人力資源管理討論案例

1、人力資源管理討論案例案例1:把珍珠串成項鏈聯(lián)想集團的人力資源管理經(jīng)驗在賽馬中識別好馬，楊元慶脫穎而出當外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時候，當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸 引來聯(lián)想的時候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。從“蠟燭”到“蓄電池”和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成熟幾個階段。在企業(yè)成 長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)領導層越來越認識到人的作用。1 9 9 5年，集團“人 事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。蔣北麒經(jīng)理說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現(xiàn) 在，把人才看作是資源

2、，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電?，F(xiàn)在的管理強調(diào)人和崗位 適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找 到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成長?！敝嘘P村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機 構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。他們認 為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個更新人 才觀念，改變管理機制的學習機會。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說： 人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，

3、形成完善的管理機制， 把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。 沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。你不會授權，你將不會被授權聯(lián)想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯(lián)想集團管 理層的平均年齡只有3 15歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想神州數(shù)碼公司總經(jīng)理 郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國棟都是沒有超過3 5歲的年輕人，他們各自掌握著幾 個億，甚至幾十億營業(yè)額的決策權。從1 9 9 0年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人， 幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權，你

4、 將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；2.要有“跑道”劃分，不能亂哄 哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；3.要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的 績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。媒體評論說聯(lián)想“愛折騰”。從1 9 9 4年開始，每到新年度的34月間都會進行組 織機構、業(yè)務結構的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián) 想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“

5、在賽馬中識別好馬”。辦公司是小學畢業(yè)教中學聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結自己時說過一句話：辦公司是小學畢業(yè)教中學。 其含義是：辦企業(yè)對他是一項全新的挑戰(zhàn)，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅 僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說中國整個企業(yè)界尚處于少年期，需要學習的地方太多，善于學習 者善于進步。聯(lián)想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老 師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢 公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際 職位評估體系”在聯(lián)想集團開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適

6、才適崗、適崗適酬” 的管理方針。蔣北麒經(jīng)理介紹說：“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確并有量 化考核指標；其次對員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進行分析。同時，還必須有一套機 制來保證適才適崗。通過建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場，通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗位的最佳配 置?！八^輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在集團內(nèi)進行崗位輪換。 實行輪崗，既有利個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通 過后來者對前任工作的揚棄保證該崗位得到創(chuàng)新、進步。”“大公司需要劉備”當問到什么人在聯(lián)想成長最快時，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。聯(lián) 想決策層一直關

7、注領軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總裁曾說過：領軍人物好比是1，后面跟1個0 是10，跟2個。是10 0。用一個不大確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善斗，而一個已具 規(guī)模的企業(yè)更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。那么，什么人更能獲得成功？首先他要具有極強的上進心。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年輕人，為 國家、為民族富強把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。其次，他要樂 于接受新知識并勤于學習?？萍硷w速發(fā)展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲。 第三，他要有對事物的敏感性，能預見結果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧

8、 加經(jīng)驗）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個 人所處的位置，知不足而后改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分 領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。最后，年輕人悟性要強，要善于總結。犯錯誤并不可怕，可怕的是在同一個地方因同一 原因摔第二次。案例2:資生堂人力資源管理信息系統(tǒng)日本資生堂是世界著名的化妝品公司，資生堂麗源化妝品有限公司是由日本資生堂和北 京麗源化妝品公司于1992年成立的合資公司。它在中國內(nèi)地擁有近2000名員工，分布于 58個城市和地區(qū)。其總部設在北京，下有經(jīng)營管理本部、工廠本部和市場營銷本部。市場 營銷本部下設北方地區(qū)銷

9、售和南方地區(qū)銷售，在全國58個城市有銷售機構，這些銷售機構 由在重點城市設立的19個辦事處分別管理。整個公司的機構多，分布廣泛，各分支機構主 要從事銷售工作，人員變化很大，對公司的人力資源管理帶來很多困難?，F(xiàn)有的網(wǎng)絡條件是 僅在北京總部有公司局域網(wǎng)，外地辦事處均通過撥號接入公司總部局域網(wǎng)。要在這樣的條件 下實現(xiàn)企業(yè)集中人力資源管理，所采用的HRMS系統(tǒng)必須從網(wǎng)絡環(huán)境、運行效率、安全性、 易維護性等幾個方面加以考慮。公司應用方案是:在北京總部建立集中化的數(shù)據(jù)庫，存放公司全體員工的人力資源數(shù)據(jù)； 在北京總部安裝e-HRsoft2000系統(tǒng)軟件；各分支機構撥號上網(wǎng)，通過瀏覽器直接進入人力 資源管理系

