明鑫公司案例分析

1、 第一小組 組長：沈宏強(qiáng)成員：段雪玉 崔麗娜 耿紅芳 郭 強(qiáng) 胡國波 蘇衛(wèi)平 李 冰 張冠州1 現(xiàn)狀及分析 組織調(diào)整 戰(zhàn)略發(fā)展部流程分析目錄2 現(xiàn)狀及分析 調(diào)整組織 戰(zhàn)略發(fā)展部流程分析目錄3前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營明鑫生物制藥廠,有一定的歷史。企業(yè)發(fā)展較快,已到成熟期。 1986年產(chǎn)值為246萬元，利潤為31萬元，1987年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料舉成功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤就突破百萬元。以后逐年直線上升，1991年實(shí)現(xiàn)利潤逾1000萬元。1992年6月經(jīng)省政府批準(zhǔn)，建立江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司。1993年經(jīng)國家審定為國家大型二類企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有職工1200余人。目前涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品、包裝、電

2、器等六個(gè)產(chǎn)業(yè)。在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)20余個(gè)，包括駐馬店、錦州、襄樊、江西等地，地域分布較廣。自有資產(chǎn)總額達(dá)2億余元，年利潤最高時(shí)超過4000萬元，是一個(gè)集科、工、貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司。1994年集團(tuán)進(jìn)入全國企業(yè)500強(qiáng)行列。明鑫公司基本情況4撫州飼料廠錦州飼料廠駐馬店飼料廠襄樊飼料廠吉安飼料廠江西飼料廠江西飼料批發(fā)市場明鑫發(fā)酵制品廠明鑫生物制藥廠明鑫獸藥廠明鑫獸藥批發(fā)市場明鑫BB肥廠寶康食品廠明鑫果品保鮮廠明鑫包裝紡織袋廠明鑫電光源廠明鑫飼料研究所明鑫搞生素研究所飼料產(chǎn)業(yè)獸藥產(chǎn)業(yè)化肥業(yè)食品業(yè)包裝業(yè)電器業(yè)外省外地子公司集團(tuán)直屬企業(yè)與單位5江西明鑫企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品包括飼料、獸藥、化肥、

3、綠色食品等六大產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)集科、工貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司，它現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)仍是一種簡單的直線職能制形式，實(shí)行兩級管理，集團(tuán)內(nèi)部所有企業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。明鑫企業(yè)集團(tuán)的上面是集團(tuán)總部，下面就是各個(gè)工廠、公司或科研所等。工廠、公司、科研所之間的關(guān)系是并列的，它們均直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)的所有下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售；完成總部下達(dá)的生產(chǎn)銷售任務(wù)和利潤（或減虧）指標(biāo)，而在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事、固定資產(chǎn)與技術(shù)等無形資產(chǎn)的管理方面，均無任何自主權(quán)。此外，它們還要分擔(dān)總部的全部費(fèi)用。雖然外地的子公司與聯(lián)營廠其與分布在總部附近的集團(tuán)直屬企業(yè)單位相比較大些，它們在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事及固定資產(chǎn)處理等方面都擁有較大的自

4、主權(quán)，但還是沒有脫離直線職能制的本質(zhì)?，F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)6優(yōu)點(diǎn)： 總部可有效控制各企業(yè)，它在保留直線制優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化，既能統(tǒng)一指揮，又有職能部門的參謀、指導(dǎo)，彌補(bǔ)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理各專業(yè)方面能力的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)決策。缺點(diǎn)： 由于明鑫集團(tuán)產(chǎn)業(yè)差別大，產(chǎn)品市場跨度也較大，造成了對市場需求信號反應(yīng)遲緩，管理上也力不從心。例如獸藥廠產(chǎn)品依賴集團(tuán)批發(fā)市場，而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，而飼料廠除了有總部的飼料批發(fā)市場外，都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。而成為盈利大戶。 各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理部門和人員膨脹，各部門之間也變得更加復(fù)雜、沖突。其次，若

5、授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。另外，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，而且可能增加管理費(fèi)用。 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的分析71. 各制藥廠和銷售公司（批發(fā)市場）都是獨(dú)立的利益主體，它們的利益并不一致。2. 銷售公司可銷售本集團(tuán)各藥廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可銷售其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。（本集團(tuán)藥廠產(chǎn)品暢銷，選擇本集團(tuán)產(chǎn)品；否則，便從自己的利益出發(fā)，轉(zhuǎn)而銷售其他企業(yè)的產(chǎn)品。）3. 銷售公司獨(dú)攬了集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃權(quán)和產(chǎn)品銷售權(quán)，使得作為獨(dú)立企業(yè)的各個(gè)藥廠根本沒有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。 各藥廠不能自行開發(fā)市場，而銷售公司卻可根據(jù)自己的經(jīng)營效益任意增減藥廠的生產(chǎn)計(jì)劃。 兩者矛盾嚴(yán)重，相互扯皮。藥廠開工不足

