人力資源六大模塊薪酬與福利管理詳解

1、人力資源六大模塊薪酬與福利管理詳解人力資源六大模塊薪酬與福利管理詳解員工激勵的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借 助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福 利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外 部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體 現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差 距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利 的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形 式與非物質(zhì)形式有機地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮 員工的最大潛能。薪酬是員工因向

2、所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。 狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括 狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。如何處理內(nèi)部薪酬公平內(nèi)部公平是薪酬管理的一個重要目標。企 業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工 的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員 工的去留。從企業(yè)服務(wù)價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公 平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶 滿意度的服務(wù)價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中， 內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。薪酬的內(nèi)部公平特點薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對自身工

3、作在企業(yè)內(nèi)部的相對價值認 可。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其 他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。當員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入一一付出比”與其他員工的 “收入一一付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內(nèi)部公平感;反之， 則產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感受。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平的 幾個特點：1、薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感 受，內(nèi)部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員 工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入一一付出比” 來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平內(nèi)部性的，但個人的收入和付出具 體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?對這二

4、者應(yīng)該如何衡量？這些至關(guān)重要的問題往往并沒有統(tǒng)一的標準，多為員工的自我理 解和判斷，與個人密切相關(guān)。其次，個體的多變性決定了員工的公 平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內(nèi)部公平性的 判斷，也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過 程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨， 將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他 人付出等傾向。2、內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的 心理感受是通過衡量、比較產(chǎn)生的。員工對薪酬的內(nèi)部公平感是通 過內(nèi)部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產(chǎn)生公 平或不公平感。3、與個人付出緊密

5、相關(guān)的薪酬的內(nèi)部公平是基于過程公平的結(jié) 果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他 員工的收入進行比較，而是將自己的“收入一一付出比”與他人進 行比較。員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關(guān) 的復雜的相對收入比較。進行簡單的絕對收入比較，主張的是“均 貧富”、“大鍋飯”式的單純的結(jié)果公平，實際上是追求平均主義。4、追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過程公平的結(jié)果公平。在 判斷薪酬是否具有內(nèi)部公平性的時候，員工之所以關(guān)注自己和他人 的付出，實際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關(guān)。具體而言，薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出各種工作不同 的價值含量，體現(xiàn)出

6、各個員工不同的個人勞動生產(chǎn)率。推而論之， 員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性 和能動性，能夠在結(jié)果，也就是個人薪酬中，體現(xiàn)出員工在工作上 的上述差異，而這一結(jié)果是可以不平均的，也不應(yīng)該是平均的。5、可以通過一薪酬調(diào)查，查閱薪酬調(diào)查報告來完善企業(yè)的薪酬 制度，追求企業(yè)的薪酬水平達到行業(yè)的水平來讓企業(yè)在行業(yè)中立足!薪酬的內(nèi)部公平內(nèi)涵根據(jù)薪酬的內(nèi)部公平的特點，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平必須關(guān)注如下 幾個方面的內(nèi)容：1、關(guān)注員工薪酬內(nèi)部公平觀的建設(shè)。既然公平觀念深刻地影響 著員工對公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過程中就必須大力建設(shè)與 企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力于引導員工

7、樹立 合理的評價標準，建立內(nèi)部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的 公平標準引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。2、薪酬制度建設(shè)應(yīng)體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性。關(guān)注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的 “同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內(nèi)部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪 酬的過程中要充分關(guān)注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職 位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和 一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以 及確定薪酬級差的標準等方面體現(xiàn)出公平。關(guān)注個人績效，按績分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格 者和不

8、合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪 酬與其績效一致，也就是與其單個生產(chǎn)周期的勞動邊際效益等值。 研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的 差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別 就越明顯。顯然，一個內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價 值，創(chuàng)造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的 薪酬制度才是公平的。3、強調(diào)薪酬制度的有效執(zhí)行。制度的執(zhí)行與制度的建設(shè)同等重 要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執(zhí)行，方能實現(xiàn)“公平對待每 一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制 度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調(diào)有

