2022年人力資源管理規(guī)劃案例-飛龍集團的失敗

1、人力資源治理規(guī)劃案例案例分析 飛龍集團的失敗1990 年 10 月,飛龍集團只是一個注冊資金只有75 萬元,員工幾十人的小企業(yè),而 1991 年實現(xiàn)利潤 400 萬元,1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元,1993 年和 1994年都超過 2 億元；短短幾年,飛龍集團可謂飛黃騰達,“ 牛氣” 沖天；但自 1995年 6 月飛龍集團突然在報紙上登出一就廣告飛龍集團進入休整,然后便不見蹤跡了；這是為什么 1997 年 6 月,消逝兩年的姜偉突然從地下“ 鉆” 出來了；并坦率地承認飛龍的失敗是人才治理的失誤；飛龍集團除 1992 年向社會嚴格聘請營銷人才外, 從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計

2、； 隨機招收人員、 憑人情招收人員, 甚至顯現(xiàn)親情、 家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象,而且連續(xù) 3 年之久；作為已經進展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司,外人或許難以想象,公司竟沒有一個完整的人才結構,竟沒有一個完整地挑選和培育人才的規(guī)章；人員素養(yǎng)的偏低,人才結構不合理等；從 1993 年開頭,飛龍集團在無人才結構設計的前提下,盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才, 并且安插在企業(yè)全部部門和機構,造成企業(yè)高層、 中層學問結構單一,導致企業(yè)人才結構不合理,嚴峻地阻礙了一個大型企業(yè)的進展；1993年 3 月,一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司,營銷中心一度陷入混亂；這樣一來,實際上就造成了

3、無法治理和不治理；問題：請問主要是什么緣由導致了飛龍集團的失?。ㄓ萌肆Y源治理的規(guī)劃與聘請理論來分析；）飛龍集團失敗案例分析一、案例簡析飛龍集團是有一個小企業(yè)進展到集團公司的,但在這進展的過程中, 飛龍集團除 1992 年向社會嚴格聘請營銷人才外,從來沒有對人才結構仔細地進行過戰(zhàn) 略性設計；隨機招收人員、憑人情招收人員,甚至顯現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象； 公司沒有一個完整的人才結構, 也沒有一個完整地挑選和 培育人才的規(guī)章, 人員素養(yǎng)的偏低, 人才結構不合理, 致使在進展快速的情形下,突然消逝的結果；二、失敗的緣由 從案例可看出飛龍集團失敗的主要緣由是：1、沒有一個長遠的人才戰(zhàn)

4、略規(guī)劃,沒有將組織的經營和進展戰(zhàn)略作為制定人力 資源規(guī)劃的依據；2、缺乏聘請規(guī)劃,也沒有完整地挑選和培育人才的規(guī)章；3、聘請程序不規(guī)范,缺乏科學習性的挑選與錄用,而顯現(xiàn)隨機招收人員、憑人 情招收人員,甚至顯現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象；4、人才機制沒有市場化,沒有通過各種聘請渠道,到人才市場選拔適合企業(yè)發(fā) 展的人才；5、單一的人才結構,盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才,并且安插在企業(yè) 全部部門和機構,造成企業(yè)高層、中層學問結構單一,導致企業(yè)人才結構不 合理,嚴峻地阻礙了一個大型企業(yè)的進展；市場經濟的本質是人才的競爭；總的來說飛龍集團的失敗,是在人才聘請、規(guī)劃治理方面的失誤, 這

5、也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內,將會遇到 的一個“ 致命的問題” ；三、解決問題的建議 為明白決這一“ 致命問題” ,我們認為,企業(yè)在選人、用人的過程中,至少應做 好以下幾個方面的工作：1、制定與公司相適應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；即依據公司的進展戰(zhàn)略,在人力 資源的吸取、進展、使用、保留、鼓勵等方面進行長期規(guī)劃,有步驟、有計 劃地開展人力資源治理活動,組織就能吸引并保證有一支與進展戰(zhàn)略匹配的 員工隊伍,就能使員工隊伍具備實現(xiàn)進展戰(zhàn)略必備的才能；就不會顯現(xiàn)飛龍 集團的營銷中心主任離開公司,營銷中心就一度陷入紛亂,造成了無法治理 和不治理的情形；2、依據人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃, 制定科學合理的人

6、才結構, 做好企業(yè)的定員治理；即企業(yè)在肯定的生產技術組織條件下,為保證企業(yè)生產經營活動正常運行,按肯定素養(yǎng)要求,對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額；這就不會顯現(xiàn)案 例中因盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才,并且安插在企業(yè)全部部門和 機構,造成企業(yè)高層、中層學問結構單一,導致企業(yè)人才結構不合理,阻礙 企業(yè)的進展的現(xiàn)象；3、企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念,確立正確的人才選拔標 準、原就；市場競爭是殘酷的,只有擁有優(yōu)秀人才時,才能使企業(yè)的市場競 爭具有勃勃生氣；為了求得優(yōu)秀人才,樹立一種“ 能者上,平者讓,庸者下”的觀念 是非常必要的；而不應顯現(xiàn)隨機招收人員、憑人情招收人員,甚至 顯現(xiàn)

7、親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象；一般說來,公司從一開頭組建就應把選人放在首位,并且提出了簡潔、明確 的選人標準：任人為賢；不能由于熟悉某位領導就得到好的差事,要做到 唯才是用；一專多能；盡量發(fā)揮人的潛能,使得真正有才之人盡顯其能,達到提高效率的目的；嚴格選拔,加強培訓；在選拔人員時,從多角度多 側面選出具有真才實學的人,同時對每一位員工加強職業(yè)培訓,不斷提高業(yè) 務水平；增強后備,面對將來；4、制定科學合理的聘請規(guī)劃,把人才選拔作為一門科學來對待；制定具體的招 聘方案,應包括以下幾個階段：預備階段：劃分不同的崗位,確定不同崗位的不同要求；對崗位性質、工 作特點進行分析；提出聘請策略；實施階段：招募挑選適合的聘請渠道發(fā)布聘請信息,吸引合格的聘請 者；挑選依據簡歷或者申請表初步挑選,組織面試、情形模擬等選拔方 法進行精選；錄用作出錄用決策；評估階段：數(shù)量評估,成本效益評估等,為以后工作供應工作體會；最終做到人盡其才,人崗匹配,每個位置配置合適的人；5、作為主管人力資源