人對藍(lán)式戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略運用上的關(guān)注。以后，各國競相研討此法那么，并加以運用，而使藍(lán)式法那么享譽于世。市場占有率競爭的時代為什

16、么今日的行銷，要有藍(lán)式戰(zhàn)略的助臂？在經(jīng)濟(jì)不景氣，嚴(yán)重的供過于求的情況下，很多行業(yè)在難以維持局面的情況下就會展開傾銷。但更根本的不景氣構(gòu)造，那么是緊隨企業(yè)快速生長期而來的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在構(gòu)造上卻是非常不安定的。所謂成熟期，在行銷學(xué)上有以下五個特性：第一個特性：低價錢支配的特性成熟期的第一大特性是低價錢支配，亦即支配市場主流的根本要素是廉價。其構(gòu)成的主要緣由在于市場供需間的不平衡。市場占有率呈現(xiàn)分散型時，占有率較低的企業(yè)往往采取傾銷的戰(zhàn)略，使價錢落到期望值之下。其結(jié)果是導(dǎo)致價錢的大混戰(zhàn)，構(gòu)成各式各樣的價錢維持政策。但假設(shè)占有率在40%以上時，也可采取吸引“上浮層的高價錢浸透戰(zhàn)略

17、。第二特性：品牌、廣告乏力人員銷售的規(guī)范化時代成熟期的第二個特性是廣告和品牌的效果減弱，商品本身無法具有決議性的銷售力。此時，對于廣告反響最烈的是那些銷售業(yè)者，而不是實踐的產(chǎn)品購買者和運用者。廣告效果主要是系于對銷售業(yè)者心思上的一種平安保證的心思機(jī)能。這可從“知名度和“購買率的不一致上看得出。同樣，品牌力也是如此。是占有率的結(jié)果將品牌固定化，而不是品牌力決議占有率，其因果關(guān)系整個顛倒了過來。其結(jié)果是銷售的成敗所系轉(zhuǎn)移到人員的推銷上來，人力銷售變成了決議性的條件。因此，推銷員的管理再注重，成為成熟期的行銷戰(zhàn)略，推銷員的質(zhì)量強(qiáng)化，作業(yè)規(guī)范化，手冊化的管理也成了必要的戰(zhàn)略。第三特性：經(jīng)銷商主導(dǎo)的特性

18、成熟期的第三個特性，是市場的重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商，行銷功能上，商業(yè)資本比產(chǎn)業(yè)資本占優(yōu)勢位置。在生長期，中心是在廠商一方，到成熟期時，市場就轉(zhuǎn)移以經(jīng)銷商為主導(dǎo)。其中尤以大宗零售商指點尤為強(qiáng)勁。因此，廠商面臨顧客通路重整的問題時，必需慎重思索，終究是要透過大宗零售的間接通路還是采取自營的直接通路？大的經(jīng)銷商往往會反客為主支配廠商，尤其對中小廠商來說，如不聽從經(jīng)銷商的要求，往往會產(chǎn)消費銷分別的情況。對于這種經(jīng)銷商來說，廠商應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略呢？這是成熟期的第三個課題。在今日的行銷戰(zhàn)略中，這是個非常重要的問題。第四個特性：占有率限制營業(yè)生長率成熟期的第三個特性，是占有率限制營業(yè)額的生長。占有率較高的話，生長

19、率也較高，其結(jié)果會導(dǎo)致寡占化的構(gòu)成和企業(yè)間格差的擴(kuò)展。很少有人會留意到這一現(xiàn)實，那就是在快速生長期的企業(yè)別占有率幾乎多呈平行線，但到了成熟期，企業(yè)別的生長率，開場出現(xiàn)第二次曲線化，其差距愈來愈大。換句話說，假設(shè)第二位、第三位對第一位沒方法采取有效的差別化戰(zhàn)略，其差距會愈來愈大。最后導(dǎo)致寡占化的構(gòu)成。隨之而來的是占有率的差距加大，而占有率又限制了營業(yè)生長率，呵斥一種循環(huán)。第五特性：倒閉企業(yè)添加銷售不振的對策時代第五個成熟期的特征是，企業(yè)的倒閉不分產(chǎn)業(yè)別或行業(yè)別的特征，大都是因企業(yè)戰(zhàn)略的掌舵不善所呵斥的。簡單地說，倒閉的最大緣由是銷售為振，而不是由于金錢的關(guān)系。銷售不振才是倒閉的決議性要素。普通營

20、業(yè)績效不良，最主要的是占有率的差距呵斥業(yè)績生長緩慢，尤其在不景氣時，差距的擴(kuò)展會加深。營業(yè)為振所呵斥的倒閉，也可以說是“占有率的倒閉。占有率的競爭時代根據(jù)成熟期的種種特征和景象，可以了解到一個現(xiàn)實，在成熟期是以占有率和力的關(guān)系為競爭的中心。因此對于占有率的絕對值的把握是有其必要性的，但更重要的是認(rèn)清必需采取什么力的關(guān)系?？傊?，要擴(kuò)展占有率，須采取什么樣的差別化戰(zhàn)略？或呵斥什么樣的對峙情勢，以獲得力關(guān)系的優(yōu)勢？這是行銷戰(zhàn)略中的重要課題。而以占有率科學(xué)為主的藍(lán)式法那么，在行銷領(lǐng)域中所占有位置，將是不容忽視的重要。物量法那么完全消滅敵人的戰(zhàn)略由第二法那么演化的全殺戰(zhàn)略第一法那么中m0、m、n0、n的