9、效執(zhí)行就是強調(diào)程序 的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正 的薪酬制度的真正實現(xiàn)。實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平方法根據(jù)上述實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的要點，烽火獵聘認為企業(yè)在薪酬管 理中可以采取如下方法實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平：1、建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設(shè)企業(yè)文化 的方法建立企業(yè)的公平觀;通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬 標準，以此具象并強化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設(shè)和 宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分 收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進而建立統(tǒng)一的公平 標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付 出”。能夠創(chuàng)造和提

10、升企業(yè)價值的付出才是“有效付出”，反之則 為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質(zhì)回報，還包含培 訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報，是一攬子薪酬”(totalcompensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。2、職位評價。職位評價(iobevaluation )就是根據(jù)各職位對企業(yè) 經(jīng)營目標的貢獻，對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，決定 企業(yè)中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定 的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個工作價值的等級制度，在此基礎(chǔ)上確定各職 位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的 角度設(shè)計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比

11、較科學化、 規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的 貢獻。由于它對薪酬的基礎(chǔ)作了明確、清晰地限定，避免了由于薪 酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職 位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕 對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平 感。3、基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和 績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發(fā)放，績 效工資則是按照每次的考核結(jié)果，對照預設(shè)的達標值按比例發(fā)放。 同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核 緊密掛鉤。績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出

12、，將個人回報 和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強調(diào)個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象。制定一個完善的績效評估體制， 是有效實施績效薪酬、實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。要體現(xiàn)績效薪酬 的決定過程的公平，首先要讓員工參與業(yè)績評估標準的制定。要通 過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設(shè)定，使其有效行使知情權(quán) 和參與權(quán)，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具 可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設(shè) 定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時?？冃гu估 報告是以結(jié)果為主的，而反饋則更側(cè)重過程。關(guān)注反饋和輔導，可 以有效地避免完全的結(jié)果導向下由于對工作環(huán)境及其

13、變化的忽視所 引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤， 如第一印象、近期印象、克隆效應(yīng)等，確保評估的公允。4、秘密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對 薪酬的內(nèi)部不公平也是通過比較獲得的。那么，實行秘密薪酬制度， 斬斷比較也就成為實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的一個方法。但是，管理者必 須充分認識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內(nèi)部不公的藩籬， 沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生， 并不直接導向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能作為 企業(yè)實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基 礎(chǔ)上的秘密薪酬，才能比較持久地發(fā)揮防御作用。5、有效

14、的監(jiān)督制度和溝通機制。引入監(jiān)督機制，保障薪酬制度 的有效執(zhí)行?？梢酝ㄟ^上級、同級實施監(jiān)督。比如核定員工績效薪 酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上 下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷;同時，隔級核定也使 得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內(nèi)部公平性，減 少有限視野下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。當然，最好的監(jiān)督 是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過 訪談、調(diào)查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān) 督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。影響薪酬體系的因素Yintl(鷹騰咨詢)認為：有如下因素影響薪酬體系1、企業(yè)外部因素人

15、力資源市場的供需關(guān)系；地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例；當?shù)厣钏?；國家的相關(guān)法令和法規(guī)。2、企業(yè)內(nèi)部因素本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容；企業(yè)的經(jīng)營狀況與實際支付能力；企業(yè)的管理哲學與企業(yè)文化。薪酬激勵的藝術(shù)盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是 一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不 同，會取得不同的效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門 值得探討的藝術(shù)。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員 工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中 學會使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發(fā)。在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素從對員工的激勵角度上講，可

16、以將廣義的薪酬分為兩類：一類是 保健性因素(或稱維護性因素)，如工資、固定津貼、社會強制性福 利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是激勵性因素，如獎金、物 質(zhì)獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員 工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn) 象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并 留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。 真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標，以薪酬的差異性（即 薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標，可以將薪酬的構(gòu)成分為 四類（四個象限）：從激勵的角度來看，第二

17、象限的激勵作用最強，第四象限的激勵 作用最弱甚至為零（最僵硬）。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激 勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動工資/ 獎金/傭金）的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌 弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加 薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。設(shè)計適合員工需要的福利項目完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資 源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員 工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在 個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的

