誰(shuí)是最好的管理者

1、 1 前言笑傲商海競(jìng)風(fēng)流 初春的紐約，寒氣襲人，仍顯蕭瑟，位于紐約曼哈頓中心的洛克菲勒會(huì)議中心卻喧鬧特不。在人聲鼎沸的會(huì)場(chǎng)里，美國(guó)“財(cái)寶五百?gòu)?qiáng)”的重要公司主管與世界各地飛來(lái)的企業(yè)巨頭摩肩擦踵。英特爾的總裁和摩托羅拉的主管握手，福特、克萊斯勒、豐田、本田的主管互開玩笑，微軟、通用電氣、?？松偷炔煌袠I(yè)首領(lǐng)，熱和地交換意見。 這是由美國(guó)商業(yè)周刊組織評(píng)選的1998年度的全球25位最佳治理者的頒獎(jiǎng)典禮。 商業(yè)周刊一年一度的全球25位最佳治理者評(píng)選活動(dòng)是國(guó)際企業(yè)界的一大盛事。榮登金榜的治理者成為世界各大媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，他們的成功經(jīng)驗(yàn)也被治理者們奉為圭臭。 鑒于全球越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這些最優(yōu)秀治理者有

2、一個(gè)共同特點(diǎn)：才能出類拔萃。他們來(lái)自不同國(guó)家和行業(yè)，年齡不同、背景各異。他們?cè)诟鱾€(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域從設(shè)計(jì)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的軟件到實(shí)施價(jià)值數(shù)十億美元兼并的游擊戰(zhàn)術(shù)都獲得了擺升。 盡管采取的經(jīng)營(yíng)治理方式各異，但他們?nèi)稼A得了最高的聲譽(yù)：讓同行尊敬，有時(shí)甚至可怕。許多最優(yōu)秀的治理者還使職員們對(duì)自己近乎狂熱地忠誠(chéng)。每位治理者都使經(jīng)營(yíng)治理反映出自己的風(fēng)格。他們?cè)诒匾獣r(shí)全都行動(dòng)迅速，趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得以作出反應(yīng)前抓住機(jī)遇。 商業(yè)周刊所評(píng)出的最優(yōu)秀治理者，有些人意志堅(jiān)強(qiáng)，受命于危難之時(shí)，使困難重重的企業(yè)重新進(jìn)展壯大起來(lái)；另一些人則是在自己經(jīng)營(yíng)治理多年的企業(yè)中全力以赴而取得了成效。 普遍來(lái)講，就這些干勁十足的治理者而言，經(jīng)營(yíng)

3、治理絕無(wú)定式。盡管這些最優(yōu)秀治理者并非全都進(jìn)行大規(guī)模收購(gòu)，但一旦決定收購(gòu)后，他們干起來(lái)必定一鼓作氣。另有些治理者則一直在不斷利用各種前衛(wèi)技術(shù)或大膽的經(jīng)營(yíng)治理方式來(lái)改造企業(yè)。因此，這些治理者一看到未曾利用過(guò)的機(jī)遇，就會(huì)爭(zhēng)先恐后地將那些革新產(chǎn)品投入新的市場(chǎng)。他們并沒(méi)有就此而停滯不前；不久之后，他們就又推陳出新，仍遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 美國(guó)商業(yè)周刊的全球最佳治理者是如何評(píng)出的呢？首先，集中商業(yè)周刊全球25家辦事處的220位編輯人員的智慧，這是所有商業(yè)雜志中最完備的。在如此的基礎(chǔ)之上能夠舍棄一些在某些特定市場(chǎng)的弄潮者；然后，審查被提名者以及他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)政狀況，篩選出真正的領(lǐng)先者，如此就得出了商業(yè)周

4、刊一年一度的25位頂尖治理者。他們展示的品質(zhì)與力量將永久帶領(lǐng)時(shí)代潮流。 本書從商業(yè)周刊評(píng)選的1995、1996、1997、1998年度的100位最頂尖治理者中（有的是連續(xù)三年入選）選擇出25位，加以精心編譯，真實(shí)展現(xiàn)這些當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的風(fēng)云人物的經(jīng)營(yíng)治理之道。 掌握了這些經(jīng)營(yíng)大師的治理精髓，也確實(shí)是掌握了優(yōu)勢(shì)契機(jī)。 三度入選的最佳治理者Dell公司總裁邁克爾德爾 邁克爾德爾，1965年誕生，從小成長(zhǎng)在美國(guó)休斯頓中上階層。大約在中學(xué)時(shí)迷上電腦，后遵父母之命進(jìn)入得克薩斯大學(xué)學(xué)醫(yī)，大學(xué)第二年因過(guò)度迷戀電腦和立志在PC機(jī)領(lǐng)域有所建樹而退學(xué)。 一開始，德爾就把印有自己名字（Dell）的成品組裝機(jī)賣給用

5、戶，幾經(jīng)努力，1988年德爾的名字受到華爾街關(guān)注，1997年，德爾就已成為得克薩斯州首宮，是年32歲的他擁有凈資產(chǎn)43億美元。 要緊業(yè)績(jī) 大學(xué)生時(shí)的德爾一個(gè)月內(nèi)賣出18萬(wàn)美元的PC機(jī)，他以此為事實(shí)講服父母同意自己退學(xué)。 1987年，面對(duì)股市暴跌，德爾審時(shí)度勢(shì)購(gòu)進(jìn)Gold man Sechs的股份，使Dell公司首次報(bào)盤就獲利3000萬(wàn)美元。 1991年德爾領(lǐng)導(dǎo)的Dell公司銷售額超過(guò)8億美元，1992年陡增到20億美元。 面對(duì)過(guò)快增長(zhǎng)，德爾把Dell公司從零售業(yè)渠道中解放出來(lái)，使Dell公司回到自己擅長(zhǎng)的方面，避開了公司面臨的滅頂之災(zāi)，再創(chuàng)佳績(jī)。 Dell公司的股票從1990年開始的7年間漲幅

6、達(dá)2。 治理精粹 媒體評(píng)論邁克爾德爾時(shí)講他是“華爾街的賺鈔票機(jī)器。” 安迪格魯夫和比爾蓋茨在評(píng)價(jià)德爾的務(wù)實(shí)態(tài)度時(shí)，講他的腦袋里只裝有兩個(gè)東西對(duì)手與顧客。 “流淌性、利潤(rùn)和增長(zhǎng)”是公司的核心。 “我們面臨的挑戰(zhàn)確實(shí)是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上?！?“德爾逆潮流而動(dòng)，創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事”。 商業(yè)周刊199619971998 三度入選的最佳治理者 邁克爾德爾的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式，而且更難能可貴的是這是一個(gè)并不被普遍看好的模式。實(shí)際上，Dell公司從誕生

7、之日起，就一直被各種非議和潮流所包圍，然而德爾卻不為潮流所動(dòng)，而是抓住市場(chǎng)新苗頭，預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化，引導(dǎo)新的需求，正所謂取人之棄，獨(dú)得其利。 他造得有多快，賣得就有多快。他讓Dell公司的股東們喜出望外，也使COMPAQ和IBM的決策者們徹夜難眠，34歲的邁克爾德爾在1997年就擁有43億美元的凈資產(chǎn)，并成為德克薩斯州的首富。 誰(shuí)能把股市神話在7年之內(nèi)，漲幅變?yōu)?？蒼海橫流，商潮激蕩，Dell公司的股票做到了！ 在1997年7月Dell公司每年一度的股東大會(huì)期間，盡管酷夏炙熱，人們?nèi)匀绯彼阌咳氲每怂_斯州的奧斯丁，欲睹邁克爾德爾（Michael SDell）這位業(yè)界巨子的尊容。 德爾走上演講臺(tái)，他

8、身后投影屏上那條不斷爬升的曲線清晰地表明，這是過(guò)去三年Dell公司與其他業(yè)績(jī)不斐的大公司的股市上漲曲線對(duì)比圖可口可樂(lè)（coca cola）、英特爾（In tel）、微軟（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，顯而易見，Dell公司的股市走勢(shì)曲線明顯要比其他大公司陡兩倍。德爾面對(duì)股東微笑著講：“這確實(shí)是我們的年度總結(jié)?！彼矔r(shí)，奧斯丁四季大廳內(nèi)掌聲響徹云霄。 在年度報(bào)告中德爾進(jìn)一步介紹了銷售、盈利的詳細(xì)情況，以及以后Dell公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。他的報(bào)告無(wú)可爭(zhēng)辯地講明了一個(gè)事實(shí)：買Dell公司的股票，也就等于買了能夠中獎(jiǎng)的彩票，他的股票從1990年每股0.39美

