中國(guó)企業(yè)國(guó)際化模式

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)09工商（1）班 陳茹 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化模式摘要隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，走向世界，參與到全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的格局中。這其中有避開(kāi)貿(mào)易壁壘的考慮，有拓寬國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略要求，有獲得戰(zhàn)略性資源的需求，有為了學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理知識(shí)技能等不同的戰(zhàn)略目的。中國(guó)加入世貿(mào)組織后，中國(guó)企業(yè)加大了海外投資的不法與力度，其中有成功更有失誤。如何分析和解決這些暴露出來(lái)的問(wèn)題，就提上了議事日程，這關(guān)系到我國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的成功與否。本文主要是探討中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇

2、到的問(wèn)題與啟示，為我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供一些經(jīng)驗(yàn)與借鑒之處。論文共分為五部分。第一部分簡(jiǎn)要闡述了現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化理論概述，包括國(guó)際貿(mào)易理論與企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因理論（側(cè)重于發(fā)展中國(guó)家）。第二部分簡(jiǎn)要介紹了MIV擴(kuò)張戰(zhàn)略模式。第三部分對(duì)華為技術(shù)有限公司的國(guó)際化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析。第四部分闡述了華為的國(guó)際化戰(zhàn)略。第五部分是啟示與反思。一、現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化理論概述1.1現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)通過(guò)對(duì)外貿(mào)易或直接投資等國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作形式進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它包括跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)范圍只是幾個(gè)國(guó)家）、多國(guó)經(jīng)營(yíng)（此種戰(zhàn)略側(cè)重于產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)定制化以適應(yīng)不同國(guó)家的需求）、全球化經(jīng)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)范圍為全球）

3、等不同的形式。而目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程正逐步從國(guó)際貿(mào)易向國(guó)際投資、從南南合作向南北合作、從僅對(duì)單一國(guó)家投資到逐漸對(duì)多個(gè)國(guó)家進(jìn)行投資的跨國(guó)和全球化方向發(fā)展。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式有進(jìn)出口貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、合資企業(yè)、并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。1.2企業(yè)國(guó)際化理論企業(yè)國(guó)際化理論為國(guó)際貿(mào)易理論與企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因理論的結(jié)合。1.2.1國(guó)際貿(mào)易理論國(guó)際貿(mào)易理論的演進(jìn)經(jīng)歷了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論、比較優(yōu)勢(shì)理論和要素稟賦論、新貿(mào)易理論、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論和新-新貿(mào)易理論幾個(gè)階段。但通觀比較優(yōu)勢(shì)理論之后的各種國(guó)際貿(mào)易理論，可以發(fā)現(xiàn)它們幾乎都受到比較優(yōu)勢(shì)理論的影響，甚至一些理論就建立在比較優(yōu)勢(shì)理論基礎(chǔ)之上，因此，可以說(shuō)，比較優(yōu)勢(shì)理論的研究始終

4、是國(guó)際貿(mào)易理論發(fā)展的主線與核心。比較優(yōu)勢(shì)理論2*2*1模型（2國(guó)、2種產(chǎn)品、1種生產(chǎn)要素）李嘉圖提出的比較優(yōu)勢(shì)理論可以簡(jiǎn)單地概括為一個(gè)國(guó)家可以通過(guò)其在生產(chǎn)效率方面具有比較優(yōu)勢(shì)的商品的出口和具有比較劣勢(shì)的商品的進(jìn)口，來(lái)增加自身的福利。在該理論中，發(fā)生國(guó)際貿(mào)易的關(guān)鍵在于比較，即不同商品的相對(duì)成本比較，國(guó)際貿(mào)易的利益及其流向都取決于每種最終產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本。1.2.2企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因理論國(guó)際貿(mào)易理論的研究對(duì)象是貿(mào)易行為，而企業(yè)的國(guó)際化卻有多種形式，并不是只有貿(mào)易。所以，國(guó)際貿(mào)易理論并不能解釋企業(yè)國(guó)際化的全部?jī)?nèi)容。此外，國(guó)際貿(mào)易理論主要以發(fā)達(dá)國(guó)家及其企業(yè)為研究對(duì)象，未能對(duì)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)國(guó)際化作出有說(shuō)服力

