論國際工程承包模式與適用環(huán)境

1、論國際工程承包模式與適用環(huán)境目錄TOCo1-5hz緒論1.1國際工程承包模式.3.1.1國際工程承包管理3國際工程承包管理現(xiàn)狀3國際工程總承包模式發(fā)展歷程與現(xiàn)狀31.2國際工程承包模式的現(xiàn)狀5國際承包模式的應(yīng)用5國際工程承包管理問題51.3國際工程承包在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀82國際工程承包模式剖析9.2.1主要承包模式的差異92.2國際工程承包模式應(yīng)用中的問題102.3國際工程承包模式問題的解決思路113國際工程承包模式應(yīng)用環(huán)境分析123.1工程項目中的跨文化管理123.2應(yīng)用環(huán)境的處理模式153.3應(yīng)用環(huán)境的解決策略16推行管理者聯(lián)盟16整合應(yīng)用環(huán)境差異17結(jié)論1.9.參考文獻(xiàn)19緒論工程總承包是

2、國際工程管理領(lǐng)域的最新管理模式，主要包括工程總承包、項目總承包、BOTBOOTHPFI模式。工程總承包主要是承包企業(yè)照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。設(shè)計米購施工(EPC)/交鑰匙總承包，設(shè)計米購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作；交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。設(shè)計一施工總承包(D-B)設(shè)計，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程

3、的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計一采購總承包(E-P)、采購一施工總承包(P-C)等方式。項目承包管理是由業(yè)主委托管理承包商，對項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等進(jìn)行管理和控制，其主要包括PM合同和PMC合同兩種方式。BOT和PFI模式產(chǎn)生于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中政府與私人資本的融合，本質(zhì)是政府為了解決工程建設(shè)資金或提升設(shè)施服務(wù)，對私人和民營資本的吸納，其對資金的需求較大。建造一運營一移交方式(BuildOperateTransfer)簡稱BOT方式，指一國財團或投資人作為項目的發(fā)起人從一個國家的政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，

4、然后由其獨立或聯(lián)合其他方組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和運營，整個特許期內(nèi)項目公司通過項目的運營來獲得利潤，并用此利潤來償還債務(wù)。PFI(PrivateFinanceInitiative)，政府部門發(fā)起項目，由財團進(jìn)行項目建設(shè)運營，并按事先的規(guī)定提供所需的服務(wù)。采用BOT模式承建的項目規(guī)模大，投資額高，建設(shè)和經(jīng)營期限長，涉及各方的風(fēng)險因素比較多向復(fù)雜；采用BOT方式投資的項目，涉及的參與方較多，合同關(guān)系復(fù)雜，需要很高的項目管理水平；項目收益不確定性較大。由于PFI開始時間較短，所以從經(jīng)驗應(yīng)用范圍上都不如BOT模式成熟，PFI的根本在于政府從私人處購買服務(wù)，目前這種方式多用于社會福利性

5、質(zhì)的建設(shè)項目中，這種方式多被那些硬件基礎(chǔ)設(shè)施相對已經(jīng)較為完善的發(fā)達(dá)國家采用，因此不太適用于發(fā)展中國家。1國際工程承包模式1.1國際工程承包管理國際工程承包管理現(xiàn)狀工程總承包是國際工程企業(yè)項目管理的主流模式，根據(jù)美國設(shè)計建筑學(xué)會的統(tǒng)計，國際設(shè)計施工總承包的比例從1995年的25%上升到了2005年的45%國際主要的工程企業(yè)都采用了這種模式。項目承包管理主要應(yīng)用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程等領(lǐng)域。憑借先進(jìn)的技術(shù)、管理和資金優(yōu)勢，歐美發(fā)達(dá)國家的承包商成為國際工程承包市場的最大贏家。歐洲有56家企業(yè)入圍全球225強，海外營業(yè)總額為996.72億美元，占225強海外營業(yè)總額的59.5%。美

6、國有55家企業(yè)入選225強，海外營業(yè)總額為322.99億美元，占225強海外營業(yè)總額的19.3%。亞洲、拉美等國家和地區(qū)的承包商占225強海外營業(yè)總額的21.2%。總結(jié)發(fā)達(dá)國家工程承包商的成功經(jīng)驗，承包商的核心競爭優(yōu)勢主要取決于以下六個關(guān)鍵因素。國際工程總承包模式發(fā)展歷程與現(xiàn)狀經(jīng)過多年的不斷發(fā)展，我國工程總承包行業(yè)突飛猛進(jìn)，目前已經(jīng)發(fā)展到國際通行項目管理階段。建國初期，建設(shè)單位自己組織設(shè)計、施工人員，自己采購設(shè)備、材料，組織項目建設(shè)，具有建設(shè)單位投入精力大、項目管理專業(yè)化程度低、項目管理水平低的特點。19531965，甲乙丙三方體制，甲方（建設(shè)單位）、乙方（設(shè)計單位）、丙方（施工單位）由各自主

7、管部門管理，甲方負(fù)責(zé)項目管理。具有建設(shè)單位投入精力大、協(xié)調(diào)難度大、項目管理水平低的特點。19651984,工程指揮部方式，建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間的設(shè)計、采購、施工等管理，項目建成后由生產(chǎn)管理機構(gòu)運營。具有建設(shè)單位投入精力小、協(xié)調(diào)難度較大、項目管理水平較高的特點。1984年至今，國際通行項目管理，逐步學(xué)習(xí)國際工程項目總承包管理體制。相關(guān)法規(guī)仍在逐步完善中。具有建設(shè)單位投入精力小、協(xié)調(diào)難度小、項目管理水平高的特點。從中美工程總承包行業(yè)的發(fā)展對比來看，目前我國工程總承包業(yè)務(wù)所占市場比例依然比較低，市場發(fā)展?jié)摿薮?。我國工程總承包市場已?jīng)開始形成，涉及行業(yè)由化工、石化拓展到其他多個行業(yè)，工程總承包收入