9、元激增到目前的每股80美元，漲幅為2%（相比之下，微軟的漲幅僅為2600）。換句話講，在1988年一筆價(jià)值1萬(wàn)美元的Dell公司原始股，現(xiàn)在已值200多萬(wàn)美元了。 什么緣故Dell公司的股票會(huì)在短短幾年內(nèi)一飛沖天？幾年來(lái)，Dell公司從一家名不見經(jīng)傳的小公司不斷壯大，現(xiàn)已成為PC界舉足輕重的新盟主，它的實(shí)力已與康柏、IBM這些業(yè)界元老們難分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要?dú)w功于低價(jià)直銷的經(jīng)營(yíng)策略，現(xiàn)在這種策略正為業(yè)界千萬(wàn)廠商競(jìng)相炮制。你也許還記得德爾是在他的寢室外辦了這家稚嫩的電腦公司，只是那都已成了令人追憶的往事，今日的Dell公司風(fēng)暴已席卷整個(gè)電腦業(yè)，它的

10、PC機(jī)、服務(wù)器、工作站源源不斷地運(yùn)往福特、波音以及像德意志銀行如此的超霸集團(tuán)。在它1988年嶄露頭角時(shí)，其年銷售總額僅為159億美元，現(xiàn)在這已被改寫成120億美元，年均增長(zhǎng)率為54，De11公司1997年收益的凈資產(chǎn)也將達(dá)9億美元。 Dell公司現(xiàn)在儼然已是華爾街最耀眼的業(yè)界明星了。它堅(jiān)挺的股票走勢(shì)足以讓公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理們?cè)诓懫鸱墓墒欣顺敝懈哒頍o(wú)憂。繼1996年Dell公司的股票以109比率彈升后，1997年接著保持120的漲幅。僅在1997年7月一個(gè)月內(nèi)股票盈利指數(shù)又爬高46，一位華爾街內(nèi)行講：“Dell公司的股票大概不遵循地心引力。不管股市行情如何樣，Dell股票總能以驚人的幅度持續(xù)上漲

11、。假如你只把Dell當(dāng)短線股早早拋出的話，你一定會(huì)后悔莫及?！?毫無(wú)疑問(wèn)，這場(chǎng)游戲的最大贏家依舊邁克爾德爾。他持有公司16的股份，每年進(jìn)帳都有35億美元。德爾目前已成為德克薩斯州的首富。就連那些紅極一時(shí)的石油大亨和房地產(chǎn)巨頭們都被他踩在了腳下。 盡管邁克爾德爾被贊譽(yù)為華爾街的賺鈔票機(jī)器，業(yè)績(jī)斐然，但他從不被認(rèn)為是一名技術(shù)先鋒，甚至有人認(rèn)為他華而不實(shí)，只是一個(gè)找對(duì)了時(shí)機(jī)和方向，即靠運(yùn)氣走紅的暴發(fā)戶。對(duì)此，德爾也承認(rèn)自己不是拉瑞艾利森（他指的是Oracle的執(zhí)行總裁，一位能在同行中一言九鼎的業(yè)界巨頭），他也明白自己缺乏史蒂夫喬布斯那樣傲慢的氣質(zhì)。但德爾并不在意，德爾的腦袋里只裝有兩個(gè)東西對(duì)手和顧客

12、。就連英特爾的安迪格魯夫和微軟的比爾蓋茨都對(duì)德爾這種樸素務(wù)實(shí)的態(tài)度大加欣賞。格魯夫評(píng)價(jià)德爾講：“在處理那些不人認(rèn)為十分棘手的問(wèn)題時(shí)，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識(shí)?！?Dell公司是微軟最大的客戶之一。為表示對(duì)德爾的敬意，1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯丁去訪問(wèn)了德爾。會(huì)晤中，兩人無(wú)所不談，從Dell公司新興的服務(wù)器業(yè)務(wù)到公司的網(wǎng)址運(yùn)作。Dell公司的網(wǎng)址運(yùn)作的日盈利都在200萬(wàn)美元以上，而這只占公司日盈利的5。蓋茨在Internet上下的賭注比誰(shuí)都大，Dell的網(wǎng)址豈能不讓他垂涎三尺，因此蓋茨決定查找與德爾共同合作的基礎(chǔ)，除了兩人差不多上億萬(wàn)富翁外（32歲時(shí)的德爾要比32歲時(shí)的

13、蓋茨還要富有），他們都對(duì)技術(shù)的走向，及自己公司在那個(gè)過(guò)程中扮演的角色抱有獨(dú)到的見解。蓋茨講：“我們都確定我們的選擇，邁克爾和我一樣對(duì)電腦情有獨(dú)鐘?！钡聽栆仓v：“我們從事的工作是為降低傳播技術(shù)的成本。為了達(dá)到那個(gè)目的，我們必須加強(qiáng)與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系?！?德爾之因此能取得今天的杰出成就，與那些奇妙的軟件和芯片并無(wú)太大聯(lián)系，而是在于德爾敢于逆流而上、取人之異、獨(dú)得其利。實(shí)行電腦直銷并不是什么創(chuàng)舉，如同山姆沃爾頓把沃爾馬超市開到鄉(xiāng)村一樣并不是什么超凡創(chuàng)意，沃爾頓之因此成其為天才（因此也成了億萬(wàn)富翁）在于他明白如何有條不紊地建立市場(chǎng)基礎(chǔ)，處處從小事做起，而德爾的過(guò)人之處正在于他明白沃爾頓的原則同樣也能

14、在電腦業(yè)所向披靡。Dell公司的副總裁康爾特托福爾講：“在我看來(lái)，邁克爾的天賦并沒(méi)有得到應(yīng)得的確信，對(duì)市場(chǎng)的每一絲動(dòng)向都有敏銳的洞悉，是他制造了Dell公司經(jīng)營(yíng)模式的要素。” 盡管Dell電腦的質(zhì)量在PC業(yè)界已久負(fù)盛名，但德爾仍在舍金求玉地力圖降低生產(chǎn)的不合格比率。他發(fā)覺(jué)提高質(zhì)量的關(guān)鍵在于減少硬盤驅(qū)動(dòng)器（電腦最敏感的部件）的生產(chǎn)步驟，以往生產(chǎn)硬盤驅(qū)動(dòng)器要分為30多個(gè)步驟（也確實(shí)是講要被工人接觸30多次），如此就增大了不合格品的幾率。通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被操縱到了15次以內(nèi)。結(jié)果，硬盤驅(qū)動(dòng)器的廢品率降低了40，而整機(jī)的不合格率也下降了20。 德爾也許不是個(gè)“成就大業(yè)的英雄”，但他對(duì)細(xì)微環(huán)節(jié)

15、的一絲不茍總能讓他取得不俗的業(yè)績(jī)?？磥?lái)邁克爾德爾成為億萬(wàn)富翁并非偶然。 眼光放在50年后 多數(shù)億萬(wàn)富翁可不能為了吃一頓飯步行半個(gè)舊金山，但邁克爾德爾卻樂(lè)此不疲，他喜愛穿著一件灰色的襯衣和黑色西褲在街上散步。這種“奢侈”的平民生活是比爾蓋茨無(wú)法享有的，而德爾終將有一天也會(huì)失去。 一次德爾在舊金山洽談業(yè)務(wù)，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了舊金山市民為限制汽車行駛區(qū)域而進(jìn)行游行示威。示威者與警察發(fā)生了暴力沖突，午夜前已有250多名示威者被捕。德爾向喧囂的人群走去，眼前不斷出現(xiàn)刺滿紋身的示威者在搗毀汽車或在同警察混戰(zhàn)，但德爾大概全然不在意。他站在一座新近落成的工廠前向周圍的人們解釋稅收和基礎(chǔ)建設(shè)的重要性。