5、的解釋。而企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因理論則比較全面地解釋了企業(yè)國(guó)際化的發(fā)生原因，同時(shí)還支出了發(fā)展中國(guó)家企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)國(guó)際形式、動(dòng)因的區(qū)別。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)國(guó)家化動(dòng)因的理論發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因的理論壟斷優(yōu)勢(shì)理論小規(guī)模技術(shù)理論內(nèi)部化理論技術(shù)地方化理論產(chǎn)品生命周期理論技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論國(guó)際生產(chǎn)折中理論投資發(fā)展周期理論邊際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移理論（1）小規(guī)模技術(shù)理論威爾斯認(rèn)為發(fā)展中國(guó)家國(guó)際化企業(yè)具有以下三方面的比較優(yōu)勢(shì)：低收入國(guó)家市場(chǎng)的一個(gè)普遍特征是需求量有限，大規(guī)模的生產(chǎn)技術(shù)無(wú)法從這種小市場(chǎng)需求中獲得規(guī)模效益，許多發(fā)展中國(guó)家企業(yè)正是開(kāi)發(fā)了滿(mǎn)足這種小市場(chǎng)需求的生產(chǎn)技術(shù)而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)展中國(guó)家的對(duì)外直接投資往往還帶有鮮

6、明的民族特色，能夠提供具有民族文化特色的特殊產(chǎn)品，在某些時(shí)候它甚至可以成為壓倒性的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，發(fā)展中國(guó)家的勞動(dòng)力成本普遍較低，廣告支出較少。（2）技術(shù)地方化理論技術(shù)地方化是指發(fā)展中國(guó)家企業(yè)可以對(duì)外國(guó)技術(shù)進(jìn)行消化、改進(jìn)和創(chuàng)新，從而使產(chǎn)品更適合自身的經(jīng)濟(jì)條件和需求。這個(gè)過(guò)程不是被動(dòng)的模仿和復(fù)制，而是一個(gè)主動(dòng)創(chuàng)新的過(guò)程。（3）技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論坎特維爾和托倫蒂洛認(rèn)為：發(fā)展中國(guó)家企業(yè)技術(shù)能力的提高是一個(gè)不斷積累的結(jié)果，并最終導(dǎo)致了發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。發(fā)展中國(guó)家現(xiàn)有的技術(shù)能力水平是對(duì)外直接投資活動(dòng)的決定因素，影響著發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的形式和增長(zhǎng)速度。發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投

7、資的產(chǎn)業(yè)分布和地理分布會(huì)隨著時(shí)間的推移逐漸變化。發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新沒(méi)有很強(qiáng)的研發(fā)能力，主要是利用特有的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與組織能力來(lái)掌握和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)。（4）投資發(fā)展周期理論鄧寧用人均GDP總值代表一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，用一國(guó)的對(duì)外直接投資流量與外國(guó)對(duì)本國(guó)的直接投資流量的差額代表該國(guó)的凈對(duì)外直接投資，區(qū)分了對(duì)外直接投資的四個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段：400美元以下。4002500美元。2500美元。4000美元以上。MIV擴(kuò)張戰(zhàn)略模式2.1 MIV擴(kuò)張戰(zhàn)略模式簡(jiǎn)介約翰森等人在1977年在企業(yè)國(guó)際化理論的基礎(chǔ)上提出國(guó)際化漸進(jìn)論，企業(yè)國(guó)際化的漸進(jìn)性主要表現(xiàn)為：企業(yè)市場(chǎng)范圍擴(kuò)張的地理順序，遵循“先近后遠(yuǎn)、先熟

8、悉后陌生”的路線，即當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)地區(qū)市場(chǎng)全國(guó)市場(chǎng)海外相鄰市場(chǎng)全球市場(chǎng)。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式的演變發(fā)展，表現(xiàn)為“先易后難、逐漸升級(jí)”的策略，即純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)介出口直接出口建立海外銷(xiāo)售子公司海外建廠?，F(xiàn)實(shí)中，中國(guó)企業(yè)大都遵循了漸進(jìn)式的國(guó)際化思維。從企業(yè)視角來(lái)說(shuō)，選擇什么樣的國(guó)際化戰(zhàn)略模式必須得從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境、行業(yè)特征、企業(yè)自身能力等幾方面來(lái)考慮。正是基于這一邏輯，近30年來(lái)中國(guó)企業(yè)大都遵循了M-I-V式的擴(kuò)張戰(zhàn)略模式，即市場(chǎng)節(jié)奏型擴(kuò)張戰(zhàn)略（ MRES:strategy of market rhythmical expansion )、產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略（ ICES：strategy of industry-c