6、，不要避免地出現(xiàn)虧損。 獸藥產(chǎn)業(yè)問題8 現(xiàn)狀及分析 組織調(diào)整 戰(zhàn)略發(fā)展部流程分析目錄9 明鑫集團(tuán)有必要在總部與工廠之間加一層次，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)事業(yè)部，稱為“總公司”不太合適，可以稱為“獸藥事業(yè)部”。生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠和獸藥批發(fā)市場四個(gè)單位經(jīng)營的產(chǎn)品性質(zhì)比較接近，所以我們可以將這四個(gè)企業(yè)歸為一類，可以作為一個(gè)事業(yè)部獸藥事業(yè)部來設(shè)計(jì)。獸藥事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，按規(guī)定向集團(tuán)上交利潤，而集團(tuán)必須給總公司以人、財(cái)、物的權(quán)力。采用這種事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有利于激起下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，改變以前虧損的面貌。明鑫公司的組織變革10明鑫公司的組織變革明鑫集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的確勢在必行。從

7、集團(tuán)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析，明鑫集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采用國外大型企業(yè)普遍采用的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，它實(shí)際上是現(xiàn)行直線職能制形式的發(fā)展和擴(kuò)大。這樣即符合江總提出的調(diào)整四原則，對整個(gè)集團(tuán)不會造成太大的震動(dòng)。其特點(diǎn)是按產(chǎn)業(yè)行業(yè)、產(chǎn)品、劃分若個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部財(cái)務(wù)上向總部（集團(tuán)公司）負(fù)責(zé)，在事業(yè)部內(nèi)部實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，并擁有相應(yīng)的獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)。改變現(xiàn)行的集權(quán)制而實(shí)行分權(quán)制。達(dá)到調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的主動(dòng)性、對市場反應(yīng)的靈敏性，從而明顯改變目前停滯不前的經(jīng)營狀況。11組織調(diào)整的流程明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)戰(zhàn)略層面企業(yè)要做什么？要在什么時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；

8、總、分公司職責(zé)分工；組織架構(gòu)；財(cái)務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計(jì)；職責(zé)分工；匯報(bào)關(guān)系；客戶響應(yīng)；績效管理12組織結(jié)構(gòu)形式地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu) 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系13理順組織結(jié)構(gòu)的需要在總部和分支機(jī)構(gòu)之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權(quán)關(guān)系三種不同的管理模式對比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)

9、管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)14管理模式中，除了授權(quán)方式之外，還應(yīng)考慮總部服務(wù)實(shí)現(xiàn)的不同方式管理模式授權(quán)方式服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略指導(dǎo)型操作管理型總部直接處理；共享服務(wù)中心；外包或與外界合作；業(yè)務(wù)單元共享中心；業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 授權(quán)方式指

10、在集團(tuán)總部與下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分，它反映了集團(tuán)對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的管控程度。 服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式指在集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)服務(wù)的提供方式，它主要根據(jù)服務(wù)性質(zhì)不同，確定不同的方式，追求服務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。15組織設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅(jiān)決實(shí)施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事； 缺乏溝通自己帶頭地妥協(xié)設(shè)立組織文化方法忽視價(jià)值和利益問題；固守組織、職責(zé)邊界，獨(dú)立王國；對變革管理缺乏準(zhǔn)備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個(gè)企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則，考慮企業(yè)發(fā)展設(shè)立組織對阻力有準(zhǔn)備；理順職責(zé)不清的組織結(jié)構(gòu)

11、對積極的沖突有準(zhǔn)備多問幾個(gè)為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing16調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)17事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動(dòng)性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。缺點(diǎn)： 各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。18 現(xiàn)狀及分析 組織調(diào)整 戰(zhàn)略發(fā)展部流

12、程分析目錄19調(diào)整后的組織架構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展部架構(gòu)及職能戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃市場規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃的分解工作負(fù)責(zé)收集、整理和分析宏觀經(jīng)濟(jì)信息與相關(guān)資料負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的要求，負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)收集、整理、分析與集團(tuán)有關(guān)的行業(yè)信息與資料，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持負(fù)責(zé)參與制定集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)投資計(jì)劃，參與項(xiàng)目的篩選、評估和監(jiān)督負(fù)責(zé)集團(tuán)形象的設(shè)計(jì)、策劃與實(shí)施及集團(tuán)品牌的提升與管理負(fù)責(zé)主持集團(tuán)整體品牌戰(zhàn)略的策劃和廣告營銷方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施負(fù)責(zé)收集、整理與集團(tuán)產(chǎn)品相關(guān)的市場信息與資料負(fù)責(zé)分析研究集團(tuán)產(chǎn)品市場的