16、之后，他來(lái)到了市政廳附近的一座叫Star的高級(jí)飯店。在無(wú)人察覺(jué)的情況下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時(shí)，他卻滴酒未沾，后來(lái)他承認(rèn)他專門少飲酒。也許你會(huì)想到那一夜是個(gè)例外，因?yàn)槟翘霥ell公司的股票下跌了3美元，德爾自己的凈資產(chǎn)也損失了近15億美元。后來(lái)他對(duì)新聞界毫不隱諱地講：“每個(gè)人都圍著我追問(wèn)我會(huì)如何辦，我只得告訴他們我也無(wú)能為力?！痹谒麩o(wú)法操縱局面時(shí)，德爾一向都專門有自知之明。 德爾在用餐時(shí)顯得風(fēng)度翩翩，但如同其他商人一樣，他也有殘忍的一面。他會(huì)聚精會(huì)神地瞪著你，告訴你他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們終將會(huì)難逃厄運(yùn)：“IBM缺乏進(jìn)攻的銳氣；Apple被Dell奪去了大片市場(chǎng)，Packar

17、d Bell只會(huì)生產(chǎn)拙劣的機(jī)器，看看他們的復(fù)購(gòu)指數(shù)就明白了，Gateway只對(duì)首次用戶感興趣，到2040年還會(huì)有多少首次用戶？”德爾對(duì)康柏的嘲諷顯得尤為尖刻。康柏公司在距Dell奧斯丁總部?jī)H160英里的休斯頓。康柏的銷售量和上市股金均為Dell公司的兩倍，這兩頭業(yè)界雄獅勢(shì)必在德克薩斯州展開一場(chǎng)殊死搏斗。德爾的一些下屬大概天生對(duì)康柏就懷有一種畏懼心理（他們常講：“我們頂多能干得同康柏一樣好”），只是當(dāng)康柏最近宣告了一項(xiàng)直銷打算后，德爾的反應(yīng)卻異常平靜：“我們差不多上最好的球員，只是Dell打棒球，康柏打籃球，現(xiàn)在看來(lái)康柏也想到棒球場(chǎng)上出出風(fēng)頭?！边@不禁讓人聯(lián)想到籃球飛人邁克爾喬丹曾嘗試轉(zhuǎn)行到一家

18、叫伯明翰巴倫斯的二流職業(yè)棒球隊(duì)打棒球，但他只取得了專門一般的成績(jī)就悻悻而歸。想來(lái)康柏在直銷市場(chǎng)的生活也可不能好過(guò)。 德爾在休斯頓中上階層的居住區(qū)長(zhǎng)大，往常他們住在曼哈頓的布郎克斯。父親是一名牙醫(yī)，母親是經(jīng)紀(jì)人，父母希望小邁克爾以后能成為一名大夫。上中學(xué)三年級(jí)時(shí)，德爾開始迷上了電腦，他喜愛把他那臺(tái)Apple 拆散，又重新裝上。與此同時(shí)，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動(dòng)，“我一直相信有一天會(huì)有自己的公司?！睘榱瞬蛔尭改甘聽栐?983年進(jìn)入得克薩斯大學(xué)作了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生，但那時(shí)他真正感興趣的是同電腦打交道。進(jìn)校的第一學(xué)期他就從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那兒購(gòu)回大量積壓的過(guò)時(shí)IBM PC。他在自己寢室里對(duì)

19、這些電腦進(jìn)行改裝升級(jí)后又賣出去。他的“市場(chǎng)”并不限于學(xué)校，從地點(diǎn)律師事務(wù)所到眾多小公司，他挨家挨戶地去推銷自己的產(chǎn)品。一天他的室友把他留在寢室的存貨都堆到了門邊，德爾回想起當(dāng)時(shí)的情形講：“我猜，他大概是無(wú)法忍受了，因此我換了個(gè)地點(diǎn)住”。大學(xué)一年級(jí)結(jié)束時(shí)，德爾對(duì)父母講他想退學(xué)，他的父母執(zhí)意不準(zhǔn)。因此他同意假如那個(gè)夏天的銷售不令人中意的話，他就回大學(xué)讀書。但那個(gè)夏天他的生意越做越紅火，僅第一個(gè)月他就賣出了價(jià)值18萬(wàn)美元的PC機(jī)，從此德爾再也沒(méi)有回到校園。不久他感到靠購(gòu)買部件組裝PC機(jī)比改裝舊貨賺鈔票多。如此他還能夠以15的優(yōu)惠價(jià)把印有自己名字的成品機(jī)銷售給用戶。他的Dell臺(tái)式PC從一開始就十分搶

20、手，專門快他就為自己以后的進(jìn)展積存了一筆雄厚的資金（德爾今天因此富甲一方，緣故之一確實(shí)是他從不愿與投資合伙人分享財(cái)寶）。后來(lái)，他把自己的所得作為抵押到銀行貸款，不久德爾的名字受到了華爾街的關(guān)注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情況下，審時(shí)度勢(shì)，大量購(gòu)進(jìn)了Gold man Sachs的股份，次年首次報(bào)盤就獲利3000萬(wàn)美元，德爾一人分得了1800萬(wàn)美元的紅利。多數(shù)業(yè)界投機(jī)商都適應(yīng)在一處大撈一筆后就轉(zhuǎn)而投資其他走勢(shì)看好的行業(yè)。對(duì)年僅23歲的德爾來(lái)講，一切都才剛剛開始。 過(guò)快增長(zhǎng)幾乎要了Dell的命 1991年Dell公司的銷售額超過(guò)8億美元。1992年Dell公司為自己定的目標(biāo)是15億美

21、元，結(jié)果是銷售額順利突破了20億美元。對(duì)像德爾這么年輕的賽車手來(lái)講，他的確跑得過(guò)快了，以至于車輪都差一點(diǎn)脫落。當(dāng)時(shí)，隨著公司的進(jìn)展，日益膨脹的規(guī)模與它的治理方式發(fā)生沖突，像每一個(gè)白手起家的公司一樣，它面臨著一個(gè)飛躍或深淵。銷售額從1991年的8億美元猛增到1992年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長(zhǎng)引發(fā)了功能失調(diào)的問(wèn)題。這時(shí)追求增長(zhǎng)置于一切之上，卻沒(méi)有人明白數(shù)量究竟是如何樣增加的，也確實(shí)是講，公司無(wú)法依照產(chǎn)品類型理清盈利和虧損?？焖僭鲩L(zhǎng)使得公司在基礎(chǔ)設(shè)施和治理經(jīng)營(yíng)方面遇到了專門多困難，公司陷入失控狀態(tài)。因此公司決定進(jìn)入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費(fèi)市場(chǎng)占得一席之地。 但不幸的是公司出

22、現(xiàn)了一個(gè)季度的虧損，股票價(jià)格直線下跌。由于生產(chǎn)打算不善，以至于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。面對(duì)這塊炙手可熱的市場(chǎng)，公司只能坐失良機(jī)，眼睜睜地當(dāng)了12個(gè)月的旁觀者。德爾坦率地講，當(dāng)時(shí)他已迷醉于如此一種信念：為了在大集團(tuán)軍中求生存，公司必須首先保證快速增長(zhǎng)。直到赤字出現(xiàn)在紙上他才看出潛在的問(wèn)題。德爾講：“我嘗到了苦頭。80年代末，當(dāng)時(shí)公司年?duì)I業(yè)額為25億美元，人們普遍認(rèn)為，除非Dell公司去開拓更多不同的領(lǐng)域，比如進(jìn)入零售渠道，否則公司將可不能再增長(zhǎng)甚至無(wú)法生存。具有諷刺意味的是，當(dāng)Dell公司真正進(jìn)入零售渠道，業(yè)務(wù)上卻從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)顯著增長(zhǎng)?！?當(dāng)邁克爾德爾看到車輪開始駛離9年來(lái)的進(jìn)展軌道，他發(fā)