9、hains extension )、價(jià)值鏈遞進(jìn)戰(zhàn)略（ VCES：stragy of value-chains evolvement )（如圖1）。MIV戰(zhàn)略模式VCESICESMRES圖1 MIV擴(kuò)張戰(zhàn)略模式2.1.1 MRES戰(zhàn)略對(duì)于缺乏技術(shù)、品牌和規(guī)模等優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只能從地域相鄰、政治和文化相似以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相近的國(guó)家或地區(qū)開(kāi)始，在這種相對(duì)熟悉、文化認(rèn)同程度較高的他國(guó)市場(chǎng)中開(kāi)始國(guó)際化之旅，可發(fā)揮自身的適應(yīng)性技術(shù)、低成本制造等比較優(yōu)勢(shì)，從而有效避免從一開(kāi)始就與知名跨國(guó)公司短兵相接，有利于提高國(guó)際化成功的概率和國(guó)際化只是的積累，而后再逐漸外圍擴(kuò)張，最后達(dá)到全球化經(jīng)營(yíng)的目的。2.1.2

10、 ICES戰(zhàn)略在國(guó)際化實(shí)踐中，ICES戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的縱向一體化和多元化，特別適合于那些資源行業(yè)和資源依賴(lài)性強(qiáng)的企業(yè)，常采取投資式和契約式的市場(chǎng)進(jìn)入策略，如并購(gòu)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、管理合同等經(jīng)營(yíng)方式。對(duì)在資金、技術(shù)和管理等方面缺乏優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以借助其在產(chǎn)業(yè)鏈上優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的空間布局（如一體化戰(zhàn)略等），進(jìn)入目標(biāo)國(guó)同類(lèi)企業(yè)的劣勢(shì)環(huán)節(jié)的互補(bǔ)，不僅可以獲得良好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，而且還可以幫助企業(yè)彌補(bǔ)其劣勢(shì)環(huán)節(jié)，從而建立和鞏固企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.1.3 VCES戰(zhàn)略在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)一般先從產(chǎn)品/服務(wù)輸出開(kāi)始，歷經(jīng)技術(shù)輸出、資本輸出，最終發(fā)展到品牌輸出、文化

11、輸出的高級(jí)階段。如果從波特的價(jià)值鏈模型來(lái)看，首先應(yīng)是企業(yè)的市場(chǎng)銷(xiāo)售活動(dòng)和采購(gòu)行為跨越國(guó)界，接著是生產(chǎn)制造的國(guó)際化，然后才是人力資源、技術(shù)開(kāi)發(fā)、組織管理的國(guó)際化，最后企業(yè)的所有價(jià)值鏈活動(dòng)基本全球化。即企業(yè)國(guó)際化的是指是各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)逐漸跨國(guó)界布局的問(wèn)題，將這種國(guó)際化擴(kuò)張的過(guò)程稱(chēng)之為價(jià)值鏈遞進(jìn)戰(zhàn)略（ VCES模式）。實(shí)施該國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)，一般采取新建投資、業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬經(jīng)營(yíng)等市場(chǎng)進(jìn)入策略。2.2MIV擴(kuò)張戰(zhàn)略模式選擇企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同于跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，因?yàn)樗菑膰?guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。決定企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略模式選擇的因素很多，如國(guó)際化動(dòng)因、所處行業(yè)狀況、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政治因

12、素等。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)最先也是考慮得最多的是其自身特質(zhì)條件和東道國(guó)區(qū)位條件這兩個(gè)因素。約翰森等人通過(guò)對(duì)這兩個(gè)影響因素的組合，得到以下一個(gè)矩陣圖：市場(chǎng)節(jié)奏型擴(kuò)張戰(zhàn)略強(qiáng) 企業(yè)自身優(yōu)勢(shì) 弱II價(jià)值鏈遞進(jìn)戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)階段產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略不利 東道國(guó)區(qū)位條件 有利圖2 國(guó)際化戰(zhàn)略決策模型國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)階段：原因在于企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)明顯，且缺乏比較優(yōu)勢(shì)目標(biāo)國(guó)的現(xiàn)實(shí)區(qū)位條件也不利于企業(yè)在該國(guó)或地區(qū)進(jìn)行投資。此時(shí)企業(yè)只能在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，與跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，逐步積累國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不斷增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。II價(jià)值鏈遞進(jìn)戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)價(jià)值鏈某環(huán)節(jié)具備明顯的比較優(yōu)勢(shì)，同時(shí)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放程度較高，區(qū)位條件也較好

