本文首先對家族企業(yè)的概念

1、.PAGE ：.；PAGE II上海交通大學(xué)夜大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 淺談連鎖運營中的信息流摘 要 本文首先對家族企業(yè)的概念、特征以及管理整合及其主要表現(xiàn)方式進(jìn)展了論述。同時結(jié)合企業(yè)運營的實踐對家族企業(yè)運營中存在的認(rèn)識誤區(qū)進(jìn)展了分析，分別對家英國工業(yè)化時期的家族企業(yè)、美國家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度變化的過程進(jìn)展了詳細(xì)的闡明。然后對我國家族企業(yè)產(chǎn)生的背景以及目前的一些數(shù)據(jù)作了進(jìn)一步的引見。之后將中外家族企業(yè)存在的問題作了進(jìn)一步的討論，以為家族企業(yè)的存在具有它的合理性；以社會化為主要特征的現(xiàn)代企業(yè)制度是家族制企業(yè)開展的必然趨向；企業(yè)家資源是企業(yè)生存開展和經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在動力；職業(yè)經(jīng)理人階層的出現(xiàn)是建立現(xiàn)代企業(yè)

2、制度的前提條件；政府的制度供應(yīng)為企業(yè)治理構(gòu)造變化提供保證這五項一樣點。而在中國家族企業(yè)中存在的問題主要可分為兩大方面：一是企業(yè)內(nèi)部治理構(gòu)造方面；二是企業(yè)的開展周期以及家族成員的位置；這些關(guān)鍵所在是企業(yè)的管理權(quán)與運營權(quán)的歸屬問題。由此推出了職業(yè)經(jīng)理人，將管理權(quán)和運營權(quán)進(jìn)展分別，對企業(yè)的治理構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整，徹底改動企業(yè)有一切者或者是家族成員獨裁的局面，對企業(yè)的人員設(shè)置進(jìn)展社會化、市場化，選用優(yōu)秀人才，建立現(xiàn)代企業(yè)制度等。家族企業(yè)如今還是一種廣泛存在的企業(yè)形狀，仍在經(jīng)濟(jì)中扮演著重要角色。但是家族企業(yè)的家族式管理曾經(jīng)不能順應(yīng)如今的競爭環(huán)境，需求針對相對存在的問題進(jìn)展進(jìn)一步的改革，以求得更新更好的開展。關(guān)

3、鍵詞： 家族企業(yè)、管理整合、現(xiàn)代企業(yè)制度、管理權(quán)、運營權(quán)目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc104104725 摘 要I引 言1 HYPERLINK l _Toc104104726 第一章 概 述2 HYPERLINK l _Toc104104727 第一節(jié)家族企業(yè)的概念及其特征2第二節(jié) 管理整合的概念及其表現(xiàn)方式3 HYPERLINK l _Toc104104737 第二章 文獻(xiàn)綜述6 HYPERLINK l _Toc104104738 第一節(jié) 英美家族企業(yè)的歷史變化6第二節(jié) 我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀分析9第三節(jié) 中外家族企業(yè)比較11 HYPERLINK l _To

4、c104104754 第三章 我國家族企業(yè)興衰的關(guān)鍵問題 PAGEREF _Toc104104754 h 17 HYPERLINK l _Toc104104755 第一節(jié) 我國家族企業(yè)的治理構(gòu)造17第二節(jié) 我國家族企業(yè)開展周期及其家族成員的位置21 HYPERLINK l _Toc104104757 第四章 對家族企業(yè)現(xiàn)存在問題如何進(jìn)展管理整合23第五章 結(jié)論26 HYPERLINK l _Toc104104758 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc104104758 h 27 HYPERLINK l _Toc104104759 致 謝 PAGEREF _Toc104104759 h 28上海

5、交通大學(xué)成人教育學(xué)院學(xué)士學(xué)位論文 家族企業(yè)中管理整合的成效分析PAGE PAGE 29引 言據(jù)統(tǒng)計，目前我國的非公有制經(jīng)濟(jì)中，除了少數(shù)幾家大型民營企業(yè)外，家族運營的企業(yè)至少占到了90%以上。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員堅持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。同樣，在世界500強(qiáng)中，約有三分之一以上為家族企業(yè)，而且世界500強(qiáng)企業(yè)中，70以上的企業(yè)其開創(chuàng)階段都是家族式的。港臺地域的中小企業(yè)幾乎百分之百都是家族企業(yè)。 ADDIN EN.CITE 曾慶學(xué)20061lunwen.enlEndNote117 曾慶學(xué)對家族企業(yè)的認(rèn)識需求校正湖北日

6、報湖北日報2006-06-271如今，有很多企業(yè)家對家族式企業(yè)的認(rèn)識存在誤解，覺得本人的企業(yè)管理混亂，開展不起來，競爭力不強(qiáng)等都是家族式企業(yè)問題；以為家族式企業(yè)很難生長起來、做大做強(qiáng)。當(dāng)然，也有少數(shù)專家學(xué)者以為民營企業(yè)或中小企業(yè)開展不了的主要緣由都是家族式呵斥的，等等。在這里，本文將從企業(yè)與管理的本質(zhì)角度對家族式企業(yè)進(jìn)展討論，希望能引領(lǐng)眾多企業(yè)家走出家族式企業(yè)的認(rèn)識誤區(qū)。第一章 概述第一節(jié) 家族企業(yè)的概念及其特征一、家族企業(yè)的概念：家族企業(yè)FamilyEnterprise是指為一個家族一切并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的一切權(quán)；從狹義講那么指企業(yè)不僅為家族

7、成員所擁有，并且為其所控制。 ADDIN EN.CITE 吳齊強(qiáng)20062lunwen.enlEndNote217吳齊強(qiáng)家族企業(yè)接力棒如何傳好華南新聞華南新聞第三版20062二、家族企業(yè)的特征： 1、任人唯親：家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)方式，它的來源能夠曾經(jīng)無從考證，它的現(xiàn)代版本那么可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復(fù)雜的家族系列各種方式都有。 HYPERLINK chuangye.mie168 o chuangye,創(chuàng)業(yè) t _blank 創(chuàng)業(yè)者個人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同能夠?qū)е录易迤髽I(yè)在制度方式和 HYPERLINK zuzhi-mubiao.mie168

8、o zuzhi-mubiao,組織,目的 t _blank 組織開展上走上完全不同的途徑。家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對很低的溝通本錢，是其獲得 HYPERLINK compete.mie168 o compete,競爭 t _blank 競爭優(yōu)勢的一個有力保證。但是，假設(shè)處置不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入家族政治當(dāng)中，必會妨礙企業(yè)的組織開展進(jìn)程，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。家族企業(yè)要做大、要開展需突破一個重要的 HYPERLINK pingjing-yueshu.mie168 o pingjing-yueshu,瓶頸,約束 t _blank 瓶頸

9、，就是企業(yè)管理要專業(yè)化和規(guī)范化。吸收大量專業(yè)人才進(jìn)入公司的中心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。2、子承父業(yè)眾所周知，家族企業(yè)是靠親緣關(guān)系來維系的“人和企業(yè)，子承父業(yè)，是華人企業(yè)的傳統(tǒng)，也有其獨特的優(yōu)勢，如企業(yè)的指點成員間容易 HYPERLINK prompting.mie168 o prompting,溝通,鼓勵 t _blank 溝通、決策快、管理 HYPERLINK chengben.mie168 o chengben,本錢 t _blank 本錢低、容易維護(hù)商業(yè)等。永恩集團(tuán)的年輕CEO陳英杰以為，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人年年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多數(shù)人對其家族企業(yè)有著深沉的感情，將其看作是本人及