23、覺(jué)再不能僅僅依靠直覺(jué)來(lái)治理了，因此在公司內(nèi)部加強(qiáng)了紀(jì)律和科學(xué)化治理。他迅速組建了一個(gè)高級(jí)經(jīng)理隊(duì)伍，這些經(jīng)理差不多上在信息產(chǎn)業(yè)界拼殺多年、卓有建樹的職業(yè)經(jīng)理人員。他給予這些經(jīng)理專門大的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的職業(yè)技能。同時(shí)堅(jiān)決果斷地從零售渠道中退出，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗(yàn)和更高利潤(rùn)的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)市場(chǎng)上。在這塊市場(chǎng)里，Dell公司的服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)更容易得到認(rèn)同。同時(shí)，Dell公司也卓有成效地充實(shí)加強(qiáng)了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。德爾講：“我們明白，應(yīng)該從零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅長(zhǎng)的方面?！?過(guò)快的增長(zhǎng)曾將許多年輕的企業(yè)家推向危險(xiǎn)境地，多少英雄豪杰在面臨向科學(xué)治理轉(zhuǎn)化的時(shí)候都敗下陣來(lái)

24、。盡管德爾還專門年輕，但他能夠超越自我做出如此的決策，這確實(shí)是個(gè)了不起的成就。他差不多從利用自己的聰慧和技能做事，轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶嗳说闹腔廴ス餐⑿碌拇髲B，這是他走向成熟的標(biāo)志。德爾盡管是最高領(lǐng)導(dǎo)人和老總，但他明白如何與他組建的這一高級(jí)經(jīng)理隊(duì)伍分享權(quán)力。公司的動(dòng)作也不再單純地用戰(zhàn)斗口號(hào)來(lái)鼓舞，而是努力使公司集中到一些更清晰和理智的字眼上，比如“步驟”、“紀(jì)律”，從而使公司迅速擺脫困境。通過(guò)這場(chǎng)磨難，德爾把公司的進(jìn)展方向從一味的“增長(zhǎng)、增長(zhǎng)、增長(zhǎng)”扭轉(zhuǎn)到“流淌性、利潤(rùn)和增長(zhǎng)”三者并重，這三者成了公司真正的核心話題。 演繹直銷新概念：零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn) 個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)最根深蒂固的慣例之一，確實(shí)是通過(guò)一

25、支日益壯大的轉(zhuǎn)銷商大軍進(jìn)行產(chǎn)品銷售，從百貨商店到針對(duì)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)用戶的增值轉(zhuǎn)銷商。過(guò)去10多年中，許多個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商都試圖越過(guò)零售商進(jìn)行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多抱憾而退。德爾逆潮流而動(dòng)，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。他的制勝策略在PC歷史上與70年代大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的制勝策略如出一轍，那時(shí)，諸如IBM、DEC等大型計(jì)算機(jī)公司確實(shí)是通過(guò)直接銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品銷售。Dell公司奉行的是一種最樸素最實(shí)際的哲學(xué)：組裝和銷售計(jì)算機(jī)。德爾深信最佳的電腦經(jīng)營(yíng)模式便是為客戶提供“量體裁衣”的服務(wù)。因?yàn)橹挥腥绱瞬拍茏層脩羰褂玫角泻掀湫枨蟮漠a(chǎn)品。通過(guò)“直銷”這項(xiàng)獨(dú)特的策略，Dell公司的業(yè)務(wù)獲得了迅速的增長(zhǎng)

26、。 德爾的靈感來(lái)自于：盡管PC機(jī)的工作性能仍相對(duì)復(fù)雜，然而其內(nèi)核已沒(méi)有什么奇妙可言，只需一個(gè)電話或一個(gè)電子郵件，就能夠用最好的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)對(duì)用戶所需的產(chǎn)品進(jìn)行定制，通過(guò)顯著減少庫(kù)存成本，來(lái)大大節(jié)約費(fèi)用。這就意味著，Dell公司不但能夠以最快的速度應(yīng)用最新的零件技術(shù)，同時(shí)也能將部分節(jié)約的費(fèi)用回報(bào)給用戶。 Dell公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關(guān)系。公司還建立了客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，以便了解每個(gè)客戶的好惡。 正如德爾所講：“人們往往只把目光停留在Dell公司的直銷模式上，并把這看作是Dell公司與眾不同的地點(diǎn)。然而，直銷只只是是最后時(shí)期的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式。”由

27、于Dell公司按單定制，它的庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到Dell公司的一半。正如波士頓聞名產(chǎn)業(yè)分析家J威廉格利所講：“關(guān)于零組件成本每年下降15以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤(rùn)能夠多出18到33。” 表面上看Dell公司的直銷方式是一種輪回，然而深入分析會(huì)發(fā)覺(jué)，Dell公司的長(zhǎng)處在于：它的做法保持了面向機(jī)構(gòu)用戶提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)它的產(chǎn)品又具有極好的開放性，從而在全然上幸免了原來(lái)那些大型機(jī)供應(yīng)商們的壟斷傾向和超額利潤(rùn)。能夠得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)又不為供應(yīng)商所左右，這正是現(xiàn)代社會(huì)關(guān)于供應(yīng)商的普遍要求。 德爾曾解釋過(guò)這種直接銷售和按

28、單定制模式結(jié)合的運(yùn)作過(guò)程，他列舉了Dell公司為一家美國(guó)的大型石油公司供貨的例子，依照訂單，公司就能夠跟蹤銷售到該石油公司遍布全美國(guó)的加油站。Dell公司甚至專門注意一些細(xì)節(jié)，比如將物資標(biāo)簽貼到每一臺(tái)機(jī)器上，使客戶立即就明白這臺(tái)機(jī)器放到哪張桌子上。更為重要的是，Dell公司不僅以直銷模式成名，同時(shí)迄今仍遵循著這一準(zhǔn)則，同時(shí)在通過(guò)分銷渠道銷售的國(guó)家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段。 德爾講：“我認(rèn)為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個(gè)市場(chǎng)。今天，全球PC銷售市場(chǎng)中，直接銷售占了大約20的份額。而最讓我感興趣的是，進(jìn)展趨勢(shì)越來(lái)越對(duì)我們有利。所有的調(diào)查都表明，以后的客戶將

29、越來(lái)越偏愛直接購(gòu)買，而且直接購(gòu)買能為客戶提供更高的中意度?！?“依照分析家的預(yù)測(cè)，到2000年，PC直接銷售的份額將從目前的20增長(zhǎng)到30，這就意味著PC直接銷售市場(chǎng)將增大50?，F(xiàn)在，假如整個(gè)市場(chǎng)以50的速度增長(zhǎng)，對(duì)我們確實(shí)是一個(gè)巨大的機(jī)遇?！?“我們面臨的挑戰(zhàn)確實(shí)是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上?！?邁克爾德爾成功的另一個(gè)因素是能夠迅速應(yīng)用新技術(shù)，把握時(shí)代脈搏。Internet的進(jìn)展使Dell公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所講的，Internet商務(wù)給Dell公司的直銷模式帶來(lái)了新的動(dòng)力，他的公司在線年銷售額已達(dá)10億美元。Dell公司的直銷網(wǎng)站差不多運(yùn)作了兩年，該公司最近已

30、把這一商業(yè)模式推向海外。在6個(gè)月的時(shí)刻里，Dell公司的在線國(guó)際銷售額已從0增加到了占總體銷售額的17。 面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，德爾顯得豁達(dá)而從容。他認(rèn)為Dell 的銷售模式是十幾年修煉的結(jié)果。對(duì)以后，德爾更是胸有成竹：“我們能為用戶提供更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，有能力更快捷地為跨國(guó)公司服務(wù)。因?yàn)閷?duì)每一個(gè)訂單，公司都能夠?qū)ｉT方便地通過(guò)遍布全球的工廠交付給許多不同的地點(diǎn)。在使用Internet來(lái)降低銷售成本方面，我們更是領(lǐng)先一步?！?信息產(chǎn)業(yè)造就了邁克爾德爾，這位34歲的Dell公司執(zhí)行總裁正以他超人的市場(chǎng)洞察力、新的風(fēng)采續(xù)寫著德爾神話的新篇章。 （1996、1997、1998年度最佳治理者） 君臨天下