10、統(tǒng)，各分支機構不需要安裝任何客戶端程序；保證參與人力資源管理的人員有獨 立的電腦或用于資料輸入的公用電腦?？偛咳肆Y源部的管理人員進行各個功能模塊的管理操作，包括人事管理工作的各個方 面，如人事、休假、福利、薪資、績效評估、考勤和輔助功能模塊。各辦事處負責人和部門 部長進行日常的管理流程及最新資料的更新，如管理所轄部門或地區(qū)的人員進出、人事資料、 考勤、評估等，同時在系統(tǒng)中通過不同的權限設置實現(xiàn)二級審批流程。以業(yè)績評估為例，人力資源管理的流程為：資生堂每月給每一為員工作出客觀、公正的評價，它是員工半年評價、年終評價、升級 升職、合同簽定與否的重要基礎資料。針對其員工評價的管理規(guī)定而設計的業(yè)績評

11、估管理流 程為：1、錄入人：部門經(jīng)理、辦事處負責人或指定輸入員2、錄入時間：每月規(guī)定的時間進行3、一級審批人：經(jīng)營管理本部及工廠本部各部門經(jīng)理、市場營銷本部北方地區(qū)負責人/ 南方地區(qū)負責人4、一級審批時間：每月規(guī)定的時間進行5、二級審批人：經(jīng)營管理本部部長、工廠本部部長、市場營銷本部部長6、二級審批時間：每月規(guī)定的時間進行北京本部有局域網(wǎng)，因此使用者可以隨時進入人力資源管理信息系統(tǒng)進行相關的操作， 外地辦事處采用撥號方式進入公司的人力資源管理系統(tǒng)。資生堂為全國各地的辦事處上網(wǎng)專 門設立了一個撥號服務器，現(xiàn)在通過該服務器使外地辦事處的人員可以方便地使用人力資源 管理信息系統(tǒng)。每個操作人員和審批人

12、員的所有工作都是在瀏覽器端直接進行的，根據(jù)權限 設定區(qū)分和控制每個人員的操作權限和操作對象范圍。通過網(wǎng)絡，加密數(shù)據(jù)可直接提交到后 臺數(shù)據(jù)庫。人事部人員可以隨時獲取最新的各種人事信息。按照上述的權限區(qū)分和時間劃分 的方式解決了不能隨時在線溝通的問題，利用有限的資源達到了比較理想的效果。由于資生堂合資的中日雙方都對此次HRMS的選型工作十分重視和謹慎，因此為這個項 目花了很長時間做前期的市場調(diào)查。他們表示選擇一套HR系統(tǒng)不僅要考慮它的功能性、穩(wěn) 定性、安全性、擴展性等各方面的因素，也需要考慮供應商實施HR系統(tǒng)的經(jīng)驗。自身技術 力量以及售后服務體系等綜合因素。由于企業(yè)領導層對實施HRMS系統(tǒng)的重視，

13、為該項目順 利實施提供了充分的保障。資生堂選用萬古科技的e-HRsoft2000是一套比較成熟的e-HR 管理系統(tǒng)。萬古科技也結合資生堂的管理特色和現(xiàn)有的網(wǎng)絡條件，提出了“為人力資源部的 管理人員提供專業(yè)的HR管理工具，為直線經(jīng)理提供便捷的流程管理平臺”的解決方案。這 一解決方案得到了資生堂的認可。以前由于沒有使用電子化的管理手段，資生堂對全國各地銷售機構的各項管理，如人事 資料、評估、考勤等，都是通過書面或郵件進行傳遞的。這樣做根本不能保證數(shù)據(jù)的準確性、 及時性、唯一性。有時因為數(shù)據(jù)的延誤還會影響總部每月薪資計算?？偛繘]有實時而完整的 人力資源信息，也就無法對其企業(yè)內(nèi)部的人力資源狀況進行必要