21、平方，就是第二法那么的集中效果，已如前面所述。以下用個簡單的例子來闡明物量法那么：A軍1000人對B軍500人的戰(zhàn)斗，假設(shè)武器效率E是1，試求A軍的損害量。亦即，假定敵我之兵器性能一樣，1000人對500人的戰(zhàn)斗，1000人的一方會損害多少人？m02-m2=n02-(n)2當(dāng)n=0時，A軍剩余兵力數(shù)m=根號(m0)2-(n0)2)這就得出A軍損害量為m0-m=m0-根號(m0)2-(n0)2)這個公式是以n=0為條件的，同時這個公式也是是n=0的條件，系由藍(lán)契斯特的第二法那么演化的結(jié)果。普通這個公式稱為“物量法那么。在太平洋戰(zhàn)爭中，日本經(jīng)常遭到美國的物量法那么支配而屢屢戰(zhàn)敗，這個法那么就是今日

22、所稱的藍(lán)契斯特法那么?；氐缴厦娴睦?，1000人對500人的戰(zhàn)斗中，B軍500人全部陣亡，而A軍只需134人陣亡，雙方損害量的比率為134：5001：4。由此可知，二對一的力關(guān)系的戰(zhàn)斗，在武器效率一樣時，損害量大致是一比四。其次，假設(shè)是展開第二回合的戰(zhàn)斗，A軍用剩余的866人，B軍再補(bǔ)給500人，構(gòu)成866人對500人的戰(zhàn)斗。此情況下，可由公式得知A軍有159人戰(zhàn)死，而B軍500人全部陣亡。損害量之比率大致為一比三。159：5001：3，相當(dāng)于866：500=1.73：1的戰(zhàn)斗力平方3：1的反比。由此可知，損害量經(jīng)常與戰(zhàn)斗力平方成反比。最徹底的競爭戰(zhàn)略，乃是將對方徹底地消滅。藍(lán)契斯特戰(zhàn)略方式庫

23、普曼的戰(zhàn)略前面曾經(jīng)提過，藍(lán)契斯特法那么是非常單純而易于了解的法那么，主要是單兵戰(zhàn)斗型法那么配合集中效果戰(zhàn)略“規(guī)那么化問題。二戰(zhàn)期間，有位名叫庫普曼B.O.Koopman的數(shù)學(xué)家，將藍(lán)契斯特法那么加以修正，并將之普通化，做為競爭戰(zhàn)略，這就是“藍(lán)契斯特戰(zhàn)略方式。以競爭的戰(zhàn)略來說，這可說是比較重要的。庫普曼提出修正的理由是：第一：戰(zhàn)爭是指敵我兩軍的戰(zhàn)斗，但實踐上，兵力是時時辰刻在補(bǔ)給的。一百個人戰(zhàn)死，馬上又補(bǔ)足一百個人，戰(zhàn)斗就在這種力關(guān)系的變化中進(jìn)展。第二：雙方不斷在消費武器，彼此都不懈地在武器的性能上求勝對方。第三：補(bǔ)給力的機(jī)能限制了第一、第二條件。也就是說，補(bǔ)給速度、補(bǔ)給量是補(bǔ)給的條件，補(bǔ)給力弱

24、的話，兵力的補(bǔ)充和兵器的補(bǔ)充會遭到限制。庫普曼以藍(lán)契斯特的觀念為根底，加以發(fā)揚光大，并將交換比E的觀念做了更詳細(xì)的分解，將交換比分為“戰(zhàn)略力和“戰(zhàn)術(shù)力兩種。他將武器的保送力和武器的制造力消費力視為戰(zhàn)略力，兵力數(shù)和兵器數(shù)為典型的戰(zhàn)術(shù)力。但戰(zhàn)斗時，消費力也并非一定的。比如二戰(zhàn)時，美國B29型戰(zhàn)略轟炸機(jī)的出現(xiàn)，使得日本和美國的轟炸機(jī)的性能比產(chǎn)生了很明顯的差距。B24型轟炸機(jī)和日本的轟炸機(jī)在性能上沒有殊異之處，但B29型在續(xù)航間隔 上獲得壓倒性的優(yōu)勢，使雙方在戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略的性能上產(chǎn)生了很大的差距。從那時起，美軍就開場改動了頹勢。因此可知，兵器的性能也不是一定的。并且，一個國家的消費才干，會遭到敵人戰(zhàn)略力

25、的影響，而本國的防御力也難免遭到左右，這是藍(lán)式戰(zhàn)略模型公式的根本想法，因此將交換比的領(lǐng)域分為戰(zhàn)略力Stratgy Force和戰(zhàn)術(shù)力Tactical Force。我方的戰(zhàn)略力和敵方的消費力相對應(yīng)，且我方的戰(zhàn)術(shù)力和敵方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。同樣地，敵方的戰(zhàn)略力和我方的消費力相對應(yīng)，而敵方的戰(zhàn)術(shù)力和我方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。公式如下：藍(lán)契斯特戰(zhàn)略方式：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2NtMt：M軍的戰(zhàn)術(shù)力 Ms：M軍的戰(zhàn)略力M=Mt+Ms N=Nt+Ns：戰(zhàn)略系數(shù) =根號3的Q/P 其中 P：M軍的消費率，Q：N軍的消費率。P和Q是庫普曼所謂的消費率。這是以時時辰刻的戰(zhàn)斗變化為

26、前提，思索戰(zhàn)術(shù)力損失率的比例定數(shù)，和表示消費力減少率的比例定數(shù)，將此關(guān)系以微分方程式展開，把平衡的條件導(dǎo)入競賽實際，所導(dǎo)出之模型。戰(zhàn)略力：價錢、廣告、通路、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)術(shù)力：直接銷售投入量競賽實際以最小損害量換取最大成果.所謂“競賽實際Game Theory是說，假設(shè)敵人采取A戰(zhàn)略的話，我方會蒙受多少損害；假設(shè)我方采取A戰(zhàn)略的話，可以讓敵方蒙受多少損害。根據(jù)各種戰(zhàn)略的種類、方法來組合，使敵方蒙受最大損失，而我方損失最小的一致點所采取之戰(zhàn)略。假設(shè)假定這個一致點是存在的，這個點叫做“暗點，尋求這個暗點的戰(zhàn)略就叫做純粹戰(zhàn)略Pure Strategy。假設(shè)找不到這個一致點的時候，那么必需以概率法找尋這