18、福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制 性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保 險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計 的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、 旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提 供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、 帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是 否具有物質(zhì)吸引力。對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到工資總額 的30%以上)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領(lǐng) 情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點和

19、具體需求， 列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各 取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的 靈活性，很受員工的歡迎。戰(zhàn)略薪酬管理體系一4P模式簡介P1：以戰(zhàn)略定位Price【根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價位】P2： 以崗位定級一一Position 根據(jù)崗位要求，制定級別】P3：以能力 定薪Person 根據(jù)個人能力，確定薪酬】P4:以績效定獎Performance【根據(jù)個人績效，發(fā)放獎金】一、經(jīng)營環(huán)境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理1、薪酬設(shè)計中的難與易2、“4P ”薪酬設(shè)計的理念和模式二、“4P”薪酬管理體系設(shè)計之P1：為職位(Position)付薪3、職位

20、分析與梳理4、如何通過職位評估(重點介紹點因素評估系統(tǒng))正確反映職位 的價值5、德翰職位評估軟件演示三、“4P ”薪酬管理體系設(shè)計之P2：為市場(Price)付薪6、09年主要行業(yè)薪酬狀況及熱點演示7、如何進行薪酬調(diào)查并正確使用獲得數(shù)據(jù)8、如何設(shè)計有競爭力薪酬方案9、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案10、薪酬結(jié)構(gòu)的選擇與結(jié)構(gòu)參數(shù)的確定11、寬帶結(jié)構(gòu)12、薪酬定位與結(jié)構(gòu)設(shè)計實戰(zhàn)案例展示13、如何將員工能力與薪酬掛鉤14、如何設(shè)計薪酬以吸引和激勵知識型員工五、“4P”薪酬管理體系設(shè)計之P4：為績效(Performance)付薪15、基于績效的獎勵模式的選擇16、如何通過薪酬加強

21、銷售力六、管理人員的薪酬激勵17、管理人員的薪酬戰(zhàn)略18、管理人員的短期和長期激勵計劃19、聘用協(xié)議與績效評估七、福利與非現(xiàn)金獎勵八、企業(yè)文化與 薪酬管理20、整合薪酬、行為、文化和戰(zhàn)略21、如何將績效與年度調(diào)薪掛鉤薪酬運作模式薪酬的運作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模式和折中模式。在企業(yè)的成長期要采用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例 而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積 極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產(chǎn) 力，迅速發(fā)展的需要。在企業(yè)成熟階段要采用高穩(wěn)定薪酬運作模式， 此時企業(yè)要維持現(xiàn)有的經(jīng)營水平。在本階段加大投入促進生產(chǎn)效率 提高的潛力是很低的，企業(yè)

22、更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其 高比例的產(chǎn)品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利于 人員的穩(wěn)定，促進企業(yè)保持利潤與保護市場。在企業(yè)衰退階段要采 用折中薪酬運作模式，此時企業(yè)急需收取可獲得的利潤并向別處投 資。在本階段，企業(yè)著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪 酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損 失最小地退出市場的競爭。這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差;折中模式強調(diào)差異 性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津 貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業(yè)目標的激 勵性。如何減少員工薪酬不公平感第一、明確付出與有效付出，收入與

23、部分收入、全部收入等概念 的差別員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差 別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的才是“有效付出”，只有“有效 付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價 值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、 發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報。通過對這些概念的 明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識， 從而減少員工的不公平感。第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識 職位評價是對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評 價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評 價讓員

24、工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業(yè)有經(jīng)驗有能力的 專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同 并接受崗位評價的結(jié)果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免 了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑， 使員工理性認識企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評價的時候， 常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結(jié)論通知基 層員工，其實這僅僅只發(fā)揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層 員工了解，甚至選取代表來參與對于評價結(jié)果的認同至關(guān)重要。第 三、嚴格執(zhí)行績效考核制度不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、 培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執(zhí)行績效考 核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象，同時在整個考核 過程中應(yīng)讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權(quán)和參 與權(quán)，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少 不公平感。第四、秘密薪酬斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在