10、本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的一切權(quán)通常都由家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳，但“子承父業(yè)的接班方式卻有很大的局限性，由于不是每一個創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。雖然在現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)者們會盡力給予子女最好的教育及商業(yè)閱歷熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才干。更為棘手的是，假設(shè)有多位條件相當(dāng)?shù)某欣^人選，那么權(quán)益的交接能夠會導(dǎo)致家族利益團(tuán)體的分裂，進(jìn)而能夠?qū)е缕髽I(yè)走向滅亡。第二節(jié) 管理整合的概念及其表現(xiàn)方式近年來 “整合一詞頻頻見于各種雜志報端，整合似乎構(gòu)成了一種時代潮流，席卷各行各業(yè)，這不僅從一個側(cè)面折射出知識經(jīng)濟(jì)時代學(xué)科交叉、知識交融、技術(shù)集成的總體特征，也反映出人們在經(jīng)濟(jì)和社會活動中更加

11、追求系統(tǒng)最正確化，整體效益最大化的傾向，是與時俱進(jìn)的表現(xiàn)。然雖議論整合者眾，但多為見仁見智，就事論事，鮮見集百家之眾長，抽各派之精華，創(chuàng)實際之新體。而“管理整合(ManagementIntegration)概念國內(nèi)外學(xué)術(shù)界還沒有對這一范疇進(jìn)展專門研討，根本上散見于相關(guān)領(lǐng)域的研討中。國外的研討更多地與網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)(Network&InformationSystem)、軟件及數(shù)據(jù)庫(Software&Database)、市場營銷(Marketing)和資源配置(ResourceDistribution)等研討相聯(lián)絡(luò)，對管理整合沒有鮮明的研討和判別。一、概念管理整合(ManagementIntegr

12、ation)或整合管理(IntegratingManagement)可對管理從三個方面來了解：一是從管理三維構(gòu)造角度：管理實際、管理技術(shù)和管理實施構(gòu)成了管理的三維構(gòu)造，管理是三者的有效的交融，短少哪一維管理都是殘缺的；二是對企業(yè)內(nèi)部碎片的排序及重合，經(jīng)過管理有效利用企業(yè)內(nèi)在資源，其中包括人力資源、物資資源等；三是從實際的角度，隨著管理環(huán)境、管理的支持技術(shù)的變化及企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的新開展，對管理過程的“功能分工或“板塊分割已越來越不適時宜，要求對管理進(jìn)展整合，20世紀(jì)90年代提出并實際的“流程再造BusinessProcessRe-engineering，BPR便是對管理整合的一個客觀要求。二、管理

13、整合的主要表現(xiàn)方式管理整合的對象及意義主要表如今三個方面：管理構(gòu)架的整合，即將人們對管理過程用一個科學(xué)、完好的宏觀體系或構(gòu)架整合起來，以利于人們對管理進(jìn)展更加綜合、更加系統(tǒng)的審視和把握，促進(jìn)管理的每一維度的質(zhì)量提升，進(jìn)而推進(jìn)整體管理升華。其意義在于更加自覺的使管理過程的構(gòu)造不斷進(jìn)展動態(tài)的轉(zhuǎn)化和作用，使管理的理性沉淀愈加濃重，使管理技術(shù)日益鋒利，使管理實際更加豐富。關(guān)于管理構(gòu)架的整合，目前國內(nèi)外學(xué)術(shù)界還沒有鮮明地提出并加以研討。管理學(xué)“板塊分工的整合，即用“一體化的框架進(jìn)展整合，將“管理碎片“融接成一體板塊，恢復(fù)管理的全貌管理就是管理，管理不是方案，也不是組織，等等。關(guān)于這一整合，目前國外學(xué)術(shù)界

14、一提出很多年，但詳細(xì)的整合途徑尚未構(gòu)成一致的認(rèn)識。這種整合的難度很大，一個緣由是傳統(tǒng)的板塊實際已在人們的心目中根深蒂固；其次，由于人們的有限理性和有限的宏觀視野、閱歷和智慧，人們對管理的整體性一時還難以把握，正如流程再造，無論從實際上還是實際上，對傳統(tǒng)分工實際和分工實際的再造即整合所帶給人們的了解力和執(zhí)行力上都難以一時接受。但面向今天管理環(huán)境的變化，以及面前未來的開展和需求，我們必需做出苦楚的選擇，否認(rèn)或逐漸否認(rèn)傳統(tǒng)的“板塊實際，重構(gòu)管理的真實世界，恢復(fù)管理的本來容顏。美國企業(yè)20世紀(jì)80年代至90年代年間所出現(xiàn)的“大企業(yè)病充分闡明了這一點。所以GE、IBM等一批企業(yè)紛紛走上了再造傳統(tǒng)職能管理

15、之路，以流程管理整合原來的構(gòu)造和次序，重新獲得了新生。GE提出“內(nèi)部無邊境，群策群力的優(yōu)秀管理哲學(xué)。組織整合，包括組織本身的整合和組織間的整合。這一整合，與業(yè)務(wù)整合嚴(yán)密相關(guān)，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界已有了大量研討，業(yè)已構(gòu)成健全的體系。組織本身整合不言而喻，組織間的整合是指企業(yè)的兼并、整組后所帶來的管理整合?？偨Y(jié)一下這三種管理整合，管理構(gòu)架的整合是重新的察看視野，對管理所涵蓋內(nèi)容的宏觀框架進(jìn)展的整合，偏重于認(rèn)知層面；管理板塊的整合，是對管理傳統(tǒng)職能分工說的一種整合，偏重于實際層面；組織整合，是對組織本身及組織間的整合，偏重于業(yè)務(wù)層面。第二章 文獻(xiàn)綜述經(jīng)濟(jì)學(xué)巨匠道格拉斯諾思在他的名著中寫道：有效率的經(jīng)濟(jì)組織的

16、出現(xiàn)是經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵。 ADDIN EN.CITE 汪段泳20063lunwen.enlEndNote317汪段泳英美日家族制企業(yè)歷史變化的啟示中華工商時報中華工商時報20063在今天，隨著中國民營經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，以家族制為主要治理構(gòu)造的民營企業(yè)是“該仍沿用這樣的企業(yè)制度，還是要實現(xiàn)制度的變化不斷是各方面爭論的焦點?；叵肱d隆國家的家族制企業(yè)開展史，對我們認(rèn)識這些問題有一定的自創(chuàng)意義。第一節(jié) 英美家族企業(yè)的歷史變化英國工業(yè)化時期的家族制企業(yè)在工業(yè)化早期，英國同樣存在市場機(jī)制不健全的問題。在不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，以家族和友誼關(guān)系為根底的合伙企業(yè)較易生存和開展。首先，家族關(guān)系為小規(guī)模企業(yè)提供了賴以生存