27、個暗點，這叫做混合戰(zhàn)略?！八{(lán)契斯特戰(zhàn)略方式是假設(shè)可以找到這個暗點，適用“最大最小的原理，并假定有個平衡條件。其方式是：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2Nt式中Mt是我方的戰(zhàn)術(shù)力，Ms是戰(zhàn)略力。式中的是藍(lán)契斯特戰(zhàn)略系數(shù)，是敵我消費率的比率的立方根。所以戰(zhàn)略系數(shù)的三次方，即等于敵我的消費率比Q/P。在此，茲省略比較復(fù)雜的計算，將留意力集中在“1/3和“2/3的數(shù)字上。之二個數(shù)字表示，全部的戰(zhàn)斗力中，戰(zhàn)術(shù)力占1/3的比重，而戰(zhàn)略力占2/3的比重，亦即戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的力分配是二比一。這個方式的成立，必需有幾個條件為前提：一、全部的戰(zhàn)斗的2/3以上之比重必需放在戰(zhàn)略力；二、為防止方式

28、變成負(fù)值，M2N，N2M/，為兩個必在條件。此方式意為：當(dāng)敵方的整體戰(zhàn)斗才干添加的話，也會在某種程度內(nèi)添加其戰(zhàn)術(shù)力。這是藍(lán)契斯特戰(zhàn)略方式成立之必要的平衡條件。戰(zhàn)略方式在行銷戰(zhàn)略上的運用.根據(jù)庫普曼的創(chuàng)見，可以把戰(zhàn)略方式很巧妙地運用到行銷領(lǐng)域里。但第一個大前提是，在一切的行銷力量中，戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重應(yīng)是二比一，這是行銷戰(zhàn)略中，力分配的根本原理。戰(zhàn)略力：戰(zhàn)術(shù)力=2：1的分配率是平衡條件之所需。在行銷戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略力是看不見的決策范圍，例如：價錢戰(zhàn)略、廣告政策、通路戰(zhàn)略、商品開發(fā)戰(zhàn)略等。而戰(zhàn)術(shù)力主要是看得見的范圍，直接溝通的屬于“量的銷售力。如銷售組織、銷售力、銷售員的質(zhì)量等。由上所述，我們可以延

29、伸到行銷本錢的分配。譬如：直接銷售費用必需占行銷本錢的多少比率？我們在決策上經(jīng)常犯一個錯誤，即偏重戰(zhàn)術(shù)而忽視了戰(zhàn)略，只重于短線利益，所以在經(jīng)費的分配上，對于直接銷售費用不加限制，而對于戰(zhàn)略性投資，那么是遭到了“短視的妨礙。由前面所述，我們知戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的比重，是以戰(zhàn)略力的投資不得低于總本錢的2/3為前提，這是維持戰(zhàn)力平衡的必要條件，在本錢分配前不能不加以了解。在實踐戰(zhàn)斗中，補(bǔ)給力、消費力、作戰(zhàn)基地等，相當(dāng)于戰(zhàn)略。在行銷的分類中，工廠設(shè)置、倉儲運輸、效力中心等的問題，是屬于補(bǔ)給力的范圍，而作戰(zhàn)基地相當(dāng)于通路戰(zhàn)略的范圍。再如，要設(shè)立多少銷售專門店？要組織多少代理店？等等，是作戰(zhàn)基地的建立問題。此外，

30、商品制造力、價錢問題是屬于戰(zhàn)略的范圍那么勿庸置疑，這些都是決議性的戰(zhàn)略問題。另外，敵方銷售人員的活動、銷售促進(jìn)、海報等，只需稍加調(diào)查，即可得知，因此之是屬于戰(zhàn)術(shù)的范圍。戰(zhàn)術(shù)就是可以目測的領(lǐng)域，但從所看之物終究能推定什么呢？這是調(diào)查的根本態(tài)度，應(yīng)盡量從這些根本資料去推斷實踐動態(tài)，掌握其確實的“量。戰(zhàn)術(shù)力既和敵人的戰(zhàn)略力相對應(yīng)，也應(yīng)該和敵人的戰(zhàn)術(shù)力防御力相對應(yīng)。因此，不只需減弱敵人的戰(zhàn)略力，同時要減弱其戰(zhàn)術(shù)力，這是庫普曼在戰(zhàn)略運用止的發(fā)現(xiàn)。行銷戰(zhàn)略上的法那么以下提供一項資料做為行銷戰(zhàn)略法那么的實踐驗證。下面是美國的一位大學(xué)教授Dr.J.G.Udell在行銷要因所戰(zhàn)比重的問卷調(diào)查中，所顯示的調(diào)查結(jié)果

31、。行業(yè)別戰(zhàn)略要因的重要性排序(%)要 因 消費性商品 耐用消費品 普通消費品Mt：推 銷 40.9 37.5 34.7Ms：通 路 10.1 18.7 26.3商品開發(fā) 29.0 24.3 22.8價 格 19.0 19.0 16.0其 它 1.0 0.5 0.2合 計 100 100 100 從這個資料來看，和藍(lán)式戰(zhàn)略法那么大致相符。但是在行銷活動構(gòu)成的要因分析中，消費性商品和消費性商品就大異其趣了。消費性商品在人員推銷上有很明顯的突出之處。相對地，消費性商品在廣告媒體的運用比重上，比消費性商品要大的多。如下表：行銷溝通要因之排序行銷溝通 消費性商品 耐用消費品 普通消費品Mt：人員推銷 6