13、時(shí)，具有國(guó)際化取向的企業(yè)科采取VCES模式。產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)其他方面比較優(yōu)勢(shì)不甚明顯，而資本實(shí)力雄厚且具有強(qiáng)烈的國(guó)家化取向時(shí)，企業(yè)就可以有選擇地在那些具備良好區(qū)位優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)，特別是自然資源、人力成本低、市場(chǎng)開(kāi)放程度高的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行ICES式的國(guó)際化擴(kuò)張。市場(chǎng)節(jié)奏型擴(kuò)張戰(zhàn)略:當(dāng)企業(yè)國(guó)家化只是和經(jīng)驗(yàn)明顯不足，但目標(biāo)市場(chǎng)同類(lèi)企業(yè)相比，在制造、小規(guī)模技術(shù)或成本方面具備一定的比較優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)就可以采取先易后難的MRES模式。華為技術(shù)有限公司介紹3.1華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)華為，成立于1988年，產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋移動(dòng)、核心網(wǎng)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。1996年實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)

14、略，其產(chǎn)品與服務(wù)現(xiàn)應(yīng)用于100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，以及35個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)超過(guò)10億用戶(hù)。華為在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2007年，華為海外銷(xiāo)售額115億美元，占總銷(xiāo)售額的72%，從這個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)，華為是個(gè)真正國(guó)際化的公司。 3.2華為國(guó)際化過(guò)程初涉國(guó)際市場(chǎng)（1996-1999）華為國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓開(kāi)始于1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為產(chǎn)品打入香港市話網(wǎng)，開(kāi)通了許多國(guó)內(nèi)未開(kāi)的業(yè)務(wù)，使華為大型交換機(jī)進(jìn)軍國(guó)際電信市場(chǎng)邁進(jìn)了第一步。隨后，華為開(kāi)始考慮發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)開(kāi)拓，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美

15、地區(qū)。但這一階段華為海外市場(chǎng)業(yè)績(jī)并不順利，直到1999年8月，華為才迎來(lái)了海外市場(chǎng)銷(xiāo)售零的突破，該年度華為海外銷(xiāo)售額為0.5億美元。深化拓展階段（1999-2001）突破之后的華為，加大了國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓力度。一方面，主動(dòng)“走出去”宣傳自己。華為不斷利用博覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取國(guó)際化話語(yǔ)權(quán)并積極參與國(guó)際、國(guó)內(nèi)電信標(biāo)準(zhǔn)的起草和指定工作，既擴(kuò)大了企業(yè)的影響力，奠定其行業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)地位，同時(shí)又會(huì)帶來(lái)商機(jī)。另一方面，也要“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，請(qǐng)客戶(hù)來(lái)中國(guó)餐館，考察華為，讓客戶(hù)了解華為，消除海外客戶(hù)在合作方面的障礙或排斥心理。經(jīng)過(guò)1999年到2001年的艱苦努力，華為在國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售慢慢地拓開(kāi)了，海外銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)

16、態(tài)勢(shì)良好，2001年，華為海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入達(dá)到了3.3億美元。全面突破階段（2001-現(xiàn)在）發(fā)展中國(guó)家的連戰(zhàn)告捷，使華為信心倍增。華為開(kāi)始考慮進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。從2001年開(kāi)始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品已陸續(xù)成功地進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)、美國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。時(shí)至今日，華為海外市場(chǎng)已取得全面突破，全球拓展了100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其產(chǎn)品進(jìn)入70多個(gè)國(guó)家，海外銷(xiāo)售收入逐年上升。2005年，華為的海外銷(xiāo)售額達(dá)到48億美元，占整體銷(xiāo)售額的58%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入。2011年，華為的海外銷(xiāo)售額達(dá)到220 億美元，占整體銷(xiāo)售額的67.90%。1

17、999-2011年華為海外銷(xiāo)售收入（億美元）3.3華為五力模型分析3.2.1潛在進(jìn)入者的威脅品牌偏好于客戶(hù)忠誠(chéng)。就電訊產(chǎn)品市場(chǎng)而言，華為公司由于較早地進(jìn)入該市場(chǎng)，因此建立了較高的市場(chǎng)知名度，培養(yǎng)了顧客對(duì)華為品牌較高的忠誠(chéng)度。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。華為經(jīng)過(guò)多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大，可以通過(guò)達(dá)到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)達(dá)到規(guī)模效益。資源要求和分銷(xiāo)渠道。電訊產(chǎn)品市場(chǎng)需要大量的投資和成熟的分銷(xiāo)渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢(shì)。這構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。3.2.2現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)老對(duì)手。在全球市場(chǎng)上面臨愛(ài)立信、諾基亞、阿爾卡特、思科等幾個(gè)老對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而這幾個(gè)公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，

