企業(yè)高層營(yíng)銷(xiāo)

1、企業(yè)高層營(yíng)銷(xiāo)之道在向高層銷(xiāo)售時(shí)，你要考慮以下情況。不同層級(jí)的管理者關(guān)注問(wèn)題的時(shí)間跨度不同。中層與低層經(jīng)理傾向于關(guān)注短期性事 務(wù)，但是高管人員肩負(fù)著一個(gè)與其工作職責(zé)密不可分的戰(zhàn)略使命，他們關(guān)注的是長(zhǎng)期性 的問(wèn)題，Educore銷(xiāo)售培訓(xùn)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理列維坦(Cheri Levitan)說(shuō)。層級(jí)較低的經(jīng)理想 知道的是在未來(lái)3至6個(gè)月內(nèi)賣(mài)家可以如何改善其績(jī)效，而高層經(jīng)理考慮的是5至50年 后的事情。針對(duì)不同層級(jí)的管理者，賣(mài)點(diǎn)也不同。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)客戶公司的核心競(jìng)爭(zhēng) 力毫無(wú)影響，對(duì)方的高層又怎么會(huì)關(guān)注你呢？如果你有辦法幫助亞馬遜公司(A) 以更快的速度把書(shū)送到顧客的手中，同時(shí)減少出錯(cuò)率，那你就有機(jī)

2、會(huì)與它的CEO貝佐斯 (Jeff Bezos)見(jiàn)面。但是，如果你是在推介薪資外包服務(wù)，與你見(jiàn)面的將是層級(jí)較低的經(jīng) 理。高管人員一般都較難接近。如果不信，你可以試試給蓋茨(Bill Gates)的秘書(shū)打電 話讓她安排你們見(jiàn)面。要與這類(lèi)高層會(huì)面，你要打通眾多看門(mén)人所設(shè)的關(guān)卡，他們的職責(zé) 就是阻攔銷(xiāo)售人員聯(lián)系高層。但是，如果每次接待你的都是管理層中級(jí)別較低的經(jīng)理，他 們可能有權(quán)、也可能無(wú)權(quán)決定到底買(mǎi)還是不買(mǎi)，這對(duì)你來(lái)說(shuō)總是一個(gè)問(wèn)題。在拜訪客戶公司的高管之前，銷(xiāo)售人員必須做更多的準(zhǔn)備工作。要知道，高管們的 時(shí)間是寶貴而有限的。與職位較低時(shí)的情況相比，當(dāng)一個(gè)人升為C字級(jí)的管理者時(shí)，他 會(huì)期待前來(lái)推銷(xiāo)的銷(xiāo)

3、售人員對(duì)他的公司、產(chǎn)品、顧客以及整個(gè)行業(yè)有更加詳細(xì)的了解，能 夠?yàn)樗峁└嗟膬r(jià)值。C字級(jí)管理者的說(shuō)話方式與一般管理人員是不同的。因此銷(xiāo)售人員必須了解戰(zhàn)略 性的經(jīng)營(yíng)術(shù)語(yǔ)，并將之融入自己的推介詞中，這一點(diǎn)非常重要。比如，最低預(yù)期回報(bào)率 (hurdle rate)指的是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的投資價(jià)值，它所必須貢獻(xiàn)的回報(bào)；業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng) (business ecosystem)指的是所有會(huì)影響到公司的因素，包括供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、顧客、股 東、工會(huì)以及政府；共同進(jìn)化(coevolution)指的是公司通過(guò)與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客以及 供應(yīng)商的合作，可以創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)、新的市場(chǎng)以及新的行業(yè)。一直以來(lái)，要想贏得大宗采購(gòu)訂

4、單，銷(xiāo)售人員需要與客戶公司的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理以及職能經(jīng)理進(jìn) 行溝通。而近來(lái)，這種溝通的對(duì)象已經(jīng)發(fā)展到客戶方具有更大權(quán)力和影響力的人。過(guò)去， 公司主要從產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、操作優(yōu)勢(shì)去考慮是否購(gòu)買(mǎi)它，現(xiàn)在卻需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考 慮。向更高級(jí)別的管理者(尤其是最高級(jí)的高管)推銷(xiāo)的能力，成為贏取大宗采購(gòu)訂單的 必要條件。有兩個(gè)主要趨勢(shì)在促使銷(xiāo)售人員向上努力。首先是產(chǎn)品和服務(wù)越來(lái)越復(fù)雜。對(duì)客戶來(lái) 說(shuō)，這意味著很多挑戰(zhàn)：他們必須了解跨職能、跨組織甚至是跨國(guó)界的各種情況，才能做 出采購(gòu)決策；他們的采購(gòu)工作需要組織內(nèi)部大部分人達(dá)成共識(shí)，并聯(lián)合起來(lái)才能成功實(shí)施; 他們正在購(gòu)買(mǎi)對(duì)整個(gè)企業(yè)都有重大影響、有戰(zhàn)略意義的解決方案；這