32、9.2 47.6 38.1Ms：電波廣告 0.9 10.7 20.9印刷廣告 12.5 16.1 14.8銷售促進(jìn) 9.6 15.5 15.5商標(biāo)及包裝 4.5 9.6 9.8其 它 3.3 0.5 0.9合 計 100 100 100在實踐行銷活動中，消費性商品和消費性商品在通路上有顯著的差別，主要是由于消費性商品必需有附帶闡明，除了人員推銷外，尚須印刷品以資配合。而消費性商品，主要是要求普及，在戰(zhàn)略性的作法上尤需加強(qiáng)，因此廣告的運用甚為重要。由以上各部分的闡明，我們可以得出藍(lán)契斯特戰(zhàn)略方式的結(jié)論：第一、如何分配戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重，是平衡條件的一個前提；第二、占有率的意味數(shù)值由藍(lán)契斯特戰(zhàn)略

33、方式的展開而登臺。三一實際反敗為勝不能夠之?dāng)?shù)值從庫普曼的“藍(lán)契斯特戰(zhàn)略方式，我們可以導(dǎo)出幾個重要的數(shù)值，諸如敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力和戰(zhàn)略力的比率、戰(zhàn)略力的內(nèi)容比率、戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的的關(guān)系，任何一方變化時，平衡條件馬上無法成立等的數(shù)值。舉例來說，敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力，在雙方的關(guān)系變成三對一時，就沒方法堅持平衡，這也是從公式中導(dǎo)出的一個重要的結(jié)論。本來，弱者的戰(zhàn)略就是制造第一法那么型的局面和情況，或者是提高交換比E以改動兵力數(shù)方面的優(yōu)勢。但是，假設(shè)兵力數(shù)的差距在3比1以上的話，即使弱者可以制造第一法那么型局面，不論如何提高其交換比，對弱者來說，勝算仍是微乎其微。相反地，對強(qiáng)者來說，只需構(gòu)成“三一的局勢，那么

34、有如銅墻鐵壁般鞏固不移。在行銷戰(zhàn)略上，店鋪之間的顧客店內(nèi)占有率之爭，可以說是部分戰(zhàn)的極端。假設(shè)在每一個店鋪的店內(nèi)占有率以“三一的情勢壓倒對方，那么對我方的市場來說，可謂固假設(shè)金湯，而敵方之反敗為勝，那么難如登天。弱者至少必需以三倍以上的交換比來還擊對方，否那么絕對無法湊效。假設(shè)商品力一樣，價錢也一樣，通路也一樣的話，對方三倍以上的交換比就是三倍的折扣、或三倍的訪問次數(shù)。然而，對方三倍以上的訪問次數(shù)真實是不太能夠。假設(shè)強(qiáng)者一方一周訪問二次的話，弱方必需訪問六次，這幾乎是不能夠的?！叭辉谡加新实臄?shù)值上，就是75%。以市場占有率的目的值來說，73.88%已算是獨占的條件，后面會有詳述?？傊叭?/p>

35、是回生乏術(shù)的數(shù)字。勝那么戰(zhàn)，不勝那么退防止困獸之爭當(dāng)部分戰(zhàn)斗的力關(guān)系開展到“三一以上的局勢時，反敗為勝幾不能夠。這種時候，沒有必要再投入無謂的戰(zhàn)力，應(yīng)知難而退，防止作困獸之斗，否那么，只需徒然耗費占力而已。所謂“三十六計走為上，誠乃戰(zhàn)略之一。藍(lán)契斯特戰(zhàn)略，不僅是競爭中的必勝戰(zhàn)略，并且是在競爭的敗局中，防止蒙受太大損失的一種戰(zhàn)略。撤離和進(jìn)攻都是戰(zhàn)略，這是不能忘記的。商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)的決策者，必需培育銳利的目光，冷靜地分析市場情況，只需競爭不利我方，就必需有“不利那么退的決策勇氣。孫子兵法云：“故用兵之法，十那么圍之，五那么攻之，倍那么分之，敵那么能戰(zhàn)之，少那么能逃之，不假設(shè)那么能避之。故小敵

36、之堅，大敵之擒也。藍(lán)契斯特戰(zhàn)略，在這一點上和孫子兵法可以說非常類似。不知道撤離的戰(zhàn)略，就不知道再登陸的容易性。戰(zhàn)場中沒有所謂的“恥字，強(qiáng)鋼易折，弱水難斷，一決生死的時代已遠(yuǎn)矣。戰(zhàn)況不利時撤離，有利時再進(jìn)兵，這才是上策。反觀日本人，似乎沒有“退和“逃的戰(zhàn)略，將此視為奇恥大辱，戰(zhàn)場上如此，商場上也是如此。在新產(chǎn)品的開發(fā)上，只需某種產(chǎn)品失敗一次，絕不會再消費同樣的商品。現(xiàn)實上，新產(chǎn)品開發(fā)的最好的方法之一，乃是將他人以前失敗的產(chǎn)品再重新模擬、改良。美國的企業(yè)，在遭逢業(yè)績不盡理想時，便暫時停頓營業(yè)，一段時間后又重整旗鼓。這也是戰(zhàn)略上的一種運用?？傊?，能否適時地在該縮減時那么縮減，在不利時那么撤離，可算是