31、的企業(yè)霸主IBM公司總裁路易斯格斯特納 格斯特納從小生長(zhǎng)在紐約長(zhǎng)島的一個(gè)貧窮家庭里，在一所教會(huì)中學(xué)渡過(guò)全部的青年時(shí)刻。后畢業(yè)于哈佛商業(yè)學(xué)院。13年的麥肯錫咨詢公司實(shí)踐磨煉，使他成為一名光芒奪目的商界奇才。35歲時(shí)，成為美國(guó)運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJR Nabisco公司總裁，1993年出任IBM總裁。 要緊業(yè)績(jī) 由于成績(jī)斐然，28歲即成為麥肯錫咨詢公司最年輕的托付代理人，33歲成為最年輕的高級(jí)主管，35歲出任運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJR Nabisco總裁。每次差不多上危難之際扭轉(zhuǎn)天地。 1993年接任瀕臨破產(chǎn)邊緣的IBM，90天便確立新的目標(biāo)與對(duì)策，到1995年，IB

32、M銷售盈利達(dá)400多億美元。 治理精粹 “一旦你判定了一個(gè)決策，永久都不要違背它?！备袼固丶{自言。 “不管你今后是商界名人，或是正預(yù)備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為我盡心盡力地工作?！备袼固丶{對(duì)職員的訓(xùn)誡。 “格斯特納其明亮、罕見的治理與經(jīng)營(yíng)才能，是那個(gè)時(shí)代的先鋒和佼佼者?！?商業(yè)周刊19951996 君臨天下的企業(yè)霸主 不管講他精明依舊傲慢，格斯特納正是IBM所需要的執(zhí)行總裁。在托馬斯沃特森（IBM的創(chuàng)辦人）留下的廢墟上，格斯特納看到的只有氣餒和衰敗。但根快每一個(gè)IBM人都學(xué)會(huì)了專注和進(jìn)取，更不講格斯特納那種令人畏懼的強(qiáng)硬個(gè)性對(duì)他們的巨大感染。 路易斯格斯特納并不討人喜愛，可你不得不佩服他的精明

33、能干。他把這份沒(méi)人愿做的工作干得出人意料的好。 頻繁跳槽者和傲氣十足的治理大師 每個(gè)人都想從路易斯格斯特納（Lou Gerstner）碗里分一杯羹，現(xiàn)在他的股票正逐漸回升。在最近一次關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)世界的發(fā)言中，他吸引了大批商報(bào)的自由攝影者。在隨后的旅行展示活動(dòng)中，許多記者追蹤報(bào)道他，商界顯貴們奉承巴結(jié)他，還有眾多網(wǎng)迷圍著他轉(zhuǎn)，為的是能得到他的親筆簽名。他拒絕了白宮的邀請(qǐng)（“沒(méi)空?！彼v）。他甚至成了危險(xiǎn)一書的主角。假如已知的答案是：1993年路易斯格斯特納成為統(tǒng)領(lǐng)IBM那個(gè)電腦巨人的第一個(gè)門外漢，你能猜出問(wèn)題是什么嗎？ 對(duì)這位講究風(fēng)光的執(zhí)行總裁來(lái)講，所有這些關(guān)注差不多上始料未及的，但也未必多余。這

34、位體格魁梧的商界奇才一改過(guò)去不修邊幅的陋習(xí)，換上了高檔的細(xì)條格襯衫。作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，格斯特納有遠(yuǎn)大的志向和強(qiáng)烈的緊迫感。從早到晚他的工作日程上沒(méi)有一刻空閑，他力求在每一分鐘都能有鈔票可賺。街上散發(fā)廣告招貼的報(bào)童一眼就能認(rèn)出他來(lái)，因?yàn)槟遣皇潜葼柹w茨或安迪格魯夫，也不是馬克安德森，而是大名鼎鼎的路易斯格斯特納，地道的哈佛MBA出身，麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在Amercia Express（美國(guó)運(yùn)通）公司展露頭角?？捎幸惶焖o美國(guó)運(yùn)通執(zhí)行總裁吉米羅賓遜留了張便條，從此便不見蹤影。后來(lái)他煞費(fèi)苦心獲得了RJR Nabiso煙草公司的控股權(quán)，就在公司如日中天之際他又

35、棄之不管。格斯特納也許是最自由散漫的商人，隨時(shí)都在為尋求更多的金鈔票、榮譽(yù)和特許權(quán)四處奔忙。不管在哪兒，他都毫不掩飾地吹噓自己的精明能干，卻又在離去的身影后留下了各種沒(méi)有答案的疑問(wèn)。現(xiàn)在所有人都在關(guān)注一個(gè)問(wèn)題，在IBM瀕臨破產(chǎn)邊緣時(shí)，他毅然接下了那個(gè)爛攤子，同時(shí)做得出人意料的好，但他愿為IBM 駐足去重現(xiàn)它昔日的光芒嗎？ 面對(duì)那個(gè)問(wèn)題，格斯特納大概仍在猶豫。一方面他講：“我在那個(gè)地點(diǎn)只能確實(shí)是熱身，我還不預(yù)備給自己定型。”另一方面他又強(qiáng)調(diào)在續(xù)職問(wèn)題上他仍沒(méi)能與董事會(huì)達(dá)成共識(shí)?！坝袝r(shí)候我也問(wèn)自己，我還會(huì)干多久？”直到最近他仍徘徊不定：“我只能講我差不多完成了所要做的事?！?格斯特納早在商務(wù)學(xué)校時(shí)

36、就能一人同時(shí)為三件商務(wù)案例分析提供原始資料，他還有一段鮮為人知的個(gè)人經(jīng)歷。但要想從他口里套出點(diǎn)什么就如虎口拔牙一般困難。對(duì)來(lái)訪的記者他總是粗魯?shù)鼐芙^：“你不想明白我的秘密?！睌?shù)日前，在被問(wèn)及“你的抱負(fù)從何而來(lái)？”時(shí)，他回答講（依舊用那種蠻橫無(wú)禮的口氣）“我不明白，我是左撇子，你難道也想明白我的左撇子從何而來(lái)？” 格斯特納的言行一直讓人捉摸不透，他被搗到聚光燈前時(shí)就像燈邊的飛蛾般充滿激情，但對(duì)自己的私生活他是絕對(duì)地守口如瓶；他是天主教徒，每周都會(huì)到教堂作彌撒，可他卻常常觸犯教會(huì)的清規(guī)戒律；他的智力發(fā)育讓教育學(xué)家無(wú)不震驚，在一個(gè)EQ（情商）剛剛風(fēng)行的年代，格斯特納全是IQ（智商）。他經(jīng)常訓(xùn)斥下屬，

37、可總有人寧可舍棄工作也會(huì)對(duì)他死心塌地；他憎恨白費(fèi)他時(shí)刻的人和東西，但他同時(shí)又是一名細(xì)心的園丁，喜愛嘗試種植文竹這種費(fèi)神的園藝；他對(duì)打高爾夫球特不癡迷，卻厭煩打球的禮儀規(guī)矩。最近在佛羅里達(dá)州的一家高爾夫球俱樂(lè)部打球時(shí)，他與同伴趕上了比他們先開球的一個(gè)四人組。當(dāng)不人彬彬有禮地讓他先打過(guò)去時(shí)，他卻對(duì)著前面的球洞嘟囔了幾句，揮桿之后拔腿就走而沒(méi)表示任何謝意。 許多公司老總都對(duì)那個(gè)把IBM從地獄中挽救回來(lái)的格斯特納表示觀賞，但一些人也流露出對(duì)他傲氣的不滿：“他專門能干，也專門務(wù)實(shí)，但他不該就此傲慢無(wú)禮。盡管他專門出色，但假如我是老總，我可不能雇他。我們始終沒(méi)搞明白他什么緣故會(huì)那樣表露自己。” 對(duì)此格斯特

38、納講：“我專門認(rèn)真，喜愛同意挑戰(zhàn)。我專門專注，直率，也專門強(qiáng)硬。是的，有時(shí)我也對(duì)自己的行為感到遺憾，但我不喜愛不人在我背后講長(zhǎng)道短。每次開董事會(huì)，我總是提早兩分鐘到場(chǎng)，會(huì)后就立即離開。我不想因來(lái)得太早而去喝咖啡，也不想在會(huì)后留下來(lái)吃午飯。”事實(shí)上，通過(guò)奇妙的外衣，我們能看到格斯特納的許多鮮亮個(gè)性。但還有一點(diǎn)，那確實(shí)是格斯特納鄙視“驕兵必?cái)　蹦莻€(gè)成語(yǔ)。 從書桌上瞭望世界是危險(xiǎn)的 1993年愚人節(jié)那天，路易斯格斯特納入主IBM成為這家快倒閉的公司的執(zhí)行總裁。在那場(chǎng)桌面辦公設(shè)備的“革命”中，IBM多年的基業(yè)幾乎全被夷為平地。所有人，包括IBM自己的治理者，都對(duì)這家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任執(zhí)