5、些方案往往價(jià)格和總 成本都非常高，超出預(yù)算，需要更高層級(jí)的高管的批準(zhǔn)。第二個(gè)趨勢(shì)是客戶公司正在發(fā)生變化。這些公司越來(lái)越精益，因?yàn)榇蟓h(huán)境促使其領(lǐng)導(dǎo) 要提高生產(chǎn)率、削減成本，以及將除核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的一切統(tǒng)統(tǒng)外包。中層管理人員越來(lái) 越少，甚至完全消失。于是，一線經(jīng)理人負(fù)責(zé)執(zhí)行上級(jí)的決策，并管理日常事務(wù)，高管負(fù) 責(zé)戰(zhàn)略性的事務(wù)，兩個(gè)層級(jí)之間幾乎沒(méi)有別的人。于是，采購(gòu)決策便從基于技術(shù)/運(yùn)營(yíng)的決策轉(zhuǎn)變?yōu)榛谪?cái)務(wù)的決策。在這個(gè)過(guò)程中， 價(jià)格和價(jià)值之間的拉鋸戰(zhàn)通常以價(jià)格一方獲勝。當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，高管的作用就很關(guān)鍵 了。你的目標(biāo)是幫助高管達(dá)成能夠在價(jià)格與價(jià)值之間取得平衡的決定。這些決定應(yīng)該由高 管發(fā)起、監(jiān)控和

6、最終批準(zhǔn)，但是會(huì)由運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，向上推銷(xiāo)是很大的挑戰(zhàn)。很多賣(mài)方公司試圖通過(guò)在銷(xiāo)售 團(tuán)隊(duì)中增加高管來(lái)回避問(wèn)題。例如思科便推出了一個(gè)將客戶溝通責(zé)任分派給副總裁和總監(jiān) 們負(fù)責(zé)的計(jì)劃。思科不是惟一一個(gè)在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中增加了高管的公司。Chally Group是銷(xiāo)售人員研究領(lǐng) 域的專(zhuān)家，它通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在賣(mài)方公司中，有越來(lái)越多的主管正積極參與到與客戶的接 洽活動(dòng)中去。今天，這種做法對(duì)于獲取大宗采購(gòu)訂單同樣至關(guān)重要。不幸的是，許多銷(xiāo)售人員只是 利用這種趨勢(shì)來(lái)推卸自己的責(zé)任，讓高管們參與到準(zhǔn)備不完善的銷(xiāo)售項(xiàng)目中來(lái)。這嚴(yán)重?fù)p 害了高管對(duì)高管關(guān)系可能達(dá)到的正面效果。最后，盡管你公司

7、的高管在與客戶公司的高管對(duì)話時(shí)可能并無(wú)不適感，要拯救一個(gè)準(zhǔn) 備不足的銷(xiāo)售項(xiàng)目還是相當(dāng)困難的。這意味著，你的銷(xiāo)售人員必須理解與客戶方高管對(duì)話 的難點(diǎn)，掌握那種級(jí)別的對(duì)話的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。四大障礙大多數(shù)銷(xiāo)售人員沒(méi)有多少與高層級(jí)客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)，這是高管對(duì)話的體制性障礙。 太多的銷(xiāo)售人員都試圖用向中層的運(yùn)營(yíng)和職能經(jīng)理推銷(xiāo)的方法，來(lái)向高管們推銷(xiāo)。障礙二是，銷(xiāo)售流程不是專(zhuān)門(mén)為這么高的級(jí)別所設(shè)計(jì)的。與運(yùn)營(yíng)經(jīng)理們相比，高管們 對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)不會(huì)那么感興趣。他們中的大部分人不理解也不會(huì)去關(guān)心解決方案的低 層次意義。高管們更關(guān)注全景，而不是細(xì)節(jié)。比如，一家大公司的銷(xiāo)售副總裁在一次會(huì)議上說(shuō)，她的老板“受夠了”那些想