37、戰(zhàn)略作戰(zhàn)的一個要件?！叭皇桥袆e的一個基準(zhǔn)，假設(shè)沒有這個基準(zhǔn)，不論使出什么戰(zhàn)略，都無法發(fā)揚戰(zhàn)略的機(jī)能。任何時辰皆必需掌握正確的敵我雙方關(guān)系的資料，才干呵斥“知己知彼，百戰(zhàn)不殆的境界。競爭法那么的占有率科學(xué)從藍(lán)契斯特戰(zhàn)略方式，可以導(dǎo)出兩個結(jié)論。一個已在前面提過，是戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重如何分配才干成為平衡條件的前提；另一個是目的管理的占有率代表數(shù)值。企業(yè)間銷售競爭的戰(zhàn)斗，可以說是市占有率的戰(zhàn)斗。在競爭中，要使市場占有率到達(dá)多少；以及為提高市場占有率，必需采取什么樣的戰(zhàn)略，這些都是藍(lán)式法那么的重要運用范圍。所以，藍(lán)式法那么可以說是一種占有率的科學(xué)。為提高占有率，有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的把握方法，或者是必需把

38、占有率提高到什么程度，等等，藍(lán)契斯特法那么可以提供一個正確的目的。占有率的代表數(shù)值，第一是所謂的“相對平安值。確切地說，假設(shè)市場占有率到達(dá)41.7%時，就是平安的數(shù)值，普通稱之為“40%目的。第二，是所謂“上限目的數(shù)值。假設(shè)占有率能到達(dá)這個目的，那么可視為獨占的數(shù)值。這個數(shù)值是73.88%。第三，是所謂“下限目的，其數(shù)值為26.12%。簡單地說，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下時，還很不平安。在此情況下，市場占有率的競爭尚未終了，要如何演化還不得而知。假設(shè)將這些整理后，各目的可明確的表示出來：相對平安值：41.17%。這個數(shù)值是面臨復(fù)數(shù)二家公司以上競爭的第一次競爭目的。上限目的：

39、73.88%。這個目的是所謂獨占的條件，不論競爭的公司數(shù)。下限目的：26.12%。此目的是所謂優(yōu)勢的上限，即使市場占有率是第一位的，但還是不安定，占有率競爭的結(jié)果尚未分曉。占有率的射程間隔 . “三一實際的構(gòu)成，是根據(jù)“上限目的和下限目的 數(shù)值所推上演來的。所謂“三一，嚴(yán)厲地說，應(yīng)該是73.88:26.12，亦即2.828:1。交換比的值在3以下，或者是近于3的力關(guān)系，稱為“射程間隔 。 “三這個數(shù)字，是以二個公司間的單純競爭為前提，將上限目的和下限目的的比，做為劃分優(yōu)劣的關(guān)系的分歧點原理開展出來的。亦即，二個公司的單純競爭：上限目的/下限目的=劃分優(yōu)劣關(guān)系的分歧點也就是等于：73.88/26

40、.12=2.8283上限目的73.88和下限目的26.12%的和為100%。因此，假設(shè)力的關(guān)系，拉開到上限目的和下限目的的比率以上時，兩個公司間的競爭，大約可以分出高下了，其分歧點是3。在部分地域的戰(zhàn)斗中，以三比一的力關(guān)系做為劃分?jǐn)澄抑畡倮臈l件。但是，受第二法那么支配的幾率情況下又將變成如何呢？此時變成為平方后三比一的力的關(guān)系，亦即3對1。由此可知，第二法那么形狀下的射程間隔 為1.73:1的力的關(guān)系。在行銷競爭中，這種幾率戰(zhàn)的力關(guān)系是總體市場占有率的一個目的數(shù)值。比如，在轎車輪胎市場來說，假設(shè)固特異公司的占有率目的訂為50%，以50%代入3對1的比率，那么相當(dāng)于1的數(shù)值是30%。這也是庫普

41、曼經(jīng)常運用的數(shù)值，50%對30%是典型的3對1的力關(guān)系的比率形狀。以固特異公司的立場來說，同樣是50%的市場占有率目的，由于其它公司在各地的市場占有率不同，而使得固特異在戰(zhàn)略的運用上不得不加以思索。比如，另一個品牌輪胎在某些地域占有率為30%以上，而在另外的地域那么在30%以下，對固特異來說，在戰(zhàn)略上得將30%以上及以下的地域分開來。不要在射程間隔 外的戰(zhàn)場打“無的放矢的仗。占有率的四種類型. 占有率的四種類型，是根據(jù)“相對的平安值、“上限目的、“下限目的、“射程間隔 等占有率數(shù)值，配合交換比的性質(zhì)而決議的。第一種類型：分散型在分散型中，各個力的關(guān)系，彼此此處于3的射程間隔 內(nèi)，即使是第一位的

42、市場占有率也不會超越25%。并且，第一位視第二位為“足下之?dāng)?，第二位視第三位為“足下之?dāng)?，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎視眈眈的下一位商品或廠商。在這種分散型的形狀下，使力的關(guān)系產(chǎn)生變化的獨一變數(shù)不外是戰(zhàn)斗次數(shù)。亦即，各對手都是半斤八兩，除了添加戰(zhàn)斗的次數(shù)外，沒有可以改動力關(guān)系的條件。以銷售來說的話，就是巡回訪問次數(shù)的戰(zhàn)斗。假設(shè)缺乏人手的話，那么可以說戰(zhàn)不如不戰(zhàn)。但是，反過來說，就是由于是分散型，藉戰(zhàn)力的大量投入，反敗為勝的能夠性相當(dāng)大。這是分散型的特征。另外，要突破這種局面的話，只需靠人為的企業(yè)合并。假設(shè)經(jīng)過的時間長一些，戰(zhàn)斗次數(shù)添加幾次的話，占有率處于上方的產(chǎn)品會更加有利，而對