8、和規(guī)模不斷上升，呈現(xiàn)出以下特點：行業(yè)領(lǐng)域不斷拓展：工程總承包從化工、石化行業(yè)逐步推廣到冶金、電力、紡織、鐵道、機械、電子、石油天然氣、建材、市政、兵器、輕工、地鐵等行業(yè)。房屋建筑工程項目的工程總承包也在不斷增加，取得了明顯的進(jìn)展。合同額不斷地增加：根據(jù)中國勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包分會的調(diào)查，2003年、2004年、2005年，參加排序的前100名勘察設(shè)計企業(yè)完成工程總承包合同額分別比上年增加25.2%、44.5%、41.5%。大型企業(yè)實力增強：EPC總承包在部分大型建筑業(yè)企業(yè)所占的比例也越來越大。女口2005年中國冶金科工集團公司的EPC工程總承包業(yè)務(wù)占80%2005年中國化學(xué)工程

9、集團公司EPC總承包的神華煤制油項目，首批合同金額達(dá)到46億元。境外工程總承包業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展迅速：根據(jù)中國勘察設(shè)計協(xié)會的調(diào)查，2003-2005年排序前100名勘察設(shè)計企業(yè)中，分別有20家、27家、38家企業(yè)承擔(dān)了境外工程總承包，完成境外工程總承包合同額分別為35.3億元、47.4億元、99.5億元，分別比上年增加13.9%34%110%目前，我國對外承包工程項目日趨大型化，部分大型對外企業(yè)積極進(jìn)入高端市場，不但在國外承擔(dān)了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長。在水電、火電、石化、公路、有色金屬等行業(yè)建成了一批具有可觀盈利前景的工程總承包項目。隨著工程總承包業(yè)務(wù)的開展，施工、設(shè)計企業(yè)

10、的實力不斷增強、生產(chǎn)組織方式發(fā)生變化，帶動了整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，未來，我國未來工程產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整方向?qū)⑿纬纱?、中、小型企業(yè)金字塔分布的格局。適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的開展，我國的大型施工設(shè)計企業(yè)開始由單一施工、設(shè)計單位開始技術(shù)前后向一體化，設(shè)計、采購、施工、試運行、維修、養(yǎng)護(hù)一體化趨勢明顯。為提高企業(yè)工程總承包能力，促進(jìn)企業(yè)做強做大，近年來，在政府的引導(dǎo)下，一部分企業(yè)在優(yōu)勢互補的原則下展開了兼并重組活動，跨行業(yè)的整合也開始出露頭角。未來，工程行業(yè)的主體將由以下企業(yè)所組成，其中大型工程總承包和項目承包管理企業(yè)是工程總承包的主力軍。1.2國際工程承包模式的現(xiàn)狀國際承包模式的應(yīng)用隨著工程項總體而言，我

11、國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，存在著法規(guī)不健全、業(yè)主不成熟、企業(yè)實力偏弱的特點。法規(guī)不健全。從目前的關(guān)于工程總承包的法規(guī)和資質(zhì)體系上來看，我國的建設(shè)部頒布的各項法規(guī)和體系仍有待完善和提高。雖然建筑法提到提倡對建筑工程實行工程總承包，但是對如何開展總承包沒有配套法規(guī)文件，可操作性不強，難以實施。建設(shè)部等主管部分頒布的法律存在法律效力和實際推進(jìn)力度不夠，影響范圍不大的問題。工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計、施工企業(yè)資質(zhì)條塊分割，存在比較嚴(yán)格的政策性壁壘，承包企業(yè)按照工程專業(yè)隸屬于不同的行政主管部門，工程總承包位于提倡層面，沒有明確資質(zhì)序列，游離于工程承包市場之外。在招標(biāo)投標(biāo)法和工程招標(biāo)投標(biāo)管理辦法中，對

12、設(shè)計、施工、監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)都作了詳細(xì)規(guī)定，而對工程總承包招標(biāo)投標(biāo)卻沒有規(guī)定，同時，缺少總承包的招標(biāo)文件范本和合同范本。國際工程承包管理問題業(yè)主不成熟。目前，我國部分工程建設(shè)業(yè)主缺乏總承包意識，大多數(shù)項目業(yè)主仍然習(xí)慣于傳統(tǒng)的設(shè)計、施工分別招標(biāo)，這為工程總承包的開展增設(shè)了障礙。由于傳統(tǒng)觀念的影響，我國業(yè)主在工程中都希望管得很細(xì)、很具體；由于投資主體和管理體制問題，國內(nèi)業(yè)主缺少工程總承包的內(nèi)在動力；我國業(yè)主對承包商的能力和資信缺乏信心，信任程度不夠；工程總承包項目市場準(zhǔn)入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴(yán)重的市場準(zhǔn)入障礙。企業(yè)實力較弱。我國工程企業(yè)在融資、人才、經(jīng)營體制、項目管理、業(yè)務(wù)能力