14、的統(tǒng)計和分析。e- HR soft 2000系統(tǒng)的使用不僅實現(xiàn)了企業(yè)人力資源信息統(tǒng)一的流程化管理，也極大地提高了人力資 源部和各直線經(jīng)理的工作效率。例如，各分支機構聘用新員工后，在錄入個人信息后其相應 的福利政策、薪資等級和休假政策就會全部自動生成。薪資子系統(tǒng)為資生堂58個分支機構 設定了58套不同的薪資福利政策。其人事信息、績效考核的結果、考勤記錄等資料都直接 與薪資系統(tǒng)相連。系統(tǒng)高度集成的后臺處理，使以前近半個月的工作在一天內(nèi)就可完成e-HR soft2000自身強大的報表功能以及與財務系統(tǒng)的高度兼容，也為人力資源管理融入企業(yè)整 體管理之中提供了理想的解決方案。此次資生堂在全國范圍內(nèi)引進人

15、力資源管理信息系統(tǒng)，使企業(yè)通過e-HRsoft2000系統(tǒng) 擁有了一個及時、準確、完整的人力資源數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)上管理流程，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資 源管理奠定了良好的基礎。案例3： A公司的工作分析和崗位評價A公司是中國鋁工業(yè)集團公司成員之一，屬國家大型企業(yè)，現(xiàn)有員工1.7萬人，年創(chuàng)利 潤2億元。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，在如何搞活內(nèi)部分配、深化工資制度改革方面進行了 有益的探索。A公司將工作分析和崗位評價相結合，對職位要求、職位關系、職位工作內(nèi)容、職位考 核標準等要素進行分析、規(guī)范和整理，用標準方式對各類崗位進行界定和描述，形成職位工 作規(guī)范文件職位（崗位）說明書。在工作分析的基礎上，對每一個崗位以

16、量化指標進行 排序和分級，以此確定各崗位的等級關系，作為工資制定的標準。崗位工作評價的要素包括 崗位的勞動技能、勞動責任、勞動強度、工作環(huán)境、人心流向五個方面。具體做法是：1、繪制詳細的組織結構系統(tǒng)圖。2、確定工作分析和崗位評價的組織機構。成立評價小組，由以下人員組成：勞動人事 評價員（所在單位的勞動人事部門領導1人）、直接評價員（被評崗位所在單位的領導人2 人）、中心評價員（勞動人事部門內(nèi)具體負責工作分析和崗位評價的人員2人、與被評崗位 發(fā)生關系的崗位代表和被評崗位下屬崗位代表68人）、專家（工藝、設備、安全、財務、 生產(chǎn)管理等部門資深人士及外請專家57人）。3、制定工作分析和崗位工作評價標

17、準。（以管理崗位工作分析和崗位評價標準為例，見附表。）4、分析打分。由評價小組依據(jù)工作分析和崗位工作評價標準，對經(jīng)審核同意分析 的崗位，根據(jù)分析要素進行分析打分，由勞動評價員填寫工作分析和崗位評價匯總表。 然后，根據(jù)工作分析和崗位評價結果，將工作難易程度、繁簡程度、責任大小、勞動強度大 小等要素相近的崗位或崗位評價結果相近的崗位，統(tǒng)一級別檔次，確定出各標準崗位(職務) 的等級。通過工作分析、崗位測評，確定各崗位的勞動差別，為確定工資收入差別提供量化 依據(jù)。這一制度持續(xù)進行，動態(tài)操作，隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況變化重新調(diào)整崗位。5、填寫職位(崗位)說明書。a、崗位基本要素內(nèi)容：職(崗)位名稱、代碼；本崗

18、位定員；班制；崗位類別等級； 本崗位主要設備情況；直接上級崗位名稱；直接下屬崗位名稱等。b、本崗位的主要任職資格要求：性別；年齡；最低學歷或受教育程度；最低崗位培訓內(nèi)容和時間；最低工作年限；技 能要求；個性素質(zhì)；特殊要求等。c、崗位工作職責和主要內(nèi)容(略)d、崗位工作特征及環(huán)境特征e、崗位工作考核標準。以電解鋁廠為例，在評價打分前，繪制了該廠崗位系統(tǒng)圖，其崗位總數(shù)為406個，其 中：管理崗位73個，生產(chǎn)崗位303個，服務崗位30個。經(jīng)公司批準，成立評價小組，對以 上崗位進行評價分析。打分完畢后，用微機錄入?yún)R總及數(shù)據(jù)合成，同時填寫職位(崗位) 說明書。分管理、生產(chǎn)和服務兩類崗位按分數(shù)從高到低進行