43、弱者來說，欲提高交換比E，也是很容易的事。在這種情況下，突破這種力關(guān)系平衡的條件，都是由于企業(yè)的吸收合并所呵斥，經(jīng)過合并后，分散型的市場形狀始有改動之能夠。第二種類型：二大寡占型所謂二大寡占型，意謂為第一位和第二位之市場占有率合計，超越上限目的73.88%以上的類型。并且，第一位和第二位的力關(guān)系在3以內(nèi)，這是成立的必要條件。比如，假設(shè)第一位和第二位之合計是74%，而第一位為50%，第二位為24%時，是不能算作二大寡占型的。必需象第一位40%，第二位34%的形狀才是典型的二大寡占型。當(dāng)市場情況是二大寡占型時，第一位和第二位會展開猛烈的競爭，第三位假設(shè)展開差別化戰(zhàn)略，可以從中坐收漁翁之利。因此對第

44、一位、第二位而言，以第三位為攻擊對象也是一個重要的戰(zhàn)略。對二大企業(yè)相互間來說仍不能松懈，得隨時防患彼此的戰(zhàn)略和第三位的侵略，是這個類型的特征。第三類型：相對的寡占型占有率的第三種類型是“相對的寡占型。第一位、第二位、第三位加起來到達(dá)73.88%，并且第二位和第三位的合計稍比第一位高，或者和第一位構(gòu)成可以對抗的二大寡占型，并在射程間隔 內(nèi)的類型。在這種情況下，第二位和第三位間的戰(zhàn)斗較為猛烈，第一位易獲漁翁之利，而呵斥愈來愈有利的情勢。相對的寡占型，第一位、第二位、第三位的企業(yè)進(jìn)入最平衡形狀的條件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市場情況。力的關(guān)系比幾乎都是3比1，三者加起來總共到達(dá)上

45、限目的73.88%。在此情況下，第二位和第三位不合并的話，幾乎連改動局勢的時機(jī)都沒有了。第四種類型：絕對的寡占型這種情況下，即使第二位和第三位的企業(yè)加起來，也還未能進(jìn)入第一位的射程間隔 ，第一位占有壓倒性的優(yōu)勢。這種絕對寡占型的構(gòu)成，與前所提及的相對寡占型有關(guān)。一旦第一位的企業(yè)獲得40%的市場占有率后，第二位和第三位會發(fā)生猛烈的占有率之爭，而第一位的企業(yè)就在第二位、第三位的競爭下，坐收漁翁之利，而輕松地邁向絕對的寡占型。占有率的變化法那么. 占有率的四種類型，其開展變化大抵有一個規(guī)律可循。普通而言，占有率的類型演化，是從分散型演化成二大寡占型，然后到相對的寡占型，最后到絕對的寡占型，這是普遍存

46、在的一個規(guī)律。在討論占有率時，這一點是不能忽略的。強(qiáng)者采取差別化戰(zhàn)略，加速變化的進(jìn)展。而對弱者來說，假設(shè)不采取差別化戰(zhàn)略的話，最后情勢就會變成寡占化的形狀。如圖所顯示的是占有率類型的演化趨勢。第一至五位的企業(yè)占有率的變化形狀，各自不同，其普通情形如下：第一位的占有率不斷在生長。第二位呈鋸齒般的上下起伏，而漸漸衰落，印證了“第二位愈來愈窮的法那么。第三位是上下反復(fù)，但結(jié)果會略微添加。第四位幾乎都是平平。第五位本來和第四位堅持平行形狀，但會中途跌落。結(jié)果，第一位的企業(yè)，在相對的競爭中不斷處于有利的位置，尤其是占有率在40%以上的時候，更是占壓倒性的有利位置。美國的汽車業(yè)，也出現(xiàn)了如下圖的占有率變化

47、情形。美國汽車業(yè)三巨頭，GM、Ford和Chrysler的市場占有率變化情形大致如下：在1949年的GM是41.7%，已超越了市場平安占有率，其后不斷順利生長，到如今，GM的占有率約有50%。而本來在25%上下的Ford，那么掉到20%以下，第三位的Chrysler那么微增到17%左右。第一位的優(yōu)越性，第二位愈來愈窮及第三位的略增，從這三個公司的演化，我們可以得到一個很好的證明。第四位的AMC占有率平平，但本來第五位的Stude Baker卻消聲匿跡了。在日本，啤酒類也是這個占有率變化法那么的有力證明。當(dāng)?shù)谝晃坏娜毡诀梓肫【普加新释黄?0%的瓶頸時，第五位的寶啤酒就消逝了。以上所舉占有率類型的

48、演化，絕不是一二年即刻發(fā)生的變化，而是在和其它企業(yè)相互不斷的競爭中所累積下來的結(jié)果。在競爭猛烈的市場上，即使是5%或6%的占有率，也必需費上三四年的時間。企業(yè)的體質(zhì)愈具戰(zhàn)略性的特質(zhì)，就愈能順應(yīng)長期化的競爭。占有率不是在靜止的形狀下演化的，而是在不斷的競爭中逐漸構(gòu)成的結(jié)果。GM的50%也是在差別化的戰(zhàn)略運用下逐漸擴(kuò)展而成的。在逐漸擴(kuò)展期間，GM所采取的商品戰(zhàn)略，是將各個階層的市場細(xì)分化，然后按各區(qū)隔市場的特性推出可滿足各種不同階層的車型。第一位的企業(yè)，必需采取差別化戰(zhàn)略，以保住其獨占的安定性，這是行銷戰(zhàn)略上的一個重要課題。假設(shè)只追求占有率的數(shù)字，那么有忽略個別戰(zhàn)略的變化的隱憂。所以必需強(qiáng)調(diào)的是，