39、行總裁約翰阿克斯把公司拆成了13塊，試圖從某些部分收回股本。那時(shí)IBM一片混亂，但沒(méi)人愿挽救它。盡管一群大集團(tuán)公司的“英雄”們作了些嘗試，這些人包括通用電氣（GE）的杰克威爾奇，聯(lián)盟信號(hào)（Allied Signal）的勞倫斯波斯蒂，依斯特曼柯達(dá)（EastmanKodak）的喬治費(fèi)舍爾（后來(lái)他去了摩托羅拉），但終究于事無(wú)補(bǔ)。一開始，格斯特納也對(duì)IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光環(huán)，我想它是沒(méi)救了?！?桌面設(shè)備“革命的創(chuàng)傷”隨處可見。曾一度以終身雇用制聞名于世的IBM已裁減了近半數(shù)的雇員（從1986年的406000人減到了1994年的219000人），它注銷了200多億美元的資金，使

40、它的負(fù)債率直線下降。那個(gè)統(tǒng)治電腦業(yè)長(zhǎng)達(dá)幾十年的業(yè)界雄獅終被錯(cuò)誤的內(nèi)部決策斷傷了筋脈。IBM現(xiàn)在的財(cái)政主管森查得托曼回憶講：“那時(shí)IBM的內(nèi)部爭(zhēng)奪簡(jiǎn)直比橄欖球賽還精彩。”壓倒一切的完美主義使新產(chǎn)品難以走出實(shí)驗(yàn)室，更不用講推向市場(chǎng)了。格斯特納曾對(duì)他的技術(shù)人員講：“假如你們不在那個(gè)地點(diǎn)推出新產(chǎn)品，那他們就會(huì)溜掉。” 在如此的情況下，格斯特納進(jìn)入了IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。在90天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機(jī)上。這在今天看來(lái)是正確的一步，但在當(dāng)時(shí)，它是一個(gè)十分大膽而不得人心的舉措。IBM內(nèi)部的每個(gè)人都希望破壞一切，格斯特納的決定異常關(guān)鍵。IBM再

41、也經(jīng)不起從頭折騰了。 從一開始，甚至直到現(xiàn)在，一直有人懷疑格斯特納能否擔(dān)當(dāng)IBM的重任。一位指揮生產(chǎn)餅干的治理人員明白得高科技嗎？太陽(yáng)公司的斯科特麥克屆里就尖刻地譏諷講：“IBM聘請(qǐng)格斯特納太好了，因?yàn)楦袼固丶{能夠改變這家公司，卻不必改變IBM 的字母縮寫，從此以后，IBM三個(gè)字母就代表國(guó)際餅干制造公司?！?格斯特納看待電腦業(yè)的確有一種特不不同的角度：“過(guò)去我每天與顧客打交道，而電腦業(yè)卻是每天與技術(shù)打交道。驅(qū)動(dòng)電腦業(yè)進(jìn)展的是技術(shù)，但市場(chǎng)上發(fā)生的一切是由顧客推動(dòng)的。In ternet已存在了20多年，什么緣故突然在現(xiàn)在紅火起來(lái)？真正的問(wèn)題在于顧客在改變他們關(guān)于信息技術(shù)的方法?！痹诟袼固丶{的辦公室

42、里，掛著他最喜愛的作家約翰卡雷的一句話：“從書桌上隙望世界是危險(xiǎn)的?！?即使是在首領(lǐng)行列，也想站在最前面 格斯特納不顧公司內(nèi)外的非難而開始削減開支，重建生產(chǎn)，剔出他不信任的雇員。他用休克療法重振企業(yè)精神，又為主板生產(chǎn)線的整修更新費(fèi)盡心血。他完善了售后服務(wù)治理，并把IBM重新帶回到了PC制造商的行列。他把長(zhǎng)期貸款從146億削減到99億，并想盡方法購(gòu)回了107億美元的股份，終于使IBM 的股票回升到了每股168美元，僅比過(guò)去的最高紀(jì)錄低675美元。在重建過(guò)程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在這種困境下，IBM仍在商品銷售上盈利400多億美元。 接下來(lái)IBM需要做的最后一件事確實(shí)是樹

43、立新的理想。格斯特納當(dāng)仁不讓為IBM構(gòu)制了一幅宏偉的藍(lán)圖：IBM將重主網(wǎng)絡(luò)世界，他們將調(diào)整技術(shù)進(jìn)展戰(zhàn)略，建立運(yùn)行自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并最終成為電腦設(shè)計(jì)和制造的中堅(jiān)力量。IBM帶動(dòng)的不僅僅是幾家公司而是整個(gè)電腦世界的進(jìn)展。從某種角度上講，格斯特納正把IBM引向新的希望，那將是個(gè)與從前一樣光輝的時(shí)代成為全美甚至全球業(yè)界信息技術(shù)的至尊霸主?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起毋庸置疑給IBM制造了難得的機(jī)遇。在眼花繚亂、瞬息萬(wàn)變的網(wǎng)絡(luò)世界中，IBM的地位將無(wú)人能夠替代。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫講：“路易斯格斯特納已為IBM勾勒出了新的沙盤，這沙盤專門大，專門適合IBM的進(jìn)展。” 格斯特納給公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的

44、企業(yè)形象，IBM不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的無(wú)名小輩，而是紐約Armonk頂尖、風(fēng)光的電腦公司，他把自己認(rèn)定為電腦業(yè)的無(wú)冕之王。與他的同行們不同的是他確已處在那個(gè)位置，而且讓人們感到了他的威懾。格斯特納明白輕易許諾而不兌現(xiàn)的后果。在一次發(fā)言中他講：“我搞不明白什么緣故我每到一個(gè)地點(diǎn)我的律師都會(huì)告誡我，假如我言而無(wú)信的話，我就會(huì)被扔進(jìn)監(jiān)獄?！?現(xiàn)在格斯特納距他的“王位”只有一步之遙了。詹姆士瓊斯頓、RJR的煙草主管講：“即使是在首領(lǐng)行列，路易也總想站到最前面。”杰羅姆約克、IBM復(fù)興初期的財(cái)政主管對(duì)分析家講：“格斯特納必將成為90年代的杰克，威爾奇（通用電氣公司總裁）?！敝恍柙龠^(guò)幾年，人們就能夠

45、驗(yàn)證約克的預(yù)言。格斯特納已穩(wěn)定了IBM的下滑趨勢(shì)，并讓它慢慢重新振作起來(lái)，但他能改變IBM人內(nèi)心那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術(shù)上要?jiǎng)偃艘换I，還需在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中力挽狂瀾。他能保證利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)嗎？格斯特納明白全世界的目光都在凝視他。1997年1月在每年一度對(duì)全球范圍IBM職員的發(fā)言中，他躊躇滿志地講：“1997年我們已不必再對(duì)世界隱瞞我們的進(jìn)展，現(xiàn)在我們每個(gè)人都該對(duì)自己作一全面的評(píng)判。1994年我們用事實(shí)證明了我們能夠生存，1995年我們?nèi)倘柝?fù)重實(shí)現(xiàn)了公司的穩(wěn)定進(jìn)展，1996年我們的增長(zhǎng)令世人驚嘆，而1997年我們要證明這是一個(gè)由IBM主宰的時(shí)代。我們不能再找籍口為自己開脫，我們不能講我

46、們還在為重組舉手表決?！?請(qǐng)?jiān)徫铱刹荒艿吐曋赋瞿愕腻e(cuò)誤 過(guò)去沃特森倡導(dǎo)所謂“論戰(zhàn)治理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種“論戰(zhàn)治理”導(dǎo)致的無(wú)休止的爭(zhēng)辯。這使得IBM人心中造成了錯(cuò)覺(jué)：假如不情愿，他們完全能夠拒絕老總的要求。這種作法甚至有一個(gè)名字叫：推回去。 那時(shí)的IBM變成了一個(gè)不健康的家庭。薩姆爾佩米薩羅，現(xiàn)在IBM個(gè)人電腦公司的總經(jīng)理回憶講：“那時(shí)我們的企業(yè)文化營(yíng)造出一種平緩舒適的氛圍，有時(shí)你甚至?xí)俗约涸谀膬?。?huì)議總是輕松愉快，你走進(jìn)會(huì)議室，看到一切差不多上那么和諧，幾個(gè)人坐在一起悠閑地談天。假如經(jīng)營(yíng)情況較好，他們會(huì)講：特不感謝。即使結(jié)果不盡如人意，他