17、的地方性信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)，成為企業(yè)吸收資本的重要來源；其次，家族成員和友人也是向企業(yè)特別是新企業(yè)提供勞動力和市場信息的來源。同時，當(dāng)時的家族企業(yè)大多采取無限責(zé)任的方式存在。在信息高度不對稱及監(jiān)管不到位的條件下，無限責(zé)任方式是提升企業(yè)社會信任資本的一種重要方式，而以家族為背景的企業(yè)，大大加強(qiáng)了企業(yè)承當(dāng)無限責(zé)任的可信度。當(dāng)時英國的市場構(gòu)造與企業(yè)間協(xié)作體制也強(qiáng)化了家族企業(yè)的開展趨勢。雖然經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長，但英國國內(nèi)市場比同期的美國國內(nèi)市場規(guī)模要小許多，并且不如美國國內(nèi)市場昌盛。此外，英國的全國性市場被區(qū)域性口味和偏好所分割的程度也更為嚴(yán)重。同時，海外市場對英國企業(yè)而言卻更為重要。作為一個富有商業(yè)傳統(tǒng)的國家，英國

18、當(dāng)時已建成有較完好的零售和零售體系，銷售渠道比較通暢。由于每個區(qū)域性和海外市場的需求各不一樣，英國企業(yè)家們面臨的是一個現(xiàn)實上被分割的差別化市場，而不是一個大規(guī)模的同質(zhì)化市場。這使英國的制造業(yè)者傾向于消費小規(guī)?；牟顒e化產(chǎn)品，而非需求大規(guī)模消費的同質(zhì)產(chǎn)品；良好的銷售體系也使得制造業(yè)者可以沒有必要直接擁有或控制本人的銷售渠道。這意味著當(dāng)時英國的企業(yè)通常都定址于一個特定的區(qū)域，并承當(dāng)某一產(chǎn)品的制造和銷售過程中不同階段的活動，這些特點都使英國制造業(yè)得以堅持適宜家族制運營的相對較小的規(guī)模。同時，企業(yè)所面臨的制度環(huán)境也鼓勵企業(yè)的小規(guī)模存在。與美國不同，當(dāng)時的英國并沒有反卡特爾的法律限制，這使英國小企業(yè)得以

19、經(jīng)過簡單地參與卡特爾構(gòu)成結(jié)合，獲得形同于大企業(yè)才干獲得的利益，這在現(xiàn)實上維護(hù)了英國的小規(guī)模工業(yè)企業(yè)。結(jié)果是，區(qū)域取向的小規(guī)模家族企業(yè)促進(jìn)了英國工業(yè)化的大部分進(jìn)程。不斷到19世紀(jì)中葉，絕大多數(shù)英國企業(yè)仍是合伙制。直到19世紀(jì)80年代之后，合伙制企業(yè)才有了顯著的衰退。應(yīng)該說，工業(yè)化時期，英國市場的性質(zhì)、國家的地理特點、法律制度及其它要素，在一定程度上抑制了大企業(yè)的開展，但順應(yīng)于上述市場環(huán)境特征的小規(guī)模家族企業(yè)及相應(yīng)的企業(yè)間協(xié)作卻使英國在19世紀(jì)成為世界制造業(yè)的盟主。在之后的較長時期里，英國企業(yè)仍大體堅持著家族控制和管理的傳統(tǒng)形狀。然而，世易時移，到了19世紀(jì)末期，美國取代英國成為世界第一工業(yè)強(qiáng)國。

20、二、美國家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的變化歷程美國是世界上最先實現(xiàn)企業(yè)一切權(quán)和運營權(quán)分別，從而建立起現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的國家。但在19世紀(jì)40年代之前，美國企業(yè)根本還是以小規(guī)模和個人運營方式為主的家族企業(yè)。這種家族式企業(yè)制度的主要特點是：企業(yè)股東普通是創(chuàng)業(yè)者的家族成員、朋友和關(guān)系較深的商業(yè)同伴；企業(yè)一切權(quán)與運營權(quán)集中于雇主式企業(yè)家一人身上。這種治理構(gòu)造決議了這個時期的美國家族制企業(yè)通常也是小規(guī)模的非上市企業(yè)，家族一直控制著企業(yè)的一切權(quán)。但在隨后的近100年內(nèi)，美國家族企業(yè)大體實現(xiàn)了由家族制企業(yè)制度向現(xiàn)代公司制企業(yè)的演化。根據(jù)錢德勒的研討，19世紀(jì)中期以后，社會消費力有了長足提高，新能源和運輸以及通訊

21、技術(shù)的宏大變革，使大規(guī)模消費和流通成為能夠，從而催生了大型企業(yè)。大企業(yè)要求資本的密集、運營的長期延續(xù)、管理的專業(yè)化，這必然促使企業(yè)向更為現(xiàn)代化的股份方向的轉(zhuǎn)變。問題是，技術(shù)革命帶來的企業(yè)制度變化為何不是首先發(fā)生在當(dāng)時更為興隆的英國或其它歐洲大陸國家，而發(fā)生在后起之秀的美國呢？有專家以為，這是由于美國有一個其它國家都無法與之相比的國內(nèi)市場。相比其它國家，美國國內(nèi)市場規(guī)模更大、更富有和更為均一，這促使企業(yè)向消費和銷售規(guī)范化產(chǎn)品的大型化方向開展，從而得以充分發(fā)揚(yáng)符合美國特點的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。技術(shù)創(chuàng)新對美國企業(yè)產(chǎn)量添加的作用明顯高于其它國家，但在當(dāng)時美國國內(nèi)存在嚴(yán)重地方壟斷的情況下，宏大的產(chǎn)品增量難以用

22、傳統(tǒng)方式的手段去銷售。面對技術(shù)提高和市場挑戰(zhàn)，美國工業(yè)企業(yè)普遍出現(xiàn)了向垂直一體化方向開展的趨向，也就是制造業(yè)企業(yè)經(jīng)過前向結(jié)合去控制產(chǎn)品銷售、經(jīng)過后向結(jié)合控制所需原資料來源。經(jīng)過垂直一體化，企業(yè)可在一定程度上躲避市場惡性競爭帶來的不良影響，實現(xiàn)運營的穩(wěn)定性。伴隨垂直一體化同時出現(xiàn)了數(shù)家企業(yè)結(jié)合起來控制產(chǎn)銷過程中某些階段的程度一體化。兩種一體化方式，都需求籌集巨額資金來建立工廠、銷售網(wǎng)絡(luò)，僅靠企業(yè)的內(nèi)生積聚顯然難以在短期內(nèi)實現(xiàn)資金的籌集，必然要求企業(yè)能從社會上廣泛吸收資本，這促使企業(yè)主不得不超越家族的限制。隨著規(guī)模的擴(kuò)展，競爭的加劇，企業(yè)運營的風(fēng)險也大大添加，運營管理日益成為高度復(fù)雜化和專業(yè)化的義

23、務(wù)，必需雇傭?qū)I(yè)管理者來運營企業(yè)。在從19世紀(jì)40年代到20世紀(jì)20年代的這一漫長時期，伴隨著美國企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展是一場根本改動了美國企業(yè)制度的“經(jīng)理革命。錢德勒以為，市場擴(kuò)展和技術(shù)提高只是現(xiàn)代經(jīng)理制誕生的普通前提，真正促使現(xiàn)代工商企業(yè)構(gòu)成的力量源泉是一群支薪經(jīng)理們所進(jìn)展的開辟性的職業(yè)管理協(xié)調(diào)任務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人階層的構(gòu)成，最終導(dǎo)致了企業(yè)運營權(quán)和一切權(quán)的分別，隨之也帶來了傳統(tǒng)的公司治理構(gòu)造所需處理的根本問題，使企業(yè)成為現(xiàn)代化科層制企業(yè)。這些以股份為主要方式存在的大型企業(yè)在進(jìn)入20世紀(jì)后成為美國經(jīng)濟(jì)活動的主角。 我國家族企業(yè)現(xiàn)狀分析一、家族企業(yè)在中國產(chǎn)生的文化背景中國是一個家文化傳統(tǒng)悠久和深沉的國度，