8、向他講 述解決方案的賣(mài)方公司。他告訴她，“沒(méi)人愿意聽(tīng)我說(shuō)說(shuō)我們這里的問(wèn)題！”盡管是老生常 談，這句話卻強(qiáng)有力地說(shuō)明，高管們?cè)敢鈪⑴c與他們相關(guān)的銷(xiāo)售談話，而銷(xiāo)售人員卻沒(méi)能 對(duì)此做出回應(yīng)。還有一個(gè)個(gè)人層面上的障礙，就是很多銷(xiāo)售人員給自己的心理暗示很消極。通常，隨 著接觸的層次越高，他們的不自信和不安感也在上升。最后，還有一些環(huán)境上的障礙?，F(xiàn)在，與高管取得聯(lián)系更加困難了。公司領(lǐng)導(dǎo)者留給 任何人的時(shí)間都很少，他們往往很難直接聯(lián)系到。總之，有效的高管對(duì)話雖然難以達(dá)成，但只要解決了一些固定的問(wèn)題，你就有希望。 銷(xiāo)售人員必須時(shí)時(shí)用高管的思維考慮對(duì)話的風(fēng)格和內(nèi)容。他們需要精心準(zhǔn)備與高管的對(duì) 話，使對(duì)方一直保持

9、對(duì)此事的興趣和關(guān)注，激發(fā)他采取行動(dòng)。五大規(guī)則不要麻煩客戶方的高管將技術(shù)性的談話翻譯成自己的語(yǔ)言。他們通常也不會(huì)這樣做。 如果你和你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)希望在與對(duì)方的對(duì)話中取得更積極的結(jié)果，必須說(shuō)他們的語(yǔ)言。這種語(yǔ)言的細(xì)節(jié)因行業(yè)的不同而不同，甚至因公司的不同而不同。通常，銷(xiāo)售人員說(shuō) 得不好的語(yǔ)言，是高管制定決策的語(yǔ)言。因?yàn)槟愕匿N(xiāo)售受到他們的業(yè)務(wù)決策影響十分之大， 你需要想想他們是如何制定決策的，并調(diào)整你的對(duì)話以適應(yīng)之。高管在決定購(gòu)買(mǎi)什么解決方案之前想要知道什么？遵循以下規(guī)則，你就能把握他們的 心思。1、相關(guān)性規(guī)則：你提出要解決的問(wèn)題必須與對(duì)方公司的業(yè)務(wù)大環(huán)境相關(guān)。高管們關(guān) 心的第一個(gè)重要事情，是他們是否應(yīng)

10、該跟你的銷(xiāo)售人員談話，你公司的方案要解決的問(wèn)題 是否與他們的業(yè)務(wù)相關(guān)。因此，你必須首先根據(jù)他們的職責(zé)層級(jí)來(lái)建立這種相關(guān)性。當(dāng)你的銷(xiāo)售人員與不同層級(jí)的高管們談話時(shí)，你不能只用運(yùn)營(yíng)層次的語(yǔ)言來(lái)描述問(wèn) 題。例如，如果你的公司出售生產(chǎn)設(shè)備，如果不購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品，對(duì)方面臨的問(wèn)題可能是車(chē) 間的地上到處都是油，因?yàn)闄C(jī)器質(zhì)量低下或老化而漏油。當(dāng)你與不同層級(jí)的管理人員談話 時(shí)，地上有油的意義會(huì)變化。生產(chǎn)線主管看到的是因設(shè)備停止運(yùn)作而造成停工，工廠經(jīng)理看到的則是生產(chǎn)效率的降 低。而對(duì)于最高級(jí)別的管理人員來(lái)說(shuō)，這些后果都不太可能有重要影響，除非你能將其翻 譯成與他們關(guān)系更密切的問(wèn)題。主管銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的高級(jí)副總裁不會(huì)去注

