三星VS索尼：相同的戰(zhàn)略假設不同的戰(zhàn)略邏輯

1、.：.；很多企業(yè)都會做35年的規(guī)劃，甚至有更長時間的目的。但是一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃好不好，不是看它本身是不是美麗，也不是看目的大不大，時間長不長，而是看在規(guī)劃的周期內，企業(yè)能不能在規(guī)劃的指點下變的更有競爭力。 所以，規(guī)劃只是在紙面上而落實不到行動，企業(yè)其后的運營活動和規(guī)劃嚴重背叛，企業(yè)根據規(guī)劃實施之后難以到達希望的市場位置，都是戰(zhàn)略管理才干缺乏的表現。 比如，我們看到三星勝利了，三星也成為眾多企業(yè)效法的典范，我們可以總結出很多三星勝利的閱歷：三星做體育營銷，三星注重品牌管理，三星有三層業(yè)務體系的管理“種子事業(yè)、“苗圃事業(yè)、“果樹事業(yè)，三星有6西格瑪管理和供應鏈管理，三星向根底元器件投資，三星大賭

2、數碼轉型，這些都容易看到和學習，也是值得自創(chuàng)的。但是，不容易學習的是三星在做出這些決策時候的內在邏輯是什么？而決議一個企業(yè)的戰(zhàn)略能否勝利卻正是這種內在邏輯上，假設沒有這種內在的邏輯支撐，企業(yè)的戰(zhàn)略投入就變成了一種賭博。 而且，隨著企業(yè)之間競爭方式的晉級，單純依托一種要素獲得競爭優(yōu)勢的能夠性越來越小，更需求多種要素之間的協(xié)調與配合，賭的勝利率也會越來越低。隨著三星的崛起，索尼往往被做為一個反面典型遭到批判。其實索尼對于數碼時代的判別和三星并沒有差別。索尼的戰(zhàn)略規(guī)劃也是基于互聯網而設計的戰(zhàn)略構造，那么索尼的邏輯是什么？現實上，就像三星以為中國制造商將很快消費出比韓國更廉價的電子產品一樣，索尼的判別

3、在于，隨著電子產品的數碼化，依托精致的工藝制造技術而取勝的索尼硬件產品可以支撐索尼品牌的才干將會下降。也就是說，即使索尼不去做內容，留在硬件制造領域和三星競爭的優(yōu)勢也不明顯。了解索尼歷史的都知道，索尼差不多每隔十年就會發(fā)生一次“索尼振蕩，這里面的內在緣由在于，索尼做為一家創(chuàng)新型企業(yè)，它選擇戰(zhàn)略規(guī)劃是以10年以上為一個周期的，它的產品創(chuàng)新程度是要堅持在10年這樣長的時間段內的領先甚至特立獨行。而單純在硬件制造上，索尼曾經看不到這樣的業(yè)務。 IBM提出“隨需應變的管理理念，同時也代表了IBM在未來的戰(zhàn)略方向，和三星、索尼相比，IBM一個整體的戰(zhàn)略周期要更長達20年以上，這種戰(zhàn)略一旦顯示出效能，其他

4、企業(yè)根本無法競爭，由于他要具備它的戰(zhàn)略資源和才干，就需求沿著它的軌跡經過幾年時間的積累才干到達，而到那時候，市場時機曾經不存在了。 海爾、聯想、TCL、娃哈哈以及曾經在中國市場上做到一定位置的企業(yè)，未來的開展面臨的挑戰(zhàn)都在于：經過引進、模擬、學習以及依托比較優(yōu)勢可以開展到目前的程度，而未來的征途上那么沒有航標，甚至沒有目的，一切的戰(zhàn)略假設和戰(zhàn)略投入要依托本人的判別。20012004年聯想做了一個三年的演練，但是以不勝利告終，聯想集團董事長柳傳志總結的主要教訓就是“戰(zhàn)略管理才干的缺乏；海爾在國內市場獲得優(yōu)勢位置之后，以本人的邏輯開場國際化之旅，“戲法還沒有變完，CEO張瑞敏的覺得是“騎虎難下。戰(zhàn)