49、占有率的科學(xué)本身即是戰(zhàn)略上的一個法那么。地域戰(zhàn)略原理弱者的強(qiáng)者的戰(zhàn)斗“防守和“攻擊的戰(zhàn)略所謂“弱者的戰(zhàn)略，是以地域為根底，把目的朝向商品的戰(zhàn)略方法。對弱者來說，首先要發(fā)明區(qū)域的據(jù)點?！皬?qiáng)者的戰(zhàn)略，是以商品為根底，把目的朝向地域管理的戰(zhàn)略。亦即，強(qiáng)者的條件端看能否具有強(qiáng)有力的商品。在占有率較高的區(qū)域，強(qiáng)者的立場是必需不斷地導(dǎo)入強(qiáng)有力的產(chǎn)品，否那么難以維持占有率，這是強(qiáng)者的戰(zhàn)略。強(qiáng)者的態(tài)勢不外是“防守，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強(qiáng)商品力，否那么不能維持其位置。顧客位置的設(shè)定方法注：此處顧客指買賣之顧客，而非消費者從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置終究設(shè)定在哪里？弱者的企業(yè)，為了要發(fā)明第一

50、位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為本人的系列店。強(qiáng)者的企業(yè)，為了將強(qiáng)者的商品擠入商店，戰(zhàn)略上也必需將顧客系列化。如此一來，經(jīng)銷商的顧客位置對廠商來說，只是一種手段罷了。經(jīng)常，有人說這種“目的和手段的關(guān)系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關(guān)系，那要看彼此一開場對手段或目的，有沒有清楚的認(rèn)識。因此，假設(shè)雙方都以為對方只是手段而已，利害關(guān)系本來就不一致了。當(dāng)然，這種經(jīng)銷商與廠商的關(guān)系，對于我們比較含蓄的東方人來說，似乎不宜一開場就劃分界限，但心思上卻必需有個正確的認(rèn)識。圍繞在企業(yè)與經(jīng)銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關(guān)系的規(guī)范是占有率。占有率強(qiáng)的企業(yè)不允許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會

51、遭到經(jīng)銷商力量的牽制。由此更證明占有率是平衡彼此關(guān)系的一個條件。從以上的闡明可知，發(fā)明第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優(yōu)勢。地域戰(zhàn)略原理競爭目的和攻擊目的的分別“弱者受辱的法那么從藍(lán)契斯特法那么導(dǎo)出的第二個競爭原理，是“競爭目的和攻擊目的的分別。藍(lán)契斯特法那么假設(shè)以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴(kuò)展的方法就是弱者受辱的法那么。在市場上，經(jīng)常有對弱者采取集中攻擊的作法。如，新的競爭者參與，就會有幾家大廠商采取結(jié)合抵抗的戰(zhàn)略。這是典型的弱肉強(qiáng)食，弱者受辱的法那么。藍(lán)契斯特法那么既是強(qiáng)者的法那么，那么弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略，就是“差別化。也就是說，不與敵方采取一樣

52、的方式。假設(shè)在一樣條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。尤其是受第二法那么支配的占有率形狀，以一樣條件競爭的話，一定會給弱者帶來悲劇性的結(jié)果。差別化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機(jī)能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差別化的戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變競爭的條件。否那么，如法那么所示，一樣之競爭條件，一定不利于弱者。日本的豐田汽車和日產(chǎn)汽車，這二家公司的市場占有率合計已超越上限目的的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形狀是屬于第一法那么，一樣的競爭條件下不至于呵斥悲劇的結(jié)果。但是，在相對的分散型之情況下，多遭到第二法那么的支配，占有率低的話，將無法善終。因此在戰(zhàn)略上，分別競爭目的和攻擊目的是很

53、重要的。市場占有率和本人是不相上下的，或者是比本人高出一些的競爭對手，就是競爭目的。而比本人低的競爭對手，那么是攻擊目的。因此，攻擊目的是“往下踩，而競爭目的是“往上爬。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。創(chuàng)見Idea和法那么Rule的領(lǐng)域判別和競爭目的、攻擊目的相對應(yīng)的，尚有一個重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必需加以劃分，那就是需求“創(chuàng)見的領(lǐng)域和需求“法那么的領(lǐng)域。需求創(chuàng)見的領(lǐng)域，通常是以競爭目的為前提。但是，在法那么的領(lǐng)域中應(yīng)該攻擊哪些顧客？應(yīng)該設(shè)定哪些攻擊區(qū)域？等問題，必需配合占有率較低的企業(yè)作法。假設(shè)在競爭目的和攻擊目的的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很能夠會蒙受極大的損失。因

54、此，產(chǎn)品展現(xiàn)會、產(chǎn)品目錄的制造等行銷活動的內(nèi)容是屬于“創(chuàng)見性領(lǐng)域，這些創(chuàng)見必需足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。但是，地域的巡回訪問、攻擊目的的區(qū)域指向等，卻是可以以法那么決議的問題。企業(yè)的目的分別的作法上，會犯很多戰(zhàn)略上的錯誤，普通是將競爭目的和攻擊目的混為一談，或者將企業(yè)內(nèi)的第一產(chǎn)品和第二、三位產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一體。比如，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。而公司所采取的對應(yīng)方法，就是“跟進(jìn)，沒有對B產(chǎn)品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。C產(chǎn)品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個不同的地域擬定不同的戰(zhàn)略，不論各地之占有率如何，一概采取一致化的戰(zhàn)略，視之