47、們依舊會(huì)講：我們明白你差不多盡力了，十分感謝?！?沒(méi)有一個(gè)正常的人會(huì)把格斯特納的會(huì)議描繪成這般輕松愉快。會(huì)前他要求各部門主管把運(yùn)營(yíng)情況和出現(xiàn)的問(wèn)題全都寫下來(lái)，即使間或看到你，他也可不能停下來(lái)和你談天。他如此做目的是使IBM人適應(yīng)于正視困難，在用戶會(huì)議上，他鼓動(dòng)人們對(duì)他的董事會(huì)發(fā)難。假如董事們回避問(wèn)題，格斯特納就會(huì)指定一個(gè)董事負(fù)責(zé)解決。佩米薩羅回憶起當(dāng)時(shí)的情形講：“他會(huì)從椅子跳起來(lái)，毫不留情地訓(xùn)斥他的下屬?！彼甭实淖黠L(fēng)讓整個(gè)公司都感到震顫。佩米薩羅接著講：“要是你被格斯特納點(diǎn)了名，不希望會(huì)聽到一句贊揚(yáng)的話，多數(shù)時(shí)候差不多上他憤慨地責(zé)問(wèn)：這到底是如何回事？” 在他組建治理隊(duì)伍時(shí)，格斯特納講：“我

48、不管你將是以后的商界名人，或是正預(yù)備另謀出路，我要的是你們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作?！睂?duì)他手下那批治理者來(lái)講，適應(yīng)格斯特納的過(guò)程就如同達(dá)爾文的進(jìn)化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經(jīng)理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，并被要求立即對(duì)一名同事作全面的評(píng)估。一位IBM雇員講：“他想明白我對(duì)自己的上司如何看。盡管我講的差不多上贊揚(yáng)的話，但當(dāng)著他的面我始終感到心驚膽顫?！遍_會(huì)時(shí)，格斯特納適應(yīng)對(duì)每個(gè)在場(chǎng)的人作一番評(píng)價(jià)，他講：“毫無(wú)疑問(wèn)，在最初的一年里有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些專門糟糕的主意和打算?！?有味的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產(chǎn)治理。這些人都曾在IBM服務(wù)30年以上，有著豐富

49、的治理經(jīng)驗(yàn)。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過(guò)去的同事中選擇了一批得力人選，包括曾在美國(guó)運(yùn)通公司工作過(guò)的現(xiàn)任IBM高級(jí)公關(guān)部經(jīng)理戴維卡里斯、市場(chǎng)營(yíng)銷主管埃比康斯坦，以及關(guān)心他治理RJR的商業(yè)顧問(wèn)勞倫斯雷薩迪，接替約克擔(dān)任財(cái)政主管的托曼自從在麥肯錫咨詢公司時(shí)開始就一直跟隨格斯特納南征北戰(zhàn)。伊莎貝利康明絲自1978年起開始擔(dān)任他的董事助理，雖于1994年退休，而現(xiàn)在又再次回到他周圍擔(dān)任兼職秘書。對(duì)格斯特納那個(gè)喜愛自行其是的執(zhí)行總裁來(lái)講，這批行家里手的關(guān)心是必不可少的。他們不僅能在技術(shù)革新上幫格斯特納出謀劃策，同時(shí)還能在保持公司內(nèi)部穩(wěn)定方面發(fā)揮積極阻礙。格斯特納自己的治理人員則被用來(lái)填補(bǔ)公司的薄弱環(huán)

50、節(jié)。格斯特納曾毫不隱瞞地講；“當(dāng)你只身一人跳進(jìn)一家公司時(shí)，你會(huì)感到專門孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你周圍。這是至關(guān)重要的?！?格斯特納總是想把他與生俱來(lái)的緊迫感帶到IBM。他一生所表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)金鈔票和地位的癡迷與強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也許是因?yàn)檫@些是他作為在紐約長(zhǎng)島一個(gè)一般家庭出身的小孩童年時(shí)所缺少的。他在家中四個(gè)男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間治理員，母親是一名房地產(chǎn)公司的職員。全家住在鎮(zhèn)上的一座磚瓦房里。任何人都能一眼看出那個(gè)家庭的清貧，就像他們?cè)谧约仪霸阂谎劬湍芮逦乜吹介L(zhǎng)島那座綠色的水塔一樣。在偶然提及他的童年時(shí)，格斯特納講：“為使我們兄弟四人順利完成大學(xué)學(xué)業(yè)，我的父母總是不

51、分晝夜地舍命工作。我們一直都專門缺鈔票。小時(shí)候父母對(duì)我們管教專門嚴(yán)，從我們第一次把成績(jī)單帶回家，他們的反應(yīng)確實(shí)是：什么緣故不是全A？因此從一開始我們都清晰自己的目標(biāo)：假如是等級(jí)，就得拿全A，假如是分?jǐn)?shù)，就得在90分以上?！?長(zhǎng)大后四個(gè)小孩都各有作為。比路易大兩歲的迪克一直擔(dān)任IBM的高級(jí)主管，直到無(wú)法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。過(guò)去人們?cè)詾榻犹婕s翰阿克斯的應(yīng)是迪克而不是格斯特納。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經(jīng)理，5年前死于癌癥，45歲的約瑟夫在西屋電氣公司當(dāng)律師。小時(shí)候，兄弟四人都曾就讀于Chaminade中學(xué)，那是所由馬林里斯特兄弟治理的教會(huì)學(xué)校。比格斯特納晚兩年進(jìn)校的羅伯特懷特

52、（現(xiàn)任NBC執(zhí)行總裁）回憶講：“在那兒上學(xué)的多數(shù)小孩的父母都不富有，但也不是一貧如洗，只是不富裕。馬林里斯特兄弟有一套行之有效的治學(xué)方法，他們的確明白如何教育小孩?！痹赾haminade 的老師像格斯特納的父母一樣對(duì)小孩們管教甚嚴(yán)，有時(shí)更加不留情面。老師在把考卷發(fā)還給學(xué)生時(shí)，會(huì)大聲把成績(jī)念出來(lái)，如此每個(gè)人都清晰自己在班里的位置。“接下來(lái)確實(shí)是懲處，”懷特回憶講：“那兒的老師并不喜愛教育心理學(xué)，他們會(huì)當(dāng)面告訴你：一次不及格，放學(xué)留下來(lái)；兩次不及格，就自己離開學(xué)校；假如三次不及格，就把你扔出來(lái)。因此還有體罰。要是你犯了錯(cuò)，他們會(huì)堅(jiān)決果斷地給你一耳光?！?懷特在談到對(duì)格斯特納的評(píng)價(jià)時(shí)講：“他是個(gè)相當(dāng)

53、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)生，對(duì)課外的情況也一樣，他在各方面都專門出色。”馬林里斯特兄弟一般要求自己的畢業(yè)生進(jìn)入教會(huì)辦的大學(xué)。格斯特納在同意Dartmouth大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金后，逃脫了這種約束。他的同學(xué)普遍認(rèn)為他專門聰慧，而且待人真誠(chéng)，總的來(lái)講他還比較受人尊敬?？杉词乖谀菚r(shí)他粗暴的個(gè)性也已顯露無(wú)遺，他的同班同學(xué)史蒂芬斯伯，現(xiàn)任紐約一所私立中學(xué)的校長(zhǎng)，回憶講：“他從不寬容愚蠢的人。假如他發(fā)覺(jué)了某人的缺點(diǎn)，他就會(huì)講：那人真笨。要是有誰(shuí)妄下結(jié)論，他就會(huì)講：你最好拿出點(diǎn)證據(jù)來(lái)。對(duì)這種事其他同學(xué)也許全然就不在意或至少會(huì)含蓄些，但格斯特納卻從不顧忌不人的感受?！焙髞?lái)他被推舉加入盔甲那個(gè)上流俱樂(lè)部。如同亞瑟王的圓桌騎士一樣，他被