5、略的目的，就是為了企業(yè)在幾年的積累之后，使得企業(yè)具備在某些業(yè)務上的獨特優(yōu)勢，其他企業(yè)和他無法競爭。“屈人之兵而非戰(zhàn)也，被拖入價錢戰(zhàn)的企業(yè)，首先是戰(zhàn)略上失敗的企業(yè)，最后勝利了也是“慘勝。那么支撐戰(zhàn)略規(guī)劃能否可以到達目的的內在邏輯是什么呢？主要表達為四個方面的管理，分別為：1、不確定性管理，2、中心競爭力管理，3、價值體系管理，4、長變量管理不確定性管理企業(yè)利潤本質上于風險收益，但是，這并不是說，要獲得高收益就要承當高風險，而是表如今，普通企業(yè)做這個事情勝利的概率是50，而他的勝利率是70，這個差額就是他從風險中獲得風險收益。美國管理專家克里斯祖克做過這方面的統(tǒng)計研討，假設一家企業(yè)處于增長率為3的

6、市場，而在向相近領域擴張方面能提升30的速度，且有60的勝利率，而非30，那么該公司的增長率幾乎可以倍增，從3.9%提升到7.1的程度。假設利潤率與市贏率為常數，那么經過5年的復利計算，公司增長率的差別在5年后能在價值發(fā)明上呵斥50的差別。 企業(yè)的很多活動都是圍繞降低不確定性而展開，比如回歸專業(yè)化，在熟習的領域競爭；建立信息系統(tǒng)，保證公司內部溝通的順暢；開展市場調研，保證對市場正確的了解。 對戰(zhàn)略管理來說，不確定性性那么主要于未來開展的不確定性，比如市場將如何開展，競爭對手如何行動，企業(yè)的投入能否可以在未來表達出價值。特別是在一些根本的戰(zhàn)略假設上，一旦未來的開展和企業(yè)本身的判別出現了偏向，就能

7、夠給企業(yè)帶來消滅性的打擊。 不確定性管理一方面為了降低不確定性，另一方面是把不確定性導致的投資損失降到最低。如何降低不確定性有很多很行的措施，如培育洞察力、加強執(zhí)行力、提高信息處置才干，另外如何選擇業(yè)務、進入方式、開展途徑、開展速度、戰(zhàn)略明晰度、業(yè)務方式的可反復性等都是不確定性管理的有效手段。中心競爭力管理中心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略差別化的主要源泉，企業(yè)的業(yè)務方式實踐上就是企業(yè)本身資源和社會資源之間的“勾兌，并最終表達在企業(yè)的市場表現上?！疤荚仄叫嘘惲?，可以構成石墨，非常松軟；而假設三角形陳列，那么可以構成金剛石，異常鞏固。這是華為總裁任正非的認識，隨處可取的碳元素就相當于社會資源，誰都可以得到，

8、假設別的企業(yè)只能陳列成石墨，而他的企業(yè)可以陳列成金剛石，就可以賣出更好的價錢，這個才干就是企業(yè)的中心競爭力?！爸行母偁幜κ窃谝唤M織內部經過整合了的知識和技藝，是企業(yè)在運營過程中構成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的才干。知識可以分為顯性知識和隱形知識，顯性知識可以以規(guī)范化的方式復制和傳播，而隱形知識那么只能在企業(yè)內部本人積累。企業(yè)可以經過購買設備、購買專利具備某種產品的消費才干，但是可以經過購買獲得的知識、資源溢價才干都比較低，由于他可以購買，他人也可以購買。中國企業(yè)在很多產品上不得不打價錢戰(zhàn)，就是由于這種產品的價值構成中以顯性、可購買、可轉移的資源和知識為主，而短少企業(yè)本身的獨特價

9、值。價值體系管理 價值體系就是支撐企業(yè)龐大煩雜業(yè)務體系的枝干。企業(yè)這顆大樹能長成什么樣，就看整個業(yè)務體系搭配起來的構架是什么樣的。比如，海爾在90年代高速開展，進入家電相關的多個領域，但是價值體系可以簡化為幾點：完美效力、終端管理、可靠質量、現場管理和產品開發(fā)不是技術研發(fā)。 如今海爾的新戰(zhàn)略方式力推“人單合一，從價值體系上和原來的海爾曾經發(fā)生了非常大的變化，在這個新戰(zhàn)略里面，一個重要的價值構成就是要準確了解客戶需求，并把這種需求落實到產品設計和消費上，然后以最快的速度送達，完成價值實現。 在這里，海爾希望捕獲的是顧客的個性化需求價值，這種價值轉化為企業(yè)的一系列活動就是，接觸客戶、了解客戶、個性