13、和信息化水平方面，與外資相比都存在較大差距，其中，融資能力、經(jīng)營機制、高端人才缺乏是制約工程企業(yè)開展工程總承包的主要障礙。隨著國家投資體制改革的深化、建設(shè)創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略提出以及WTOi渡期結(jié)束后，我國工程總承包市場呈現(xiàn)出新發(fā)展趨勢。機遇與挑戰(zhàn)并存。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定推動了社會固定資產(chǎn)投資呈多元化發(fā)展，國際知名企業(yè)憑借技術(shù)、管理、融資能力進(jìn)入我國市場，中國企業(yè)面臨外資競爭。隨著高新技術(shù)的應(yīng)用和工程項目的大型化、復(fù)雜化程度的增高，業(yè)主自身管理能力難以適應(yīng)項目要求，對工程總承包等高端市場的需求會逐步增大。為了改變目前高消耗、低效益的經(jīng)濟增長方式，我國開始在建設(shè)工程領(lǐng)域推廣工程總承包建設(shè)方式

14、。按照我國加入WTO寸的承諾，建筑工程承包領(lǐng)域的過渡期已結(jié)束，我國的建筑工程市場將按承諾對外開放，我國企業(yè)面臨與國際跨國公司在國際、國內(nèi)兩個市場上同臺競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。規(guī)劃、設(shè)計和工程總承包是建筑工程的高端市場，這是未來我國工程總承包企業(yè)與國外企業(yè)競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域。政府鼓勵和支持。我國政府繼續(xù)從政策、法規(guī)、融資體系、行業(yè)協(xié)會等方面，繼續(xù)對工程總承包企業(yè)進(jìn)行支持。打破部門、行業(yè)、地區(qū)、所有制的界限，鼓勵具有較強競爭力和綜合實力的大型建筑業(yè)企業(yè)實行優(yōu)勢互補，聯(lián)合、兼并科研、設(shè)計、施工等企業(yè)。構(gòu)建完善建筑市場供應(yīng)鏈體系，推進(jìn)“龍頭”企業(yè)外部的專業(yè)化分工，培育區(qū)域?qū)I(yè)承包企業(yè)集群。在修改建筑法時，增加有關(guān)

15、工程總承包實施條款，規(guī)范對工程總承包市場管理；積極培育工程總承包招投標(biāo)市場。在資質(zhì)管理上，將在現(xiàn)有資質(zhì)序列中考慮增加有利于促進(jìn)工程總承包發(fā)展的序列，對有總承包實力的大型企業(yè)，資質(zhì)上逐步給予放開。有條件的行業(yè)協(xié)會、高等院校、大型企業(yè)等機構(gòu)要加強對工程總承包和項目管理的理論研究，提高項目管理水平。推動金融部門完善金融服務(wù)的產(chǎn)品和程序，建立適合國際市場的融資渠道和國際工程承包市場所通行項目融資方式。行業(yè)整合和一體化。跨行業(yè)的兼并整合：部分企業(yè)在優(yōu)勢互補的原則下展開了兼并重組活動，如中國鐵道建筑總公司兼并中國土木工程集團公司，中國石化蘭州設(shè)計院與中國石化第三建設(shè)公司重組為中國石化寧波工程公司等等。技術(shù)

16、前后向一體化：如中國建筑工程、中國鐵路工程、中國鐵道建筑、中國石化工程建設(shè)積極探索經(jīng)營方式，拓展建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上游的設(shè)計、咨詢和項目開發(fā)和投融資業(yè)務(wù)，下游的維修、養(yǎng)護(hù)和委托管理。投標(biāo)前期調(diào)研工作主要是了解與項目有關(guān)的情況，為投標(biāo)決策提供依據(jù)。調(diào)研內(nèi)容包括：政治方面。指工程所在國政治經(jīng)濟形勢、政權(quán)穩(wěn)定性、相鄰國家情況(戰(zhàn)爭、暴亂)、與本國的關(guān)系等。法律方面。指項目所在國的法律法規(guī)，如建筑法規(guī)、經(jīng)濟法規(guī)、勞動法、環(huán)境法、稅收法、合同法、海關(guān)法規(guī)、仲裁法規(guī)等。市場方面。包括工程所在地的建筑材料、設(shè)備、勞動力、運輸、生活用品市場供應(yīng)能力、價格、近3年物價指數(shù)變化等情況。金融、保險。有關(guān)外匯政策、匯率、保

17、險規(guī)定、銀行保函等情況。當(dāng)?shù)毓具^去投標(biāo)報價有關(guān)資料。有關(guān)項目業(yè)主的資信情況。一般情況下投標(biāo)前期調(diào)研工作不可能太詳細(xì)，如中標(biāo)獲得項目后還應(yīng)作詳細(xì)的現(xiàn)場考察。承包商想承建國外工程，但未必能夠在國外順利地得到項目，得到項目后也未必能成功地實施工程，其重要的原因之一，就是它不熟悉國外的經(jīng)營和工作環(huán)境。熟悉國外的社會、法律、經(jīng)濟、商務(wù)習(xí)慣和金融慣例，了解當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)習(xí)慣和社會人事關(guān)系，弄清楚解決各類問題的渠道，是國際承包商取得成敗的關(guān)鍵。因此國際工程公司為了得到項目，往往需要尋找合適的當(dāng)?shù)卮砣耍瑓f(xié)助自己進(jìn)入市場開展業(yè)務(wù)獲得項目，并且在項目的實施工程中協(xié)助自己在有關(guān)方面進(jìn)行必要的斡旋和協(xié)調(diào)。因此，使用和