55、為攻擊目的，結(jié)果可想而知。在戰(zhàn)略上不變通的話，面臨目前這么猛烈的競爭，難保能保第一多久。對企業(yè)的體質(zhì)心情化景象的思索目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點是老板和員工的心情上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。即使是上市的公司，董事長、總經(jīng)理也多是把公司當(dāng)本錢人的私產(chǎn)對待，缺乏社會責(zé)任認(rèn)識。員工對于運營責(zé)任也多是采取“不做不借，少做少錯的壁上觀態(tài)度，呵斥戰(zhàn)略由老板獨擋的危險性。私營企業(yè)的運營者，對于企業(yè)的決策往往固執(zhí)、獨斷，這種心態(tài)是可以了解的。由于企業(yè)從無到有的過程、勝利閱歷的累積，讓他們心中繁殖出一股舍我其誰的自傲，進(jìn)而忽視“訓(xùn)員工擔(dān)任、讓員工從錯誤中學(xué)習(xí)的觀念，如此惡性循環(huán)的結(jié)果

56、，使得“戰(zhàn)略，是老板的景象四處可見。戰(zhàn)略上的錯誤大多過去勝利的閱歷。勝利企業(yè)往往受勝利閱歷的誤導(dǎo)，而呵斥企業(yè)的損失。而很多中途參與市場競爭的廠商，往往由于“驕傲感和“自尊心作祟，而沒有采取弱者的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上犯“心情化的錯誤，結(jié)果呵斥慘不忍睹的結(jié)局。在瞬息萬變的市場上，如今的事很多皆不能用過去的閱歷。要談過去勝利的閱歷，得先問問本人“是強(qiáng)者還是弱者、“占有率的形狀如何。欲以錯誤的假設(shè)求到正確的答案，是不能夠的。并非勝利的閱歷一無可取，而是對環(huán)境條件的深慮真實是根本的要素。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)、“奇正相生。也就是說勝算有把握時再戰(zhàn)，強(qiáng)時以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時以奇兵與之競爭。亦即，以正合，以奇勝是也

57、。競爭需求創(chuàng)見，攻擊需求法那么。分別競爭和攻擊目的就是劃清“創(chuàng)見和“法那么的領(lǐng)域。地域戰(zhàn)略原理采取一點集中主義. 藍(lán)契斯特法那么所導(dǎo)出的第三個戰(zhàn)略原理就是“一點集中主義。例如，從幾個攻擊目的中先選出一個集中突破，在短期內(nèi)提高決議性的實績，這就是“一點集中主義的原理，也就是弱者所利用的方法。假設(shè)分散實力，處在第二法那么的支配之下，那就只需徒增損害量了。這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果到達(dá)某一程度后，再轉(zhuǎn)移下一個攻擊目的。但是，同樣是一點集中主義，“防守時的一點集中主義和“攻擊時的一點集中主義又有所不同，其方法也略有所變化。在根本原理上，都是在好幾個

58、攻擊目的中選擇一點集中攻擊，但在諸多目的中終究應(yīng)先選擇哪一點呢？緊叩“足下之?dāng)吃趲讉€攻擊目的中，首先應(yīng)該攻擊的目的是射程間隔 內(nèi)的“足下之?dāng)?。也就是第二位攻擊第三位，第三位攻擊第四位。但是，假設(shè)足下之?dāng)成性谏涑涕g隔 之外的話，時間上尚可另做其它思索。假設(shè)足下之?dāng)骋言谏涑涕g隔 之內(nèi)，不緊急攻擊的話，那么有相當(dāng)?shù)奈ｋU性。在運用這個規(guī)那么時，可以發(fā)現(xiàn)，處在占有率第二位者是最具危險性的位置。由于，第二位經(jīng)常遭到第一位和第三位的上下夾擊，而受第二法那么的支配。但是，假設(shè)第一位和第二位的合計在73.88%以上時，能否遭到第一法那么的支配，還要看銷售力的投入量來決議。因此，第二位假設(shè)犯了戰(zhàn)略上的錯誤，最容易

59、使占有率急速下滑。第三位也是面臨同樣的情形，而比較能獲得漁翁之利的是第四位。象這樣的戰(zhàn)略是屬于“位置的戰(zhàn)略，也有一些法那么可依。位置的戰(zhàn)略. 如前所述，戰(zhàn)略就是差別化，位置的差別化就是說，第一位有第一位的戰(zhàn)略，第二位有第二位的戰(zhàn)略，等等。之所以如此，是由于相互的利害關(guān)系都不一致，因此，戰(zhàn)略必需各自獨具差別化。首先，第一位的位置，在根本上必需經(jīng)常將新產(chǎn)品先于其它公司上市，這是行銷政策的第一位戰(zhàn)略。并且，必需經(jīng)常將第二位能夠做的新產(chǎn)品和銷售方法預(yù)先掌握，在做法上搶先一步。第一位的企業(yè)，最重要的行銷活動，可說是“情報力。第一位的廠商沒有情報力的話，必有從第一位滑落的能夠。因此，對于其它公司的新產(chǎn)品情

60、報、技術(shù)開發(fā)情報、甚至根底研討情報，都要不斷去掌握。并且，要如何事先搶先一步，這是第一位的根本戰(zhàn)略。第二位的企業(yè)，要對第一位的企業(yè)采取差別化的戰(zhàn)略。因此，首先絕對不要模擬第一位的作法。以獨創(chuàng)力來決勝負(fù)，這是第二位的最有力的武器。先鋒牌音響的開發(fā)實例先鋒牌音響的開發(fā)，是采取差別化的繼續(xù)性廣告宣傳活動戰(zhàn)略，不斷追逐到進(jìn)入第一位的射程間隔 內(nèi)為止。這個活動繼續(xù)了三個年頭，每三個月改換一次創(chuàng)意，連廣告、商品戰(zhàn)略、POP、商品展現(xiàn)等，推陳出新，反復(fù)了十二次的活動。日本D牌番茄醬和可果牌番茄醬的戰(zhàn)斗實例這個戰(zhàn)略是龜甲萬醬油為了企業(yè)的生長，參與原先被可果美獨占的番茄醬市場所采取的戰(zhàn)略。不用說，這是一個“攻擊