10、化需求轉化為針對性產品和效力、準確快速送達。張瑞敏在談到“人單合一戰(zhàn)略時，表示了對戴爾直銷方式和豐田及時制造方式的推崇，但戴爾、豐田方式主要是在比較單一但市場需求宏大的產品上實施，而海爾要用這種方式管理龐大的產品線，所遇到的難度會比戴爾和豐田更大，需求一系列的價值創(chuàng)新。 實踐上海爾變革的方向更類似于戴爾方式和利豐方式的結合體，香港利豐公司原來是一家紡織品國際貿易商，后勝利轉型為一個供應鏈協(xié)調者的角色。海爾管理的產品線的寬度類似于利豐方式，由于產品線比較寬之后，企業(yè)在研發(fā)的深度上就需求借助外部資源，而電子產品要滿足客戶的個性化需求，又需求有制造才干，要縮短供應時間，就需求在貼近客戶的地域完成最后

11、制造，所以需求在全球布置消費才干。 從價值體系管理需求分析的是，這樣的一種構造，所針對的需求能否可以消化龐大的體系所帶來的本錢？所帶來的管理復雜度企業(yè)能否可以控制？能否有順應市場變化的足夠柔性？假設這些問題得到理處理，那么海爾的戰(zhàn)略變革就是值得期許的。長變量管理長變量就是一些要素短期內變化非常緩慢，但是由于變化的方向和結果會逐漸積累，所以對企業(yè)運營的短期影響不明顯，但是長期影響那么非常大。由于短期影響不明顯，所以往往會被企業(yè)忽略；而由于長期影響非常大，又會成為影響企業(yè)成敗的決議要素。 比如如今全球都在關注運用氟利昂對大氣臭氧層的破壞而引起的氣候變暖，其實這個變化按年度來說是非常緩慢的，和四季溫

12、度變化比起來幾乎是微缺乏道，但是假設不采取措施，這個上升就會長期積累下來，假設干年以后的影響那么會非常大，比如導致兩極的冰蓋融化，海平面上升，大量的沿海城市將會被海水淹沒。好在我們人類曾經認識到這種危險，并采取了措施。而企業(yè)管理中最容易忽略的就是這種緩慢變化的要素，就像一個寓言所說的“溫水中的青蛙，等到這種要素積累到可以給企業(yè)帶來消滅影響的時候，企業(yè)曾經沒有逃脫的才干了。這些變量可以從正面優(yōu)勢角度去了解，比如企業(yè)在品牌上的投資，往往短期內不會給企業(yè)帶來明顯效益，但是，企業(yè)堅持品牌價值塑造的一致性，長期積累下來，所產生的價值和競爭優(yōu)勢那么是宏大的。企業(yè)為了營銷的短期效果而在品牌籠統(tǒng)上游移不定，能

13、夠一時得益，而品牌的長期價值那么一直無法構成。 在企業(yè)的內部管理上，一些要素具有非常強的承繼性，比如對一個事件的處置傾向、控制尺度，對詳細的處置結果影響都不大，但是卻能夠影響到企業(yè)的管理風格，經過逐漸的強化，長期下來就會產生非常大的分野。 一些失敗的企業(yè)都有過這樣的體驗，做為運營者，不知從哪一天起，忽然發(fā)現，企業(yè)的管理曾經亂的一灘糊涂，那些曾經忠心耿耿的員工曾經心有他屬，戰(zhàn)斗力下降，市場情勢江河日下，最終從內部走向消滅。 很多事情都是這樣，也許開場只是一個很小的偏向，但是假設不能及時去除和修正，偏向就會構成正強化，偏向會添加錯誤的時機，錯誤又帶來更大的偏向，直到最后成了無法挽回的結局。但是要“防微杜漸，并不是仔細仔細就可以處理，其實要求非常強的洞察力，要見微知著，知道哪些變量的演化具有戰(zhàn)略性和長期影響，否那么就會被日常管理的瑣碎所淹沒。我國有一個關于古代神醫(yī)扁鵲