18、選擇好代理人是國際承包業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容之一。當(dāng)?shù)卮砣舜蠖嗍窃诋?dāng)?shù)厣鐣杏幸欢ɑ顒幽芰Φ娜?，和?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟界、政治界有密切的關(guān)系，有廣泛的信息渠道，他們可以較早地獲得一些重要的大型項目的招標(biāo)動態(tài)，甚至一些內(nèi)部的情況。作為承包商如果你已經(jīng)和代理人建立了聯(lián)系，并確定了代理關(guān)系，他們就應(yīng)當(dāng)向你提供這些信息，你可從中篩選和確定你所感興趣的項目，并指示代理人密切跟蹤這些項目。有些國家法律明確規(guī)定，任何外國公司必須指定當(dāng)?shù)卮砣?，才能參加所在國的建設(shè)項目的投標(biāo)和承包。1.3國際工程承包在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀成就大，發(fā)展模式雷同。近年來，中國企業(yè)在國際工程承包市場的營業(yè)額越來越大，2008年進(jìn)入美國ENR國際承包商2

19、25強的中國企業(yè)有50家，完成海外工程營業(yè)額356.3億美元，比上年增長57.1%，占225家上榜企業(yè)海外收入總額的9沖上，位居世界第四位。獲得這么大的成就，中國企業(yè)必然有其各自獲取市場的成功方法，但是深入分析發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)國際工程市場主要的承包模式基本相同。借助國家政策優(yōu)勢。中國改革開放30來年，綜合國力不斷提升，經(jīng)濟實力不斷增強，制定了寬松的對外經(jīng)濟援助政策：中國給發(fā)展中國家提供優(yōu)惠貸款和對外援助，主要用于發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工業(yè)項目。伴隨著國家間雙邊經(jīng)濟合作協(xié)議框架的簽署，中央企業(yè)利用政策的庇護(hù)，獲得國家優(yōu)惠援外貸款的指標(biāo)，使中國企業(yè)得以在國外進(jìn)行集群式、成批量的開發(fā)工程項目。50

20、家上NER榜的中國企業(yè)，60%上的是中央企業(yè)，其余的是大型國有企業(yè)；承攬工程所在國基本屬于非洲和亞洲。并且由于考慮利用援外優(yōu)惠貸款作為項目的建設(shè)資金，在運作工程項目的過程中，承包方有很大的自主權(quán)利，低成本優(yōu)勢。中國低廉的勞動力成本和價格較低的設(shè)備優(yōu)勢，在國際工程競標(biāo)中占有低報價的優(yōu)勢，滿足了發(fā)展中國家少花錢能辦事的心愿。印度尼西亞電站項目，中國的報價比歐美的報價每KW筆低20%左右的費用。基于以上兩點根本原因，一些發(fā)達(dá)國家的承包商主動退出發(fā)展中國家的工程承包競爭，使得很多發(fā)展中國家工程項目的競爭發(fā)生在中國企業(yè)內(nèi)部的低價角逐中，這種承包競爭現(xiàn)象對中國企業(yè)的發(fā)展很是不利。孟加拉某一鐵路招標(biāo)，四家投

21、標(biāo)單位都是中國企業(yè)，開標(biāo)后孟方竟以四方的報價均超過業(yè)主原來的預(yù)算為由，否定投標(biāo)的有效性。真正意義上的國際EPC項目較少。一些較早走出國門的中國大型工程企業(yè)，熟悉了當(dāng)?shù)貒那闆r，積累了一定的關(guān)系資源，開始聯(lián)合投標(biāo)并且獲取了國際商業(yè)性的EPC工程項目，例如2005年由上海工程公司、中石化二建公司與阿克柯瓦納公司聯(lián)合中標(biāo)的沙特延布一個總額近8億美元的聚烯烴項目。2國際工程承包模式剖析2.1主要承包模式的差異承攬和參建國際工程項目的中國企業(yè)，由于其原來主營業(yè)務(wù)類型不同，其管理國際工程的能力有側(cè)重，宏觀管理項目的模式略有不同，究其管理模式形式上有以下三種。項目管理者聯(lián)盟新路開老車一一照搬中國國內(nèi)管理工程

22、項目的模式。國家專業(yè)的大型綜合性工程集團公司，一般下屬一些專業(yè)的二級工程公司，設(shè)計院、工程局、制造廠等，具有完整的工程產(chǎn)業(yè)鏈，加上本身具有的資源優(yōu)勢，這些公司在處理國際工程項目是往往采用“整體搬遷”的做法。項目管理者聯(lián)盟這樣一個團隊，在國內(nèi)來說確實比較專業(yè)，但是也有不利的一面，團隊成員的工程經(jīng)驗基本相同，工程管理的思路基本一致，管理工程的方法也就不謀而合，具體管理工程的方法也和國內(nèi)的沒有太大差異。項目團隊一般設(shè)立三部一室：工程部、商務(wù)合約部、安全質(zhì)量部和綜合辦公室，商務(wù)合約部只負(fù)責(zé)對外合同和工程款支付，工程的進(jìn)度安全質(zhì)量基本與他沒有關(guān)系；安全質(zhì)量部人員配備不全，沒有嚴(yán)格系統(tǒng)的控制程序和制度，工

23、作開展往往要考慮對施工進(jìn)度的影響；工程部責(zé)任重大，設(shè)計、施工、進(jìn)度、現(xiàn)場管理都集于一身，工程師也似乎能力全面，彼此間工作內(nèi)容互相更換這種專業(yè)化程度到了國際市場上就顯得尤為不足。仿造老車走新路一一帶有非工程行業(yè)特性的中國管理工程項目的模式。這些主要是大型貿(mào)易公司以及大型的電力設(shè)備公司轉(zhuǎn)型來做國際工程項目。相對于傳統(tǒng)的工程公司，他們具有極強的國際商務(wù)運作和業(yè)務(wù)集成能力，對國際上一些商務(wù)運作方式比較熟悉，但是缺乏對國際工程規(guī)則的理解和工程管理經(jīng)驗，對于國際工程高風(fēng)險性體會不深。由于專業(yè)程度不高，對工程各項專業(yè)工作基本全部進(jìn)行二次發(fā)包，包括設(shè)計、采購、施工等工作。這類公司管理國際工程的能力和第一類有一