19、了排序，管理崗位最高分967 分，最低分為294分；生產(chǎn)和服務崗位最高分為827分，最低分為238分。崗位分級：管理 崗位分6個檔級；生產(chǎn)、服務崗位分5個檔級。附：管理崗位職位分析和崗位評價標準表要素序號子因 素及分 數(shù)因素等級評價標準分檔評價意 見崗文化(1)一 級初中及初中以下學歷A1位素質(zhì)(2)二級高中學歷B1工1要求(3)三級大專學歷C1作四級大學本科學歷D1技30%(5)五級碩士學歷及以上E1能2技能(1)初一級員級及以下A2要 求15%素質(zhì)要求30%(2)初二級助理級B2中級師級C2(4)高級高工級D2(5)正高級研究員級E23基本 工作 能力 要求40%(1)一般能力需完成日常事

20、物性和一 般性專業(yè)管理工作A3專項管理 能力需完成較復雜業(yè)務工作B3(3 )專業(yè)管理 能力能獨立主持一方面業(yè)務 工作C3綜合管理 能力要精通本專業(yè)，有較強的 綜合分析能力和組織能 力D3(5 )全面領導 能力要精通本專業(yè)，能全面領 導本單位工作或主持重 大項目工作E3崗 位 工 作 責 任50%4效益責任30%(1)微小對本單位效益影響微小A4(2)較小對本單位效益影響較小B4(3)較大對本單位效益影響較大C4(4)重大對本單位效益有重大影 響D45管理安全生產(chǎn)責任20%(1)責任微小對本單位管理工作影響 微小A5(2)責任較小對本單位管理工作影響 較小B5(3)責任較大對本單位管理工作影響

21、較大C5(4)責任重大對本單位管理工作有重 大影響D56直接管理人數(shù)10%無接受管理，不管理別人A6(2)較少5人(含)以下B6(3) 一般610 人C6(4)較多1115 人D6(5)很多16人以上E67管理層次10%(1)單純接受管理，不管理別人A7(2)單層管理1個層次B7(3 )復合管理管理2個層次C7(4 )復雜管理管理3個層次以上D7(5 )全局管理管理4個層次以上E78管理復雜程度30%(1)簡單工作日常事務工作A8(2 )協(xié)助實施協(xié)助某方面工作B8(3 )組織實施負責某一方面工作C8(4 )系統(tǒng)決策協(xié)助全面工作D8(5 )全面決策負責全面工作E8勞 動 強 度25%9工作負荷3

22、0%小工作量較小，每天平均用 于完成本岡位工作的純 作業(yè)時間4小時以下A9(2)較小工作量不大，每天平均用 于完成本崗位工作的作 業(yè)時間4-6小時B9(3) 一般工作量適中，每天平均用 于完成本崗位工作的作 業(yè)時間6-8小時C9較重工作量較大，工作滿負 荷，每天平均用于完成本 崗位工作的純作業(yè)時間8 小時以上D9很重工作量很大，50%以上的 公休假日和法定節(jié)假日 用于工作E910精神疲勞度30%(1)一 般業(yè)務簡單重復，心理壓力 不大A10(2)緊張任務有 定時限，任務壬 多樣性，有一定的心理壓 力B10(3)較緊張任務時限性較強，工作有 一定的創(chuàng)新要求，心理壓 力較大C10(4)很緊張心理壓

23、力大，時限強或決 策影響大，工作要求有較 強的創(chuàng)新能力D10(5 )非常緊張心理壓力大，時限強或決 策影響很大，要求較強的 創(chuàng)新能力、開拓能力E1011難易程度40%小處理、協(xié)調(diào)、解決問題難 度小A11(2)較小處理、協(xié)調(diào)、解決問題難 度較小B11(3) 一般處理、協(xié)調(diào)、解決問題有 一定難度C11(4)較難處理、協(xié)調(diào)、解決問題難 度較大D11很難全局工作，解決問題難度 大E11工作12工作條件(1)較好工作有規(guī)律，辦公環(huán)境 好，工作任務不枯燥A12件5%100%(2) 一般工作有規(guī)律，辦公環(huán)境 好，但經(jīng)常接觸有毒有害 物質(zhì)，如復印、打字等B12(3)較差工作無規(guī)律，有時加班加 點，出差較多，有