24、家文化表達(dá)了中國傳統(tǒng)文化的顯著特征。中國的傳統(tǒng)文化是大陸農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)社會的穩(wěn)定，是依托家國一體的宗法制度來維持的。以家族為紐帶，以血緣遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系來確定人們的尊貴卑賤位置。它有著如下特點：血緣性、聚居性、等級性、禮俗性、自給性和封鎖性等。這種根深蒂固的家族觀念曾經(jīng)成為一種民族認(rèn)識，家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信任，置信本人的家人以致親戚、同族、同鄉(xiāng)、同窗等關(guān)系親密的人，而對其他異地或異族人構(gòu)成了一種先天的隔閡。家族制企業(yè)往往成為中國現(xiàn)實企業(yè)組織方式的首要選擇。正是由于中國的家族企業(yè)具有濃郁的、深沉的“家文化特征，使得中國式家族企業(yè)具有超乎尋常的家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目的不

25、辭辛勞、不計報酬地勤勞任務(wù)；也構(gòu)成了家長式管理方式，可以構(gòu)成強(qiáng)大的指點中心與執(zhí)行才干，能順應(yīng)市場的瞬息萬變并做出迅速的反響；借助于傳統(tǒng)的家庭等級制度和“遵上、“忠信、“服從觀念以及家族成員彼此高度的認(rèn)同感和一體感，有利于減少企業(yè)內(nèi)耗、降低管理控制難度和本錢，促使中國的家族企業(yè)在八九十年代得到了迅速增長，成為中國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。二、我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀全國工商聯(lián)公布的2005年度上規(guī)模民營企業(yè)調(diào)研結(jié)果顯示，2005年上規(guī)模民營企業(yè)營收總額到達(dá)3048億元，資產(chǎn)總額24797.20億元，稅后凈利潤1324.03億元，繳稅總額1184.03億元，員工人數(shù)582.29萬，出口總額460.04億美

26、圓?！吧弦?guī)模民營企業(yè)入圍規(guī)范為2005年度營業(yè)收入總額在億元人民幣含以上，共有2688家企業(yè)入圍，比2004年度增長26.85。 ADDIN EN.CITE 20064lunwen.enlEndNote417全國工商聯(lián)公布2005年度上規(guī)模民營企業(yè)調(diào)研結(jié)果20064另外，初次有從事金融保險業(yè)、教育、煙草制品業(yè)等產(chǎn)業(yè)的民營企業(yè)入圍。浙江省、江蘇省是申報企業(yè)的大戶，其企業(yè)數(shù)量分別為978家和590家，占全部入圍企業(yè)的36.38%、21.95%；位居其后的是上海市181家、山東省142家和遼寧省90家。圖1：全國民營企業(yè)分布圖第三節(jié) 中外家族企業(yè)比較中外家族企業(yè)比較(以美國為例)：表1中外家族企業(yè)比

27、較中外家族企業(yè)比較美國中國胡潤榜上榜企業(yè)數(shù)150企業(yè)規(guī)模平均年銷售收入4759.4萬美圓平均年銷售收入為580萬元人民幣企業(yè)注冊方式47.2%注冊為S公司，42.3%注冊為C公司,有限責(zé)任公司僅為2.5%。獨資、合伙、有限責(zé)任公司是中國家族企業(yè)的主要注冊方式企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布制造(24.5%)、零售(16.6%)、建筑(12.2%)和零售業(yè)(11.1%)制造(38.3%)、商業(yè)餐飲業(yè)(21.4%)、建筑業(yè)(5.9%)與農(nóng)業(yè)(5.6%)家族控制程度管理權(quán)根本上也掌握在家族成員中決策權(quán)與運營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。職業(yè)經(jīng)理人聘用家族外職業(yè)經(jīng)理人的比例也不高，其中CEO家族外的

28、比例僅占13.6%，稱心率高達(dá)71%。六成以上的家族企業(yè)投資人將本人直接參與管理的緣由歸于找不到可信的管理者一、家族制企業(yè)存在的合理性雖然是一種很古老的企業(yè)組織方式，但家族制企業(yè)未必是過時、低效率的。作為一種歷史產(chǎn)物，只需催生家族制企業(yè)的特定社會環(huán)境還存在，家族制治理方式就仍有其合理性。從經(jīng)濟(jì)開展史的角度來看，興隆國家在市場經(jīng)濟(jì)開展初期，家族制企業(yè)普通都是企業(yè)的主要組織形狀，并對經(jīng)濟(jì)增長發(fā)揚(yáng)了重要作用。在市場不成熟、規(guī)那么不健全、信息不完備，特別是信任制度欠缺時，家族關(guān)系作為一種具有明顯比較優(yōu)勢的廉價組織資源，能較好地彌補(bǔ)市場缺陷。家族制企業(yè)治理方式可以有效利用社會資本，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)所需的金融資本

29、、人力資本的集中，家族成員之間比較容易建立共同的利益和目的，從而更易進(jìn)展協(xié)作，到達(dá)更高的決策效率，在社會上通常也有更高的信譽(yù)優(yōu)勢尤其對于定位為區(qū)域化開展的企業(yè)而言。其中特別重要的是，由家族成員為主要管理人員的家族企業(yè)強(qiáng)調(diào)關(guān)系治理，在某種程度上是以“非正式的治理機(jī)制替代“正式的契約式治理機(jī)制，這使得家族企業(yè)在特殊的條件下可開展出正式契約關(guān)系所不具有的忠實與效率。簡而言之，在特定條件下，家族成員及其之間的忠實信任關(guān)系作為一種節(jié)約買賣本錢的資源進(jìn)入，家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)視和鼓勵機(jī)制，這時家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織。一種企業(yè)制度總是與它所存在的那個社會的傳統(tǒng)、社會、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境相聯(lián)絡(luò)，更

30、與企業(yè)所處開展階段、企業(yè)產(chǎn)品和所在產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模與效率親密相關(guān)。不同制度環(huán)境和不同生長階段下企業(yè)所需的消費要素的特征不同，企業(yè)既定規(guī)模邊境和最優(yōu)制度選擇也應(yīng)不同。所以，企業(yè)制度本身并無優(yōu)劣之分，只需順應(yīng)與否之別。對企業(yè)制度適宜與否的評價，并不在于其能否具有“現(xiàn)代化的公司架構(gòu)，而是看能否有利于降低企業(yè)內(nèi)部消費要素一切者之間分工協(xié)作所需的買賣本錢，能否有利于對企業(yè)中心消費要素企業(yè)家提供有效的鼓勵和約束，能否可以為企業(yè)的可繼續(xù)開展提供長期穩(wěn)定的制度保證。二、以社會化為主要特征的現(xiàn)代企業(yè)制度是家族制企業(yè)開展的必然趨向興隆國家家族制企業(yè)演進(jìn)的實際還證明，家族制治理方式絕對不是私營企業(yè)獨一適用的治理制