24、些差距，工程執(zhí)行起來往往決策流程繁瑣緩慢，工程組織安排缺乏條理，很多工作的開展都是由事情的迫切程度驅(qū)動和推動，管理項目處于被動狀態(tài)，究其根本原因就在于，這類公司還沒有工程管理能力，卻不愿意給職業(yè)管理人士管理舞臺，牢牢抓住自己決策的權(quán)利，只能邊干邊學(xué)，交些學(xué)費。項目管理者聯(lián)盟仿造新車跑新路一一模仿西方知名PMC公司的項目管理模式。這類公司主要集中在石油化工資源類行業(yè)，這個行業(yè)利潤豐厚，早期便借助于國際項目管理公司參與發(fā)展，接受并適應(yīng)了國外管理公司的管理方式，體會到了國外管理模式的好處，比如嚴(yán)格的HSE1理有效減少了安全事故的發(fā)生，規(guī)范化的QA/QAt理可以預(yù)防重大質(zhì)量事故的發(fā)生。伴隨著國家“工程

25、換資源”、“貸款換資源”的資源戰(zhàn)略，中國的石化行業(yè)得以進(jìn)入發(fā)展中國家，以參股、控股甚至獨資的身份成了業(yè)主團隊成員，石化行業(yè)的工程公司也有便利條件承攬到這些工程項目并采取了與國際知名管理公司相似的管理模式，建立與國際接軌的組織結(jié)構(gòu)：控制部、設(shè)計部、采購部、施工部、HSE部、QA/QC部，這使各個部門責(zé)任更加明確，部門間互相監(jiān)督，提高了工程管理的效果。發(fā)揮HSE部獨立監(jiān)管職能和控制部計劃的控制作用，使工程的HSE管理和計劃管理上了一個臺階，對項目的安全平穩(wěn)實施起到了保障。2.2國際工程承包模式應(yīng)用中的問題缺乏專業(yè)化的用人育人機制僵化。安排崗位時因為諸多因素會考慮到各方的人際關(guān)系背景，然后才是能否真

26、正勝任的問題。如果這種做法過于明顯和普遍，將會挫傷一些優(yōu)秀員工的工作熱情，產(chǎn)生消極的反抗情緒，影響團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，也很難實現(xiàn)未來工程管理人才國際化的目的。工程項目計劃的編制、執(zhí)行不夠重視。編制項目計劃得不到相關(guān)部門的密切配合，往往造成為了體現(xiàn)計劃工作而編制計劃的尷尬局面。編制的計劃考慮不周全，缺乏執(zhí)行力，項目實際的執(zhí)行完全依靠領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗和決定，常常出現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等工作不能協(xié)同配合，影響工期工期的事情。項目管理信息化程度不高。中國企業(yè)管理的項目普遍不夠精細(xì)和準(zhǔn)確；沒有留下工程經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，團隊成長速度緩慢，同類錯誤往往多次發(fā)生。有一個石化項目，該管理團隊要求50來位工程師每天寫工作日志

27、，由專人匯總并通過郵件發(fā)布。這種做法費時費力，領(lǐng)導(dǎo)者也是懶于每天查看，效果很差。后來采取了信息化管理技術(shù)，使日志以網(wǎng)頁的形式反映在每個員工的電腦上。同時把重大問題和高頻出現(xiàn)的問題進(jìn)行標(biāo)識，直接進(jìn)入主管領(lǐng)導(dǎo)的軟件界面，由主管領(lǐng)導(dǎo)安排專人負(fù)責(zé)解決，計算機自動對解決問題的進(jìn)展跟蹤。到了月末，計算機自動報告每個員工是否按照要求每天填寫了日報，日報的內(nèi)容和質(zhì)量如何，量化反映了每個員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量，考核部門參考該報告發(fā)放獎金，在項目團隊中建立了一種公開公平公正的績效考核機制。2.3國際工程承包模式問題的解決思路施工企業(yè)和商務(wù)能力較強的貿(mào)易公司強強聯(lián)合。國際工程是一個商務(wù)過程，無論資金的來源如何，從

28、開始到結(jié)束無不充滿了各種商務(wù)談判，即使看起來屬于設(shè)計施工的問題也充滿商務(wù)因素，所以國際工程承包中要具備極強的國際商務(wù)能力;再者，工程實施具有極強的專業(yè)性，設(shè)計、施工等工作只有專業(yè)的隊伍才能完成，商業(yè)性的國際工程中，項目工程的計劃管理、文件管理、技術(shù)管理、HSE管理等也和國內(nèi)的工程管理存在著很大差異（國內(nèi)的工程是一個建造生產(chǎn)的過程，是企業(yè)在熟悉的游戲規(guī)則內(nèi)運作），即使是國內(nèi)一流的施工企業(yè)，如果沒有足夠的國內(nèi)和國際工程管理經(jīng)驗，項目執(zhí)行過程中也常常受阻，最后導(dǎo)致項目嚴(yán)重虧損，這種技術(shù)能力和管理能力也不是貿(mào)易公司短時間內(nèi)可以徹底掌握的。所以目前相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，中國的設(shè)計施工企業(yè)和商務(wù)能力較強的貿(mào)