54、授予了“凱依男爵”的頭銜。那個(gè)稱號(hào)，依照巴爾芬奇的神學(xué)一書，指的是傳講中的一位粗魯、傲慢的騎士。 不久格斯特納進(jìn)入了哈佛商業(yè)學(xué)院深造，畢業(yè)后去了麥肯錫咨詢公司，并由此開始了他的查找財(cái)寶的“天路歷程”。天賦加上在麥肯錫咨詢公司13年的實(shí)戰(zhàn)磨煉使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。Wachovia Corp總裁約翰曼德林講：“格斯特納從前對(duì)金融學(xué)并不精通，但只要你講明你的處境他會(huì)立即告訴你該如何辦?！甭铝种v，格斯特納幫他一起設(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)策略成為他的公司以后10年進(jìn)展的基石。 1968年格斯特納與伊里莎白羅賓結(jié)為伉儷，這位舉止溫文爾雅的南方小姐原來(lái)住在弗吉尼亞的丹威利。格斯特納也許一輩子再找不到比羅

55、賓更好的妻子。不管是在社交宴會(huì)上，依舊在高爾夫球場(chǎng)，羅賓就像蜜糖讓格斯特納在最疲乏和失意的時(shí)候也能體會(huì)到生活的甜蜜，現(xiàn)在他們有兩個(gè)小孩。24歲的“路易三世”和21歲的伊麗莎白。 高額“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”下的年輕總裁 格斯特納一直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。28歲時(shí)他成為最年輕的托付代理人，33歲成為最年輕的高級(jí)主管。他的忠實(shí)搭檔邁克斯蒂沃特幫他進(jìn)入了公司的上層俱樂(lè)部，繼而又進(jìn)入了董事會(huì)，他被推舉到麥肯錫咨詢公司引以自豪的美國(guó)運(yùn)通工作，并成為執(zhí)行總裁詹姆士羅賓遜的高級(jí)顧問(wèn)。他與羅賓遜一見如故，兩人配合十分默契。1978年在他35歲時(shí)，他成了美國(guó)運(yùn)通的執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)收支信用卡業(yè)務(wù)。 在格斯特納出任執(zhí)行副總裁時(shí)

56、，美國(guó)運(yùn)通在收支信用卡和旅行支票等業(yè)務(wù)上面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)。格斯特納不斷擴(kuò)大Travel Related Services（旅行相關(guān)服務(wù)）公司的經(jīng)營(yíng)范圍，并使它成為80年代美國(guó)運(yùn)通中業(yè)績(jī)最佳的公司。在格斯特納離任后，和托曼一起接管Travel Related Services的愛得文庫(kù)伯曼回憶講：“格斯特納剛到時(shí)，被認(rèn)為是一個(gè)狂妄自大的家伙，他并沒(méi)受到熱情接待。但不久他立即成為公司里最耀眼的主管。每次走進(jìn)會(huì)議室他總會(huì)給我們帶來(lái)意想不到的驚喜。在他上任的第一年里，我們的營(yíng)業(yè)指數(shù)上升了10到15個(gè)百分點(diǎn)。到了年末，我們有時(shí)也許并不清晰自己的小孩在哪兒，但我們十分清晰我們?cè)谕袠I(yè)中的位置?！?在格斯特納任

57、職期內(nèi)，美國(guó)運(yùn)通內(nèi)部曾發(fā)生一次為公司職員謀求特許權(quán)的運(yùn)動(dòng)。而格斯特納成了反對(duì)特權(quán)的最強(qiáng)硬的捍衛(wèi)者。曾在會(huì)計(jì)部工作的雪萊拉扎魯斯回憶起當(dāng)時(shí)的情形講：“我從路易那兒吸取了一個(gè)專門大的教訓(xùn)。一旦你制定了一個(gè)決策，你最好永久都不要違背它。那時(shí)沒(méi)人會(huì)得到一張免費(fèi)信用卡或打折信用卡，因?yàn)槟菢訒?huì)導(dǎo)致價(jià)格混亂。路易講：這會(huì)損害我們的信譽(yù)，我決不同意那么做?！?格斯特納在美國(guó)運(yùn)通的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表明他能讓一家本已完善的公司加速進(jìn)展。也許有人會(huì)問(wèn)：“假如在他選好航線后，風(fēng)向變了如何辦。他能及時(shí)調(diào)整航線嗎？”80年代后期越來(lái)越多的商家用戶開始抱怨美國(guó)運(yùn)通的優(yōu)惠贈(zèng)購(gòu)權(quán)過(guò)于昂貴，并轉(zhuǎn)而使用銀行的信貸卡。美國(guó)運(yùn)通之因此在信貸卡

58、業(yè)務(wù)上起步較晚，部分是因?yàn)楦袼固丶{認(rèn)為提供信貸會(huì)損害美國(guó)運(yùn)通的品牌信譽(yù)。盡管美國(guó)運(yùn)通在以后許多年一直處于嚴(yán)峻的不利局面，格斯特納依舊認(rèn)為那是公司治理的問(wèn)題而與發(fā)行信貸卡無(wú)關(guān)。1987年美國(guó)運(yùn)通開始發(fā)行Optima信用卡以期挽回?cái)【?，直?996年美國(guó)運(yùn)通的股票在過(guò)去10年中第一次沒(méi)有下跌。 了解格斯特納的人講他一直對(duì)美國(guó)運(yùn)通收購(gòu)Shearson公司感到不滿。格斯特納解釋講他關(guān)注的是公司的全局而非個(gè)人利益。但當(dāng)Shearson的職員轉(zhuǎn)入美國(guó)運(yùn)通之后，格斯特納同老總的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。盡管人們認(rèn)為他理所應(yīng)當(dāng)會(huì)成為羅賓遜的接班人，但Shearson的執(zhí)行總裁桑弗威爾卻被提名為美國(guó)運(yùn)通的執(zhí)行總裁。曾與格斯

59、特納共事的人講：“那時(shí)路易立即想到的確實(shí)是去查實(shí)托付書上的工資等級(jí)?！睅啄曛笸栯x開了美國(guó)運(yùn)通，而格斯特納面對(duì)堆積如山的問(wèn)題也感到無(wú)力回天。1987年他開始為自己另謀出路。那時(shí)聯(lián)合航空公司正在物色一名新的執(zhí)行總裁，格斯特納有意出任這一職務(wù)。但由于聯(lián)合航空公司與工會(huì)發(fā)生了嚴(yán)峻糾紛，有人認(rèn)為脾氣暴躁的格斯特納并不是合適的人選。悉知內(nèi)情的人講：“我認(rèn)為他和工會(huì)一定水火不容?！?1989年3月格斯特納進(jìn)入RJR Nabisco公司并出任總裁。這使他再次面臨嚴(yán)酷的考驗(yàn)，只是也使他有機(jī)會(huì)拿到一筆巨款：由于格斯特納為美國(guó)運(yùn)通實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的利潤(rùn)增長(zhǎng)，他將獲得146億美元的附加無(wú)息貸款。此外他還有機(jī)會(huì)加入CEO

60、俱樂(lè)部，那兒的每個(gè)會(huì)員都擁有令人艷羨的特許權(quán)。 格斯特納在處理RJR出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)顯示出了超凡的魄力。他小心翼翼地把這家負(fù)債累累的公司帶出了危機(jī)四伏的證券泥潭。他在棘手的困難前從不退縮。煙草主管吉米瓊斯頓回憶講，當(dāng)他建議注銷大筆資金來(lái)抵債時(shí)，格斯特納的反應(yīng)是：“假如這對(duì)公司有益，我們就如此做?！?他的下屬對(duì)他的評(píng)價(jià)褒貶不一。RJR世界通訊的高級(jí)副總裁簡(jiǎn)森萊特講：“他有這種獨(dú)特的風(fēng)格。每個(gè)人都信任他，同時(shí)情愿買公司的股票。但你假如希望一夜間腰纏萬(wàn)貫，你最好打消這念頭。你明白他想要的是什么，因此你不必為自己沒(méi)大撈一筆而喋喋不休?！?格斯特納的生活同他的工作作風(fēng)一樣不受虛飾。瓊斯頓講：“路易不愛看超級(jí)