31、度，家族制企業(yè)最終必需向公眾化方向開展。這是由于，隨著市場競爭和經(jīng)濟(jì)開展的各種要素的開展，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展、管理半徑加長、運營管理活動更為復(fù)雜和專業(yè)化的條件下，信息不對稱的問題變得突出，這時假設(shè)繼續(xù)沿用家族治理方式，企業(yè)內(nèi)部資源的有限和家族成員管理才干不高便會導(dǎo)致內(nèi)部買賣本錢增大、容易導(dǎo)致高昂的“監(jiān)視本錢和“管理本錢，呵斥競爭力下降，此時家族制企業(yè)的治理方式就是不合理的和低效的。這就要求家族企業(yè)必需突破本身的界限，以家族資本去有效交融社會的財務(wù)資本、人力資本、網(wǎng)絡(luò)資本和文化資本，需求與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)一切權(quán)、剩余索取權(quán)和運營控制權(quán)?，F(xiàn)實上，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在家族企業(yè)中，同樣大量存在著家族成

32、員間因產(chǎn)權(quán)不清呵斥鼓勵缺乏的問題。加之親情關(guān)系的糾纏，家族規(guī)那么往往不能或難以抑制家族成員的違規(guī)行為和內(nèi)訌，因此呵斥企業(yè)的衰亡。因此，普通普遍以為，家族制治理構(gòu)造有利于創(chuàng)業(yè)，而不利于開展。正如道格拉斯諾思指出：從人格化交換到非人格化交換的轉(zhuǎn)變是經(jīng)濟(jì)開展中的關(guān)鍵性制約要素。因此，私營企業(yè)開展到一定規(guī)模時，該當(dāng)實現(xiàn)企業(yè)治理制度的變化。三、企業(yè)家資源是企業(yè)生存開展和經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在動力在興隆國家的企業(yè)開展史上，比企業(yè)跌宕起伏的命運還令人印象深化的，是那些勇于開辟新領(lǐng)域、開辟新事業(yè)的企業(yè)家。以提出“創(chuàng)新實際出名的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特以為，企業(yè)家的創(chuàng)新活動是推進(jìn)經(jīng)濟(jì)開展的原動力，企業(yè)家的職能就是引進(jìn)“新的組

33、合，實現(xiàn)“創(chuàng)新，“發(fā)明性地破壞經(jīng)濟(jì)循環(huán)的慣行軌道，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)構(gòu)造從內(nèi)部進(jìn)展革命，促進(jìn)自在競爭條件下經(jīng)濟(jì)的開展。 ADDIN EN.CITE 汪段泳20063lunwen.enlEndNote317汪段泳英美日家族制企業(yè)歷史變化的啟示中華工商時報中華工商時報20064他留給我們的一個重要啟示是：單個企業(yè)家的創(chuàng)新給本身帶來宏大收益，眾多企業(yè)家的創(chuàng)新活動將聚集成一股宏大的社會力量企業(yè)家資源，不斷推進(jìn)經(jīng)濟(jì)擺脫舊有的軌跡和方式，突破原有的平衡形狀，實現(xiàn)新的開展。與職業(yè)經(jīng)理人高度專業(yè)化的、以工具理性為特征的運營管理活動不同，以創(chuàng)業(yè)為主要活動內(nèi)容的企業(yè)家的勞動通常是高風(fēng)險的開辟性投資，帶有高度的不確定性，也需

34、求付出極高的時機(jī)本錢，在一定意義上需求企業(yè)家負(fù)有至少在個人事業(yè)預(yù)期選擇上的無限責(zé)任。由于企業(yè)家在社會和企業(yè)經(jīng)濟(jì)消費活動中總是處于發(fā)起、配置、支配、控制其它資源的指點位置，所以企業(yè)家資源與其他人力資源相比，與其它各種消費要素資源相比，在經(jīng)濟(jì)活動中總是處于中心位置，是社會經(jīng)濟(jì)開展和企業(yè)運營活動中最積極、最活潑、最關(guān)鍵的自動性要素資源。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨曾言，開展中國家固然是許多經(jīng)濟(jì)要素都缺乏，但是最缺乏的是可以參與市場競爭的企業(yè)家。這意味者，落后國家之所以落后，其重要緣由之一是缺乏企業(yè)家資源這種特別稀缺因此是昂貴的要素。之所以在開展中國家出現(xiàn)嚴(yán)重的企業(yè)家資源稀缺，問題恐怕不僅僅是教育程度的落后

35、，更為根本的要素應(yīng)該是外部環(huán)境條件能否適宜培育企業(yè)家資源這種稀缺要素。簡單地說，應(yīng)該有這樣的外部環(huán)境：低門檻的市場準(zhǔn)入；公平、公正、公開的市場競爭環(huán)境。理由在于，首先，初始創(chuàng)業(yè)的人是很難跨過高門檻的，特別是人為設(shè)置的有特定指向的門檻；其次，要素只需來到一個公平市場上自在競價并實現(xiàn)平等交換，才干充分實現(xiàn)其價值。四、職業(yè)經(jīng)理人階層的出現(xiàn)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提條件錢德勒在分析、比較美、英大型企業(yè)開展演化翔實資料的根底上，令人服氣地證明：管理職業(yè)化程度的差別才是美英企業(yè)規(guī)模和國際競爭力的差距最重要根源。之所以在進(jìn)入20世紀(jì)后，出現(xiàn)了在經(jīng)濟(jì)上英國江河日下，美國迅速崛起，甚至后起的德、日雖經(jīng)戰(zhàn)爭摧毀卻能

36、實現(xiàn)復(fù)興并具有比英國更強(qiáng)的國際競爭力，其重要根源就在于英國沒有適時進(jìn)展企業(yè)制度變化，而仍長期抱守家族制企業(yè)管理傳統(tǒng)。有國內(nèi)學(xué)者在調(diào)查了相當(dāng)多的私營家族企業(yè)后，也得出結(jié)論以為，這些企業(yè)生長瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。由于這些私營家族企業(yè)的內(nèi)源融資才干和親熟網(wǎng)融資才干都很強(qiáng)，企業(yè)的技術(shù)、機(jī)器設(shè)備也都很先進(jìn)，但依然墮入重重的開展姿態(tài)之中，其主要緣由就是由于不能有效吸納和集成新的管理資源。因此，能否有效地交融社會人力資本，特別是經(jīng)理管理資源是當(dāng)前中國私營家族企業(yè)生長的關(guān)鍵問題。應(yīng)該說，引入職業(yè)經(jīng)理人，確實是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提。問題是，要保證職業(yè)經(jīng)理人有良好的職業(yè)品德和職

37、業(yè)行為，從而將委托代理風(fēng)險降至最低，顯然需求社會上有一個足夠龐大的職業(yè)經(jīng)理人階層以堅持競爭壓力和降低信息不對稱程度。我國當(dāng)前的突出問題是，一方面有大量、優(yōu)質(zhì)的人才貯藏，另一方面這些優(yōu)秀人才選擇職業(yè)經(jīng)理崗位的又相對較少。動力缺乏的直接緣由，在于職業(yè)經(jīng)理崗位的進(jìn)入、退出機(jī)制不暢，與雇主談判位置不對等，個人合法權(quán)益和社會福利缺乏有效保證等。這些問題，卻不是僅憑企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理就可以處理的，而是需求政府提供法律、仲裁等公共產(chǎn)品，從制度層面上予以消解。五、政府的制度供應(yīng)為企業(yè)治理構(gòu)造變化提供保證從這三個國家企業(yè)開展歷程中，我們可以清楚看到政府的身影。這給我們一個印象，即使是強(qiáng)調(diào)自在競爭的興隆資本主義國家