29、易公司互利共贏的強強聯(lián)合，走共同承包國際工程道路是一種較安全穩(wěn)妥的國際工程承包模式，然后在謀求獨立承攬商業(yè)性的國際EPC工程項目。人才國際化、管理本土化。隨著世界經(jīng)濟一體化的歷程，當(dāng)前國內(nèi)的人力工資在逐步提高（很多發(fā)展中國家人員的工資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國的勞工），低成本的勞務(wù)出口優(yōu)勢已經(jīng)逐漸減弱甚至消失，傳統(tǒng)的靠國際工程“養(yǎng)隊伍”的觀念已經(jīng)退伍，但是，我國的工業(yè)制造業(yè)的水平和質(zhì)量卻隨著經(jīng)濟的發(fā)展日益提高，在國際上已經(jīng)體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。我們中國企業(yè)要立足于國家間雙贏的立場來運作或者承攬國際工程項目。項目管理模式上由勞力出口向人才國際化、管理本土化的管理模式轉(zhuǎn)變，充分利用當(dāng)?shù)貒娜肆Y源，即使是管理層的人

30、員也要考慮招聘所在國的員工，增加當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)，獲得所在國的支持。同時節(jié)約了工程項目的管理成本，通過工程項目帶動了國內(nèi)的工業(yè)產(chǎn)品出口，獲得國家更大的資金和商務(wù)支持。當(dāng)然，要實現(xiàn)良好的國際化管理非一個大膽的做法就能達(dá)到的，這需要企業(yè)形成一個符合人性的企業(yè)文化，建立一個科學(xué)系統(tǒng)的管理機制，信息化、數(shù)字化管理的重要作用也更加凸顯。企業(yè)性質(zhì)和承攬國際工程的承包模式?jīng)Q定了其國際工程的管理模式和方法，國際工程項目的管理模式和方法是企業(yè)工程管理的核心競爭力之一，企業(yè)的核心競爭力又決定了該企業(yè)在國際工程市場上所能采取的承包模式，作為中國企業(yè)唯有主動的改變自己，才能徹底改變在國際工程承包市場上的份額和地位。3國際工

31、程承包模式應(yīng)用環(huán)境分析3.1工程項目中的跨文化管理隨著經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加快，國際分工日益細(xì)化，要素的國際間流動愈加頻繁，國際工程承包業(yè)作為涵蓋貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易與服務(wù)貿(mào)易的經(jīng)貿(mào)活動，市場總量逐年擴大。在“走出去”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，我國越來越多的企業(yè)在海外承攬工程項目,使得國際工程承包業(yè)成為國內(nèi)發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)之一。但是由于工程項目組內(nèi)部人員構(gòu)成復(fù)雜：既有母國外派人員，又有東道國本土員工，各國在宗教、習(xí)俗、政策法律、語言等方面存在差異，致使項目組內(nèi)部出現(xiàn)跨文化沖突以致溝通不暢、管理效率下降，經(jīng)營成本增加，甚至受到東道國的抵制，影響項目的正常進(jìn)行。因此，國際工程項目的跨文化管理成為亟待研究的課題。一、老

32、撾某大型水電站項目中跨文化沖突的表現(xiàn)及成因老撾某大型水電站項目是老撾國家政府使用中國政府出口信貸與某中資承包商在2000年簽訂的總承包建設(shè)合同，由中資承包商帶資承建，其中老方配套資金占投資總額的10%水電站裝機1200千瓦，總投資987萬美元，于2001年3月開工建設(shè)，2003年3月全部完工。該水電站項目主要工程有：攔水大壩，石砌滾水壩以及混凝土涵洞、抽水系統(tǒng)、兩臺發(fā)電機組、2臺各600KV的變壓設(shè)備等。項目管理培訓(xùn)中資承包商在老撾的項目開展經(jīng)歷了艱難的探索過程，尤其是初期因為對當(dāng)?shù)厥袌霾粔蚴煜ぃ瑬|道國的文化觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式、生活方式等與國內(nèi)差異很大，跨文化沖突頻繁出現(xiàn)，主要表現(xiàn)在兩個

33、層面：一是國際工程項目內(nèi)部層面。項目初期，中方外派人員與老撾當(dāng)?shù)販贤ㄝ^少，工作與生活相對閉塞。思想上，由于遠(yuǎn)離祖國和親人，由剛到一個新的國家時的新鮮、好奇逐漸產(chǎn)生失落、煩惱、焦慮的情緒，并會對自身價值觀念、未來發(fā)展前景等產(chǎn)生質(zhì)疑；工作中，由于對當(dāng)?shù)厮季S習(xí)慣、工作方式缺乏了解，常常事倍功半，甚至適得其反；生活上，每天不僅要面對風(fēng)俗人情、生活方式不同的壓力，還要面對語言溝通的障礙。為提高本土化經(jīng)營運作能力，加強與東道國的聯(lián)合，項目組內(nèi)部聘用很多當(dāng)?shù)厝藛T，這些人員由于各自所處的文化環(huán)境不同，在項目組內(nèi)部造成文化沖突。此外，項目本身的一次性和項目組織的臨時性，以及項目建設(shè)環(huán)境的特殊性，決定了項目組是一