18、可以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序，起到一種協(xié)調(diào)作用。新對(duì)手。由于電訊產(chǎn)品市場(chǎng)的迅猛增長(zhǎng)，相對(duì)客觀的例如會(huì)鼓勵(lì)一些新興的個(gè)性十足的企業(yè)進(jìn)入，這對(duì)華為的盈利、銷(xiāo)售和成本控制也有著很強(qiáng)的影響。3.2.3替代產(chǎn)品的威脅對(duì)于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位，但任然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競(jìng)爭(zhēng)。特別地，對(duì)于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品有高度重視。再者，如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競(jìng)爭(zhēng)力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)性。3.2.4購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力從實(shí)際情況看來(lái)，華為面對(duì)的購(gòu)買(mǎi)商有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。從其和歐洲電

19、信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長(zhǎng)達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門(mén)的考核評(píng)價(jià)。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。3.2.5供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力由于集成電路板、計(jì)算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品可替代程度低、差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用大，且這些產(chǎn)品的供應(yīng)商也相對(duì)集中，隨意對(duì)華為而言供應(yīng)商具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。3.2.6綜合根據(jù)上面對(duì)華為“五力模型”的簡(jiǎn)要分析可以看出，在面對(duì)進(jìn)入威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)和替代威脅方面，華為相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言具有優(yōu)勢(shì)。在面購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力方面，華為處于劣勢(shì)，面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)。總的來(lái)說(shuō)，華為面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是較為樂(lè)觀

20、的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長(zhǎng)和成熟，公司仍然有較大的成長(zhǎng)空間和盈利空間。華為的國(guó)際化戰(zhàn)略分析4.1華為國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇 華為國(guó)際化采取的是“先易后難”的戰(zhàn)略，先憑借低價(jià)戰(zhàn)略，重點(diǎn)選擇發(fā)展中國(guó)家的打過(guò)作為目標(biāo)市場(chǎng)，以此既能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門(mén)坎的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血瓶”價(jià)格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)后，再有重點(diǎn)地以高端產(chǎn)品積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)入策略上，華為把和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，作為進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的原則，通過(guò)與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)?，F(xiàn)在華為與NEC、松下、西門(mén)子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定

21、了良好的基礎(chǔ)。4.2華為國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力1999年到2011年，華為海外市場(chǎng)累計(jì)銷(xiāo)售額超過(guò)900億美元，海外銷(xiāo)售比率到2011年高達(dá)67.9%。與跨國(guó)公司相比，華為主業(yè)穩(wěn)定度已達(dá)到國(guó)際同類(lèi)公司優(yōu)質(zhì)水平。1999-2011年華為海外銷(xiāo)售收入圖可以看出華為在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓法米昂取得了比較大的進(jìn)展，這源于華為有以下競(jìng)爭(zhēng)力：產(chǎn)品性?xún)r(jià)比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷(xiāo)售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已樹(shù)立一個(gè)性?xún)r(jià)

22、比高、快速響應(yīng)的形象。 客戶(hù)導(dǎo)向。華為根據(jù)客戶(hù)需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯一因素就是客戶(hù)需求，反對(duì)技術(shù)人員閉門(mén)造車(chē)，鼓勵(lì)員工與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)。此外，華為的“保姆式”服務(wù)也是其客戶(hù)導(dǎo)向的體現(xiàn)。 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績(jī)效為導(dǎo)向。不管員工職位多高，只要達(dá)不到績(jī)效都會(huì)被撤職，這給華為各層領(lǐng)導(dǎo)很大壓力和動(dòng)力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強(qiáng)。 4.3華為國(guó)際化的問(wèn)題4.3.1品牌問(wèn)題很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“制造”的

23、產(chǎn)品，在他們看來(lái)，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷(xiāo)售很不利。此外，“包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。 4.3.2研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位，但這眾多的專(zhuān)利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品、二流企業(yè)賣(mài)服務(wù)、一流企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)”，誰(shuí)占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰(shuí)就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。4.3.3營(yíng)銷(xiāo)模式國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷(xiāo)售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷(xiāo)模式。但實(shí)踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國(guó)家比較有效，在發(fā)達(dá)國(guó)家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)拓展問(wèn)題：一