38、，政府也會干涉到企業(yè)這個微觀層次。但問題是，政府究竟應(yīng)給予什么樣的干涉？現(xiàn)實上，從前文對三國企業(yè)開展的描畫中，我們可以看到，首先，所謂政府干涉，普通并不是有明確指向的去扶持企業(yè)，而是要盡力做到消除企業(yè)開展的妨礙；其次，即使是在政府與企業(yè)結(jié)合最為嚴(yán)密的日本，政府行為也都必需求保證企業(yè)能自主運營，市場規(guī)律能發(fā)揚(yáng)作用，而不能以行政手段干涉直接插手企業(yè)運營，破壞市場機(jī)制；第三，政府干涉行為的制度設(shè)計、機(jī)構(gòu)設(shè)置或政策制定，通常都能找到相應(yīng)的法律根底，也即政府干涉行為根本是以法律化手段為主。歸根結(jié)底，市場經(jīng)濟(jì)的終極法那么是競爭，政府在經(jīng)濟(jì)生活中的最主要作用就是提供制度性公共產(chǎn)品，維護(hù)各經(jīng)濟(jì)主體積極參與競爭

39、的動力。比如說，假設(shè)我們成認(rèn)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)開展的動力，為保證對創(chuàng)新行為的耐久鼓勵，政府最應(yīng)該做的就是對創(chuàng)新成果提供法律或制度化的維護(hù)，其中最根本的措施就應(yīng)該是明確對私人財富權(quán)的維護(hù)。六、企業(yè)制度變化的國別條件差別從世界范圍看，雖然現(xiàn)代企業(yè)制度存在共性，但社會經(jīng)濟(jì)制度、科技程度、文化背景和傳統(tǒng)習(xí)慣的不同使不同國家和地域家族企業(yè)的制度變化走上不同的途徑，并各具特點。即使同為興隆國家，不同國家的家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度演化的途徑與結(jié)果也不一樣。演化的過程不僅受普通經(jīng)濟(jì)規(guī)律的支配，也要遭到詳細(xì)的歷史、地理、制度、傳統(tǒng)文化和倫理規(guī)范的約束。由于任何制度變化都不是一個孤立的過程，而要遭到其他相關(guān)制度如文化傳統(tǒng)

40、、社會法律環(huán)境的影響，假設(shè)一項新的制度安排與這些制度相矛盾，新制度就難以推行。在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程中要根據(jù)各個國家本身不同的特點，尤其要注重一個社會特有的歷史文化、傳統(tǒng)習(xí)慣等非正式制度的約束作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)制度建立不能夠完全照搬他人的方式，在引進(jìn)制度的同時必需對其進(jìn)展外鄉(xiāng)化，經(jīng)過制度創(chuàng)新探求出一套與本身國家體制、文化傳統(tǒng)、國民認(rèn)識和特定環(huán)境相交融的企業(yè)制度，這是建立起來的企業(yè)治理方式得以有效運作的最重要保證。第三章 我國家族企業(yè)興衰的關(guān)鍵問題近20年中國大量出現(xiàn)的私營企業(yè)大多是家族制。根據(jù)中國私營企業(yè)開展報告(1999)統(tǒng)計數(shù)據(jù)及分析闡明， ADDIN EN.CITE 宣峰20065l

41、unwen.enlEndNote517宣峰我國家族企業(yè)管理如何科學(xué)化技術(shù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)78-79220420065私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍：已婚企業(yè)主的配偶50.5在本企業(yè)做管理任務(wù)，9.8擔(dān)任購銷；已成年子女20.3在本企業(yè)做管理任務(wù)，13.8擔(dān)任購銷。在一切管理人員中，26.7由投資者擔(dān)任，16.8 由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任，5是他的鄰居或同鄉(xiāng)。假設(shè)包括諸好像學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占的比重還要大。這種任人為私地管理方式存在于中國內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員堅持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。就家族企業(yè)本身來說，它

42、最大的優(yōu)勢在于管理本錢。在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)能以較低的本錢迅速集聚人才，團(tuán)結(jié)斗爭，甚至可以不計報酬，在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。也就是說這種運用“本人人或“熟人的管理方式，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以迅速的促進(jìn)企業(yè)的快速開展。第一節(jié) 我國家族企業(yè)治理構(gòu)造家族企業(yè)運營的勝利與否關(guān)鍵在于它的管理構(gòu)造，我國家族企業(yè)開展，雖然沒有像英、美國家一樣有一個很長的開展歷程，但它的開展速度是不容忽視的，但在目前的家族企業(yè)中成敗參半，其中主要緣由歸納如下：一、企業(yè)缺乏明晰的健全的產(chǎn)權(quán)制度雖然人們普遍以為民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是私有的，理應(yīng)是明晰的、健全的，但是，在民營企業(yè)內(nèi)部依然存在一個明晰產(chǎn)權(quán)的問題

43、。一方面，由于中國文化素以宗法家庭為主體，尊祖宗、尚人倫、重感情的品德準(zhǔn)那么，這也妨礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，也成為妨礙中國民營企業(yè)安康開展的瓶頸。創(chuàng)業(yè)之初，幾個兄弟姐妹或者父子共同投資，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰承繼的時候，這一問題就更顯突出。另一方面，在家族制下，企業(yè)產(chǎn)權(quán)通常是封鎖式的。家族持有股權(quán)，“肥水不外流，既排斥外來者參股，又缺乏家族產(chǎn)權(quán)多元化的條件。雖然有些民營企業(yè)也成立了有限責(zé)任公司，但持股者或是妻子兒女、或是親戚，董事會形同虛設(shè)。二 、企業(yè)老板對組織構(gòu)造和授權(quán)問題上知識的缺乏在組織構(gòu)造的適用性方面，由于老板對組織構(gòu)造知識的缺乏，一覺悟來，忽然發(fā)現(xiàn)本人沒有

44、方法控制整個組織，許多事情弄的本人力不從心，便病急亂投醫(yī)，找了一堆所謂的教授、專家來設(shè)計組織構(gòu)造，然后就出現(xiàn)一堆符合邏輯，卻不適用的東面來；在實踐的運作之中無法進(jìn)展下去，因此老板們也就開場對教授、專家產(chǎn)生了疑心；進(jìn)而對職業(yè)管理者也就不信任；結(jié)果就呵斥了在整合企業(yè)中的困難。一個企業(yè)的組織構(gòu)造應(yīng)從企業(yè)本身固有的文化、產(chǎn)品的構(gòu)造、企業(yè)現(xiàn)狀等多方面來思索設(shè)計組織構(gòu)造，然后逐漸地在運作中改善。在民營企業(yè)中組織構(gòu)造穩(wěn)定性的困惑，使得整個組織構(gòu)造長期處在動蕩、變化中，整個人力資源配置相對平衡都難以到達(dá)，那管理者拿什么來建立中堅力量的中心團(tuán)隊呢？在授權(quán)問題上，在民營企業(yè)可以說是一個老大難問題，對一個管理者來說