34、種以項目為中心，以承包任務(wù)為目標(biāo)的短期性組織，其內(nèi)部在組織結(jié)構(gòu)與溝通渠道上，存在矛盾和沖突。國際工程項目中領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)利是一種臨時性的授權(quán)，是按照項目任務(wù)和專業(yè)分工，以內(nèi)部承包合同或聘任合同的形式所授予的權(quán)力。項目組成員之間彼此了解不多，信任程度低，人際關(guān)系松散。授權(quán)的短期性和臨時性使得領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威和對項目成員約束力較弱，而項目組在初期一般采取高度集中的領(lǐng)導(dǎo)方式，一定程度上壓制員工的積極性與創(chuàng)造性，造成員工的不滿和抵觸情緒。二是國際工程項目外部層面。項目組來到老撾后，受到老撾外在文化環(huán)境的影響，如當(dāng)?shù)胤职?、材料供?yīng)商、當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛觥⒎煞ㄒ?guī)、政治團體以及政府機構(gòu)等。當(dāng)時的老撾官員辦事效率較低

35、。特別是在涉及項目手續(xù)審批時表現(xiàn)得尤為突出，使中資承包商深感頭痛，有時不得不請使館及經(jīng)商處出面催促才能解決。此外，老方部分項目配套資金不能及時到位也在一定程度上影響了工程進(jìn)度。從中老邊境到萬象的830余公里道路沿線，設(shè)有10多處種類繁多的收費站，給過往的中資承包商帶來了不必要的負(fù)擔(dān)。老撾政府當(dāng)時對道路運輸車輛超重標(biāo)準(zhǔn)的不合理定位，也給中資承包工程企業(yè)車輛出行帶來不便。該國雖是落后國家，但該國法律對企業(yè)員工工作、生活條件要求很高。工程初期各方面條件比較艱苦，職工四人一間，住在簡易板房里。當(dāng)?shù)貏诠げ块T來檢查，要求每個房間住宿不得超過三人，否則不許施工。另外當(dāng)?shù)胤煞浅Ｗ⒅乇Ｗo(hù)職工權(quán)益，規(guī)定外國企業(yè)

36、必須招聘30%以上的本地員工，企業(yè)不得隨便辭退工人，辭退工人要多付2-3個月工資。所以聘用當(dāng)?shù)毓と耸羌值氖?，稍有不慎便會陷入法律糾紛之中。項目組在項目管理過程中所面臨的跨文化沖突，可能是由環(huán)境因素造成的，也可能與個體認(rèn)知有關(guān)。下面的跨文化沖突成因中，前兩個與環(huán)境有關(guān)，第三個與個體有關(guān)。溝通方式和語言導(dǎo)致的跨文化沖突中方人員在老撾生活會遭遇多種障礙，如語言與非語言溝通等。由于語言、文字的深層內(nèi)涵及其表達(dá)方式上的不同，造成溝通上的誤會，因而易產(chǎn)生文化沖突。溝通方式，無論是語言的還是非語言的，都可以將不同文化的人群分開。語言是人類相互溝通的主要手段，并體現(xiàn)一個社會的文化，表達(dá)一種文化的思維模式。

37、因此，掌握語言是了解它所體現(xiàn)的文化的關(guān)鍵。另外，由于項目組內(nèi)部人員來自不同文化背景，人們對同一事物的描述和表達(dá)有著不同的方式。人們在通過翻譯對同一事物進(jìn)行交流時，往往只是語言符號的一一對應(yīng)，而對包含在事物深層的各國、各民族、各地區(qū)在其長期生產(chǎn)實踐中所形成的風(fēng)俗習(xí)慣則無法用語言準(zhǔn)確表達(dá)，這往往成為發(fā)生文化沖突的導(dǎo)火線。宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的跨文化沖突宗教信仰是文化中真正能夠持久的基質(zhì)，是處于文化深層的東西，凝聚著一個民族的歷史和文化。不同的宗教有不同的傾向和禁忌，影響人們認(rèn)識事物的方式、行為準(zhǔn)則、價值觀念。不同國家的人在觀念上的差異常使項目組管理人員感到困惑，從而可能在管理中產(chǎn)生文化沖突。在老

38、撾，人們信奉南傳上座部佛教，俗稱小乘佛教，與傳入我國的大乘佛教相比，有其獨特的風(fēng)俗習(xí)慣，表現(xiàn)為特有的消費傳統(tǒng)、偏好和禁忌。如果不了解這些風(fēng)俗，就可能造成管理上的失敗。項目經(jīng)理圈子定型觀念導(dǎo)致的跨文化沖突人們在對母國文化和東道國異文化進(jìn)行評價時，常使用一些先入為主的“定型觀念”。定型觀念來自個體有限的經(jīng)驗，并借由間接獲取的信息而形成。由于對老撾文化不了解，中方員工常無意識地使用自己熟悉的文化標(biāo)準(zhǔn)去衡量和評判老撾文化中人們的行為，認(rèn)為自己的文化價值體系較有優(yōu)越而產(chǎn)生種族優(yōu)越感，忽視東道國文化的存在及其在工程項目進(jìn)程中的影響，形成以自我為中心的管理，經(jīng)常遭到項目組內(nèi)當(dāng)?shù)貑T工的抵制，引發(fā)沖突，成為項目

39、順利進(jìn)行的絆腳石。3.2應(yīng)用環(huán)境的處理模式跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程，既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。Blake與Mouton提出的管理方格論認(rèn)為：管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以從對生產(chǎn)效率的關(guān)心和對人的關(guān)心兩方面來衡量。Thomas將管理方格論應(yīng)用于分析和處理人際間的沖突，并劃分出處理沖突的五種方式：競爭型策略、回避型策略、妥協(xié)型策略、合作型策略、體諒型策略。后來管理方格論遭到批評，認(rèn)為其未能充分考慮人際沖突過程中的相互溝通問題。目前，國內(nèi)外多數(shù)學(xué)者同意并采用Adler