11、意到底是哪50個(gè) 車(chē)間的哪50臺(tái)機(jī)器在漏油，他們關(guān)心的是更高的價(jià)格。產(chǎn)品價(jià)格一高，訂單便可能減少。 對(duì)CFO來(lái)說(shuō)，這意味著季度運(yùn)營(yíng)開(kāi)支增加以及凈利潤(rùn)減少。對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，同樣的問(wèn)題可 以被翻譯成每股收入降低一這肯定會(huì)吸引任何一個(gè)上市公司CEO的眼球。要建立這種相關(guān)性，你必須識(shí)別高管儀表板上的業(yè)務(wù)問(wèn)題，將你公司的價(jià)值能力翻譯 成與這些問(wèn)題相關(guān)的語(yǔ)言。如果你建立不了這種相關(guān)性，很可能是因?yàn)槟忝媲暗哪俏桓吖?在客戶公司的職位太高，不適合你的推銷(xiāo)。2、有效性規(guī)則：價(jià)值假設(shè)的陳述必須有效。這要求你的解決方案必須是有的放矢的， 即問(wèn)題的確存在。首先，客戶公司的確存在這個(gè)問(wèn)題；其次，如果不解決，客戶公司可能要

12、付出很大的代價(jià)；再次，該問(wèn)題的解決需要高管的參與。有效性建立在問(wèn)題診斷階段。但是，大多數(shù)高管往往在診斷階段還未直接參與進(jìn)來(lái)。 因此，你的銷(xiāo)售人員除了在該階段要與高管進(jìn)行診斷對(duì)話之外，還必須進(jìn)行更重要的對(duì)話 以確認(rèn)有效性，并使自己得到允許繼續(xù)進(jìn)入到?jīng)Q策流程去。這里有幾個(gè)小竅門(mén)：要簡(jiǎn)潔。銷(xiāo)售人員在向高管做報(bào)告時(shí)，應(yīng)該而且必須將客戶問(wèn)題 的各種指示因素、起因、后果和成本濃縮在一張紙上。用事實(shí)替自己說(shuō)話。事實(shí)勝于雄辯， 往往能取得最佳效果。使用高管的語(yǔ)言做報(bào)告。將事實(shí)放在高層管理的視角上來(lái)討論。請(qǐng) 對(duì)方做出反饋。你需要知道客戶方高管對(duì)報(bào)告有何看法。他能提供其他的見(jiàn)解嗎？這個(gè)問(wèn) 題值得一直追蹤下去嗎？3

13、、可操作規(guī)則：?jiǎn)栴}應(yīng)該是可以解決的，你提供的解決方案必須是可以操作的。這 條規(guī)則要求你的銷(xiāo)售人員確定客戶的困境是否能夠被解決，以及如何解決。另外，銷(xiāo)售人員在向客戶方高管做報(bào)告時(shí)，一定要告知方案所涉及的人、流程和財(cái)務(wù) 考慮。實(shí)施這個(gè)解決方案，勢(shì)必要求企業(yè)內(nèi)部發(fā)生變革，高管需要確信這是一個(gè)可以成功 管理的變革，才能安心。你要解釋人的行為會(huì)受到什么影響，會(huì)怎樣變化，流程將如何改 變和調(diào)整，這個(gè)變革將如何被管理，以及如何獲取所需的投資。4、可衡量規(guī)則：解決方案的價(jià)值必須是能夠衡量的。這個(gè)規(guī)則對(duì)高管是至關(guān)重要的。 由于資源有限，他們必須衡量好問(wèn)題的嚴(yán)重程度，將其量化，然后相應(yīng)地為其分配資金， 并追蹤回報(bào)。銷(xiāo)售人員一直在研究這個(gè)規(guī)則。在診斷階段，他們通過(guò)衡量如果不采納其推銷(xiāo)的解決 方案而帶來(lái)的影響，將問(wèn)題的成本量化。在方案設(shè)計(jì)階段，他們將方案的成本和可期望的 回報(bào)量化，以此幫對(duì)方建立信心。在交付階段，他們通過(guò)向?qū)Ψ礁吖軋?bào)告結(jié)果，以穩(wěn)固關(guān) 系，并贏得新機(jī)遇。在每個(gè)階段，你都需將這些結(jié)果總結(jié)給高管們。5、一致性和協(xié)同性規(guī)則：對(duì)于發(fā)現(xiàn)、結(jié)論和最終決定，必須取得共識(shí)。每個(gè)精明的 高管也都知道，他手下的經(jīng)理人和其他員工的意見(jiàn)一致和協(xié)同合作，是成功變革的關(guān)鍵要 素之一。因此，你需要在每次與高管進(jìn)行的對(duì)話中展示出這