45、授權(quán)就等于給管理者一個工具，不給工具那么管理者怎樣樣來做？當(dāng)然在授權(quán)問題上經(jīng)常性會出現(xiàn)兩個極端：極度信任，放之任之；極度不信任，給他們上腳鐐、手銬。民營企業(yè)老板總是往往對人判別過于武斷，行使過于草率；在企業(yè)的管理整合中，授權(quán)和對人的判別上呵斥很多運營管理人才無故流失。老板的隨意性、必然會呵斥組織的資源浪費；老板的隨意性組織間沒方法接口，沒方法構(gòu)成專業(yè)人做專業(yè)事，任務(wù)效率損失很大；由于老板的隨意性，不按照組織部門權(quán)責(zé)出牌，所以部門之間經(jīng)常性會出現(xiàn)同樣的事情幾個人或幾個部門在做，部門間無法協(xié)調(diào)和溝通。例如某公司成立有十多年，現(xiàn)有職工120名，由于十多年的資本集累，在該地新建10000多平方的廠房和

46、近4000多平的辦公樓，其目的是擴(kuò)展消費規(guī)模。搬入新廠房三、四個月了管理仍處于混亂形狀。完好的一個家族企業(yè)，完好的家族管理。老板說：“我們?nèi)缃竦男屎艿?，二個月前的訂單都無法完成，訂單的種類多數(shù)量少，我們?nèi)缃窈茈y搞好。他向我們展現(xiàn)車間，車間很靚，但是從工人的作業(yè)到消費設(shè)備都很原始，更談不上什么管理了。由于老板的不放心，從廚房氣的安裝到設(shè)備的安裝維修都是本人搞。在與他們說話中知道，他們想使企業(yè)上臺階，他們想做百年企業(yè)；就目前企業(yè)的現(xiàn)狀，建議他們首先建立企業(yè)的組織構(gòu)造，構(gòu)成根本的職能部門應(yīng)該聘請一些專業(yè)人才來參與企業(yè)的管理。一提到用人，他們說：“我們也聘請了很多，但是都不到二三個月走了。由于企業(yè)小

47、的時候，老板構(gòu)成事物巨細(xì)，都親身過目，按照本人的思想來辦事而不是按照規(guī)范性的流程來處置，逐事都一桿插究竟，所以企業(yè)的人力資源也在動蕩不安中恣意變化。三、職業(yè)管理人員引入問題家族企業(yè)要想生存和堅持有效運作，引入職業(yè)管理者是必需和必要的。企業(yè)要開展，必需突破的一個重要瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收一定的專業(yè)人才進(jìn)入公司的中心層，是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。假設(shè)單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面變得越來越窄，可用的人越來越少。目前，大多數(shù)國內(nèi)家族企業(yè)都遇到這樣一個困難的選擇：企業(yè)開展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享一切權(quán)和運營權(quán)又面臨很大的風(fēng)險。根據(jù)儲小平、羅頭軍(2001

48、)的調(diào)查，相當(dāng)多的私營家族企業(yè)的財務(wù)資本較富余，負(fù)債程度極低，機(jī)器設(shè)備也很先進(jìn)，但運營開展卻遇到極大的困難，其重要緣由是老板難以聘用到既有才干又對企業(yè)忠實的管理人才。一方面，企業(yè)的開展需求有高級的職業(yè)經(jīng)理人，但往往另一方面，這些職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)、職位、股權(quán)卻遭到家族的限制，這即所謂的職業(yè)經(jīng)理人的“透明天花板。作為外人他表現(xiàn)的在好也沒法跟家族成員比，職業(yè)生涯出路渺茫。這顯然容易構(gòu)成家族本人人與外人的派別或矛盾體，不利于使本人企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的構(gòu)成，也不利于調(diào)動與發(fā)揚(yáng)其他員工的客觀能動性及其發(fā)明力。四、財務(wù)管理有些民營企業(yè)往往憑仗著本人對財務(wù)知識的些許了解，會將企業(yè)的財務(wù)

49、大權(quán)緊緊把握在本人的手中，企業(yè)間的資金周轉(zhuǎn)，費用的支付，籌資擴(kuò)容等。如此一那么消除了財務(wù)管理者的任務(wù)積極性，二那么影響了公司整體方案公司。公司整體用款方案、收入預(yù)算、開支等，沒有完好有效的管理。例如一家房產(chǎn)公司，老板將他的財務(wù)經(jīng)理當(dāng)作一位會計，從不接受他對這個公司財務(wù)管理方面的建議，而僅僅讓他做記賬、轉(zhuǎn)劃賬等任務(wù)，長此以往，財務(wù)經(jīng)理覺得本人的價值被低估，任務(wù)沒有積極性，公司也處于開展的瓶頸，由于沒有方案，盈利也就無法估算，長此以往，整個公司財務(wù)管理以及員工積極性那么處于惡性循環(huán)的形狀。五、管理機(jī)制不完善。呵斥管理效能低下，成為企業(yè)開展的瓶頸較為集中的出如今：1、注重短期的營銷謀劃，而忽略中長期

50、的企業(yè)開展戰(zhàn)略。2、缺乏民主化、科學(xué)化的決策機(jī)制。在創(chuàng)業(yè)初期時家族企業(yè)大多采取中央集權(quán)制，決策權(quán)過分集中。這時它能充分表達(dá)決策的高效率，但隨著企業(yè)規(guī)模的增大、決策者個人的綜合素質(zhì)不高初顯端倪，這種機(jī)制就無法控制個人的決策失誤的隱患，這時企業(yè)的運轉(zhuǎn)就相當(dāng)危險。3、管理規(guī)章不能貫徹執(zhí)行。不少企業(yè)雖然有許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章、紀(jì)律大部分很難對家族內(nèi)部成員起到相應(yīng)的約束作用。易構(gòu)成有制度不依、違規(guī)那么不究的后果。這也容易構(gòu)成不同員工心里上的不公正第二節(jié) 我國家族企業(yè)開展周期及其家族成員的位置一、家族成員問題政令多出，當(dāng)事員工無所適從。家族成員，不論能否在企業(yè)中占有股份，無論能否身居管理職位

51、，都能夠比其他員工更能構(gòu)成主人翁認(rèn)識，都更易構(gòu)成這個企業(yè)也有本人一份或把企業(yè)看本錢人(一家人)的認(rèn)識。這有積極的一面，但同時也能夠產(chǎn)生消極的要素，這能夠更易呵斥家族成員打小報告、跨崗位管理、政令多出等管理難題。二、民營企業(yè)老板不注重人力資源如何使民營企業(yè)老板認(rèn)識到人力資源的重要性，讓他們認(rèn)識到一個企業(yè)要開展就必需有它的組織構(gòu)造，把人作為一種資源來對待，可是民營企業(yè)老板，依然只能把他們作為一種口號，面對現(xiàn)實的姿態(tài)是對人力資源獲取、支配、運用的不珍惜性、隨意性；并不知道怎樣去呵護(hù)和引導(dǎo)；缺乏實踐行動的技巧和才干，說究竟就是認(rèn)識上深層次的缺乏或者說他本身就不具備這種規(guī)范化、專業(yè)化才干，這種先天的致命

52、缺陷培育了大多數(shù)民營企業(yè)沒有方法在資本和資源到達(dá)一定的時候，進(jìn)展新一輪企業(yè)的規(guī)劃、企業(yè)的規(guī)范化。精明但不等于聰明，一些民營企業(yè)的老板在企業(yè)運營上很精明，從企業(yè)的管理上就不聰明了。由于本身專業(yè)知識問題，在企業(yè)小的時候，這個問題就不成為問題，但企業(yè)開展到一定規(guī)模的時候，那將不是靠閱歷可以處理問題的，他需求的是規(guī)范化、專業(yè)化的管理行為和專業(yè)才干來做出決策。在民營企業(yè)里員工的根本素質(zhì)偏低，老板開場時候，根本都是采用家族制度的用人方式，這沒有什么不對，但往往其才干達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)營運的要求，這些人既是老員工，又是某些職位的關(guān)鍵，但他們又不肯改動。而老板經(jīng)常性出面說情，人人都是說情人是老的好，老板不看業(yè)績，