13、數(shù)據(jù)資料，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持20戰(zhàn)略管理流程整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程：主導(dǎo)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門：財(cái)務(wù)中心、投資管理部、技術(shù)中心配合部門：總經(jīng)理/管理委員會、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)監(jiān)察部、人力資源部、法律事務(wù)部、企業(yè)文化部、業(yè)務(wù)經(jīng)營單位決策部門：董事會年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程：主導(dǎo)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門：財(cái)務(wù)中心配合部門：總經(jīng)理/管理委員會、總經(jīng)理辦公室、技術(shù)中心、投資管理部、審計(jì)監(jiān)察部、人力資源部、法律事務(wù)部、企業(yè)文化部、業(yè)務(wù)經(jīng)營單位決策部門：董事會21整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程董事會總經(jīng)理/管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)中心投資管理部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯

14、總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策實(shí)施監(jiān)督下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議提供財(cái)務(wù)信息提供投資項(xiàng)目信息提供企業(yè)內(nèi)外部信息分解戰(zhàn)略目標(biāo)至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改功能戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下發(fā)實(shí)施，公司內(nèi)部溝通下達(dá)提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析22整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程流程說明（1）職責(zé)：董事會提出集團(tuán)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議和審批集團(tuán)規(guī)劃總經(jīng)理/管理委員會提出集團(tuán)長期計(jì)劃的目標(biāo)方針對戰(zhàn)略規(guī)劃的初審核參與討論、審議和審批戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)外部環(huán)境分析負(fù)責(zé)內(nèi)部要素分析制定長期計(jì)劃的目標(biāo)方針制定集

15、團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃將長期規(guī)劃分解為分年度的經(jīng)營計(jì)劃有關(guān)職能部門技術(shù)中心、財(cái)務(wù)中心、行政辦公室、投資管理部及下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位等部門要準(zhǔn)確、及時(shí)地提供戰(zhàn)略發(fā)展部所需信息23整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程流程說明（1）職責(zé)： 飼料總公司：基本不變動(dòng) 獸藥總公司：如材料所述，獸藥總公司作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，下設(shè)生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠 和獸藥批發(fā)市場，將這些部門與銷售部門結(jié)為利益共同體 食品、化肥、電器公司：仿照獸藥總公司的模式，自產(chǎn)自銷 包裝公司：為其他各公司提供包裝；再者，也仿照獸藥公司的模式自產(chǎn)自銷 技術(shù)開發(fā)部：負(fù)責(zé)公司的研發(fā)工作24整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程流程說明（2）說明：環(huán)境與要素分析戰(zhàn)略發(fā)展部對集團(tuán)所處的外

16、部環(huán)境的影響因素如產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會文化和國際等進(jìn)行綜合分析，同時(shí)對競爭對手的競爭戰(zhàn)略、策略進(jìn)行分析戰(zhàn)略發(fā)展部對集團(tuán)內(nèi)部的技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力、供應(yīng)、企業(yè)文化等要素進(jìn)行綜合分析，財(cái)務(wù)中心、投資管理部和各業(yè)務(wù)單位提供戰(zhàn)略發(fā)展部相應(yīng)所需的信息定量與定性分析相結(jié)合根據(jù)集團(tuán)自身的優(yōu)勢和劣勢分析出外部環(huán)境可能給公司帶來的威脅及公司可能的發(fā)展機(jī)會長期計(jì)劃的目標(biāo)方針與戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略發(fā)展部在集團(tuán)外部環(huán)境和內(nèi)部要素分析的基礎(chǔ)之上，結(jié)合董事會、總經(jīng)理和管理委員會提出的長期計(jì)劃的方針和目標(biāo)確定集團(tuán)的產(chǎn)品發(fā)展方向、技術(shù)發(fā)展方向等確定集團(tuán)的經(jīng)營貢獻(xiàn)的目標(biāo)（如利潤率、利稅率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷售收入、產(chǎn)品質(zhì)量、成本等指標(biāo)），技術(shù)開發(fā)與進(jìn)步的目標(biāo)，員工生活福利目標(biāo)等定量指標(biāo)將長期計(jì)劃的目標(biāo)方針提交總經(jīng)理，總經(jīng)理組織領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)專家討論并最終確定長期計(jì)劃的目標(biāo)方針完成長期計(jì)劃的方針目標(biāo)的審批25公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程流程說明（3）說明：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定在長期方針目標(biāo)的框架下，戰(zhàn)略發(fā)展部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并將目標(biāo)分解只各職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位各職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位根據(jù)分解到的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略