40、的觀點來解決文化沖突。Adler認(rèn)為解決文化沖突有三種方法：一是凌越，即企業(yè)的一種文化凌駕于其他文化之上，一種文化支配著整個企業(yè)，其他文化則被壓制。其優(yōu)點是短期內(nèi)可以形成“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，但由于其他文化受到壓制會使一些員工產(chǎn)生反感，最終加劇沖突。二是折衷，即不同文化間采取妥協(xié)、退讓的方式，有意回避文化差異，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但其只有當(dāng)文化差異很小時才適用，否則最終也會爆發(fā)危機。三是融合，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，從而形成合一的、全新的企業(yè)文化，其不僅能吸取不同文化的優(yōu)勢，而且穩(wěn)定性強。3.3應(yīng)用環(huán)境的解決策略推行管理者聯(lián)盟項目組根據(jù)團隊

41、自身實際，在多元文化背景下，針對東道國的宏觀環(huán)境，項目團隊微觀特征、員工的接受和適應(yīng)能力，因地制宜地制定措施，運用多種方法，對組織文化內(nèi)容和文化因素進(jìn)行系統(tǒng)化整理，建立一套以價值觀為核心的文化體系，引導(dǎo)員工端正文化心態(tài)、思想觀念、價值取向和行為方式從而形成項目團隊的凝聚力。認(rèn)識和理解文化差異是跨文化管理的基礎(chǔ)。不同文化間存在文化差異，只有先承認(rèn)其存在，才能實現(xiàn)跨文化溝通、理解。充分認(rèn)識當(dāng)?shù)匚幕膹?fù)雜性，尊重東道國文化、習(xí)慣和傳統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)其特點、優(yōu)勢，促進(jìn)文化認(rèn)同和借鑒。不同文化間的寬容，需要團隊內(nèi)全體人員的相互尊重，在人格上實現(xiàn)平等。尊重是建立各方信任關(guān)系的基礎(chǔ)，也是誠意和信譽的表示。項目的管理

42、者與員工之間的寬容，提倡相對自由的民主的態(tài)度，讓員工有自主思考、選擇、判斷的自由，管理者適時地加以指導(dǎo)，確保員工選擇、判斷的正確性。同時，強調(diào)管理者和員工合作精神的培養(yǎng)，因為只有二者在觀念上相互認(rèn)同，才可能在具體工作中進(jìn)行合作。此外，采用非正式交往，使雙方內(nèi)在體驗得到真實交流，加強二者之間情感上的溝通。同時，從異文化的歷史和理念來解釋、評價、看待異文化群體的行為，擺脫自身文化的約束，消除自我參照準(zhǔn)則，避免錯誤歸因和評價。在認(rèn)識和理解文化差異后，要進(jìn)一步認(rèn)識母國文化與東道國文化究竟存在多大差異及其外在表現(xiàn)，以便對項目的經(jīng)營管理做出相應(yīng)調(diào)整。項目組應(yīng)對東道國文化的諸要素，如價值觀、宗教、法律、語言

43、等進(jìn)行全面調(diào)查比較，找出與母國文化差異，分析這些差異對項目組可能造成的影響，并有針對性的解決。Hall認(rèn)為文化分三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范、技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范差異指來自不同文化背景的員工之間在有關(guān)企業(yè)經(jīng)營活動方面的價值觀念上的差異，這種差異帶來的沖突不易消除，只能通過教育逐步轉(zhuǎn)變。非正式規(guī)范差異指在企業(yè)運作中的風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異，由此引發(fā)的沖突可通過長時間的文化交流來解決。技術(shù)規(guī)范差異指管理制度上的差異，它可以通過技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變?？梢娺@些差異所造成的沖突對項目組的影響是不同的，解決沖突的方式也是不同的。屬于價值觀念的差異，就要形成共同價值觀，引導(dǎo)全體人員的行為；屬于風(fēng)俗

44、習(xí)慣差異可以去影響它、適應(yīng)它；屬于技術(shù)規(guī)范差異，通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改造它。項目管理者聯(lián)盟文章多元文化是能增加價值而不是破壞績效的因素，項目組不能試圖消除文化差異，而是利用它，使之成為項目組的寶貴財富。332整合應(yīng)用環(huán)境差異文化整合是指文化特質(zhì)與文化模式之間的自成一格，強調(diào)不同價值觀念、生活方式之間的協(xié)調(diào)，不僅包含“一體化”也包含“多樣化”。在文化整合的進(jìn)程中，不同地域文化形式在相互沖突和競爭中實現(xiàn)文化的交流、互補與融合，其基礎(chǔ)不是“歸屬”，也不是文化的占有或被占有，而是團隊成員一種自我意識的覺醒。通過文化整合，解決組織文化中的文化沖突和文化建設(shè)的滯后性與盲目性的問題，使項目團隊的組織文化得到良性發(fā)展。國際工程承包項目團隊作為母國企業(yè)的外派機構(gòu)，既要體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營形態(tài)，又要注重團隊自身個性化設(shè)計和塑造，要在共性中突出個性，即在產(chǎn)品的文化個性、員工精神面貌個性、環(huán)境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。同時，文化整合過程中，既要強調(diào)員工對團隊文化主張和價值觀的共識，統(tǒng)一團隊經(jīng)營理念和目標(biāo)，鼓勵各盡其職，共創(chuàng)事業(yè)，又要充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位