53、只看時間，一瞬間就否認(rèn)了業(yè)績評價的正確性、系統(tǒng)性；這是民營企業(yè)致命的傷，很多民營企業(yè)就是過不了這個坎，而敗的一塌糊涂，所以如何處理這些問題，成為對民營企業(yè)管理整合的一個難題。民營企業(yè)的老板對人力資源理性定位問題上，往往以為來一個人力資源專業(yè)人員就可以處理一切，在其他的管理領(lǐng)域同樣存在這樣的問題，卻不知道管理任務(wù)是一個循序漸進(jìn)的任務(wù)，是來不得半點虛偽的，可民營企業(yè)的老板往往不這樣看，要么把管理者看得很重要，要么把管理者說的一文不值。 民營企業(yè)老板如何理性對待、評價高層管理者的作用問題，如何對待時間問題，這就是基于效率觀念問題，通俗一點講，他就作為一個民營企業(yè)老板，他情愿給多少時間讓那些“空降部隊

54、、高層管理者來操作，他給的時間能否符合管理時間周期的普通規(guī)律。第四章 對家族企業(yè)現(xiàn)存問題如何進(jìn)展管理整合家族企業(yè)最顯著的特點就是任人唯親，這在企業(yè)的初創(chuàng)階段完全可以了解，甚至可以說是節(jié)約人力資本、以致到達(dá)快速開展的目的，但由于我國的信譽(yù)體系尚不夠完善，開展到一定階段就顯示了其弊端了。首先是親人在管理上通常很容易墮入“人治陋習(xí)，以中國企業(yè)目前員工素質(zhì)來看，嚴(yán)厲的制度是一個不可跨越的階段。企業(yè)中更多的是人治陋習(xí)，而非制度和規(guī)那么傳統(tǒng)，制度在實踐任務(wù)中永遠(yuǎn)是犧牲品。對于這些弊病可以經(jīng)過很多管理手段來防止，或者來突破家族企業(yè)此時的瓶頸，使企業(yè)擺脫由于家族成員或者企業(yè)主個人的本身缺陷給企業(yè)帶來艱苦的損失

55、。一、建立現(xiàn)代化的企業(yè)機(jī)制，構(gòu)成規(guī)范化的企業(yè)管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度。公司制是順應(yīng)社會化大消費要求的一種較為科學(xué)的企業(yè)制度，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要方式。經(jīng)過建立決策層、管理層、運營層三層分立的治理構(gòu)造，可以有效提高企業(yè)的運營效率和平安性。同時，企業(yè)經(jīng)過公司制可以拓展多元化的融資。要建立完善董事會。建立董事會的作用在于有一個獨立完善的決策機(jī)構(gòu)，改動過去家族企業(yè)決策上的隨意性。董事會的組成人員除出資人和企業(yè)部分高層管理人員外，應(yīng)留意吸納外部董事參與，企業(yè)的外部董事普通應(yīng)有技術(shù)專家、管理專家、法律專家、市場營銷專家等。這樣，董事會成員可以在知識上相互彌補(bǔ)、智慧上相互碰撞、信息上相互補(bǔ)充，提高決策的質(zhì)量

56、，并使決策具有權(quán)威性。同時，外部董事具有一定的獨立性，可以比較客觀地評價經(jīng)理的業(yè)績，做艱苦決策時可以擺脫利益的糾纏。順應(yīng)企業(yè)開展的需求，進(jìn)展一切權(quán)構(gòu)造調(diào)整。首先，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)該在家族成員間界定產(chǎn)權(quán)，而沒有界定產(chǎn)權(quán)的，也需求根據(jù)企業(yè)的實踐情況做出安排。產(chǎn)權(quán)界定雖然要付出宏大的本錢，但對企業(yè)未來開展意義深遠(yuǎn)。其次，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)構(gòu)造的多元化，這既是獲得企業(yè)所需資金的主要方式，也是企業(yè)可以繼續(xù)、穩(wěn)定開展的保證。讓企業(yè)運營管理人員、技術(shù)骨干等購買企業(yè)股份，或者對為企業(yè)做出突出奉獻(xiàn)的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層運營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制或期股制，分散企業(yè)股份，以股份的方式使企業(yè)和員

57、工成為真正的命運共同體，構(gòu)成一種股權(quán)鼓勵和制衡機(jī)制，從而加強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和責(zé)任感。最后，實現(xiàn)企業(yè)資本社會化，吸納其它股東入股，或經(jīng)過與其他企業(yè)資產(chǎn)重組，或與其他企業(yè)構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，實現(xiàn)資本社會化。具備條件的企業(yè)可以上市買賣，拓寬融資渠道，使民營企業(yè)真正成為由多元化投資主體所組成的現(xiàn)代企業(yè)。要面向社會招聘運營者，建立明晰的職業(yè)管理人員鼓勵約束制度。現(xiàn)代企業(yè)的重要特征是由一組支薪的高層管理人員來進(jìn)展管理的，也就是說要面向市場來聘用職業(yè)管理人員。這是沖破家族企業(yè)重圍的重要一步。改動出資人既是一切者又是運營者，既是決策者又是執(zhí)行者的形狀，使決策更獨立、執(zhí)行更堅決。建立健全運營者的鼓勵機(jī)制。職業(yè)管理人

58、員除可以享用年薪外，還可以根據(jù)企業(yè)的運營情況分享企業(yè)的紅利。企業(yè)可根據(jù)職業(yè)管理人員的任務(wù)業(yè)績允許其購買企業(yè)股份、配發(fā)企業(yè)股份，或者對職業(yè)管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制或期股制，分散企業(yè)股份，以股份的方式使企業(yè)和員工成為真正的命運共同體，構(gòu)成一種股權(quán)鼓勵和制衡機(jī)制，從而加強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和責(zé)任感；除上述物質(zhì)鼓勵外還應(yīng)建立健全對運營者有效的精神鼓勵機(jī)制，完善各類評優(yōu)制度，對奉獻(xiàn)突出的職業(yè)管理人員，給予榮譽(yù)鼓勵。建立健全對運營者的監(jiān)視約束機(jī)制。如艱苦決策失誤清查制度等，加強(qiáng)運營者的責(zé)任心；實行財務(wù)審批制度，保證資金支出的正當(dāng)性；建立物資競價采購和工程招標(biāo)招標(biāo)制度，防止暗箱操作，防止企業(yè)利益受損；落實對職業(yè)管理人員進(jìn)展任期、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，防止其侵吞企業(yè)資產(chǎn)的行為等。二、家族企業(yè)家及家族成員的素質(zhì)培訓(xùn)企業(yè)家及家族成員應(yīng)提高本身綜合素質(zhì)，強(qiáng)化協(xié)作認(rèn)識。分工協(xié)作是促進(jìn)社會開展的有力手段，同樣也是用于家族企業(yè)這種社會經(jīng)濟(jì)體。家族企業(yè)成員應(yīng)樹立并強(qiáng)化協(xié)作認(rèn)識，應(yīng)經(jīng)過家族成員的通力協(xié)作促使企業(yè)更快更好的開展，從而使企業(yè)獲得長期報答。企業(yè)家應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略思想，構(gòu)本錢身的全