24、一些應 酬活動C12(4)最差工作非常不規(guī)律，經(jīng)常加 班加點且時間較長，經(jīng)常 出差，應酬多D12人 心 流 向 5%13人心流向100%(1)向往很多人向往且易勝任的M-J 崗位A13(2)較好安心崗位工作，流動率低B13(3) 一般需動員或人事調(diào)動才能 保證C13(4)厭煩不安心工作，要求調(diào)離現(xiàn)象較多的崗位D13案例4：豐田公司的“全面招聘體系”豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚天下，但是其行之有效 的“全面招聘體系”鮮為人知，正如許多日本公司一樣，豐田公司花費大量的人力物力尋求 企業(yè)需要的人才，用精挑細選來形容一點也不過分。一、“全面招聘體系”內(nèi)容豐田公司全面招聘體系

25、的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工，為此公司做出了極大 的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段，前5個階段招聘大約要持續(xù)5 6天。第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構，進行初步的甄選。應聘人員一般會 觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系。隨 后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了 解，初步感受工作崗位的要求，同時這也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員 知難而退。專業(yè)招聘機構也會根據(jù)應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工

26、進行基本能力和職業(yè)態(tài)度 心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術崗位 工作的應聘人員，更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過前兩階段的 應聘者的有關資料轉(zhuǎn)入到豐田公司。第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策 能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論。討論的過程由豐田公司 的招聘專家即時觀察評估，比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組，討論未來幾 年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。 同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作

27、。在模擬過程中，應 聘人員需要組成項目小組，負擔起計劃和管理的職能，比如如何生產(chǎn)一種零配件，人員分工、 材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。第四階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試，分別向豐田的招聘專家談論自己取 得過的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好，他們以什 么為榮、什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮，更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在 此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。通過以上四個階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第5階段一個2.5 小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況，如酗酒

28、、藥物濫用等問題。最后在第6階段，新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，新員工會接受監(jiān) 控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。二、豐田公司到底招聘什么？豐田的全面招聘體系使我們理解如何把招聘工作與員工未來的工作表現(xiàn)緊密結合起來。 從全面招聘體系中我們可以看出：首先，豐田公司招聘的是具有良好人際關系的員工，因為 公司非常注重團隊精神；其次，豐田公司生產(chǎn)體系的中心點就是品質(zhì)，因此需要員工對于高 品質(zhì)的工作進行承諾；再次，公司強調(diào)工作的持續(xù)改善，這也是為什么豐田公司需要招收聰 明和有過良好教育的員工。基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助 于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司

29、的高層經(jīng)理所說：受過良好教育的員工，必然在模擬 考核中取得優(yōu)異成績。品質(zhì)是豐田公司的核心價值觀之一，因此，公司也在找尋對于工作質(zhì)量有責任感的員工。 小組面試的一個主要原因就是發(fā)現(xiàn)員工自己最感到驕傲的成就。豐田公司的生產(chǎn)體系基于決策的一致性、工作輪換制、富有彈性的職業(yè)發(fā)展路線，這就 需要頭腦開闊靈活、適應力強的員工隊伍，而不是因循守舊的教條主義者。豐田公司的全 面招聘體系正是為此而設計的。三、豐田公司全面招聘體系的主要特點1、不僅僅是招聘員工的技能，還要考慮員工的價值觀念。員工是否具備優(yōu)秀的素質(zhì)、 持續(xù)改善精神、誠實可信等素質(zhì)對于員工基本價值觀念的考察可以得出相關的答案，全面招 聘體系就是考察員

30、工基于這些價值觀念的團隊精神。2、必須為復雜的招聘過程付出時間和精力。通常豐田公司在招聘初級員工的面試時間 達到8-10小時是非常平常的，一般可能高達20個小時，大量時間和精力的投入是取得人 才的關鍵。3、員工的價值觀以及技能與企業(yè)的需要和相適應。小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作 制度是豐田公司的核心價值觀，解決問題能力、人際關系技巧、優(yōu)良品質(zhì)的追求是錄用員工 的關鍵要素。4、員工的自我選擇也是重要的招聘過程。豐田公司不論在招聘初期，還是在長達6個 月的試用期中，給予員工雙向選擇的機會，同時淘汰不能勝任的員工。整個全面招聘體系需 要應聘員工做出同樣的犧牲，員工需要花費大量的時間和竭盡全力才能得以

31、入選。案例5： YNBY醫(yī)藥公司的培訓管理辦法YNBY是國有醫(yī)藥公司，歷史悠久，長期以傳統(tǒng)的方式和工藝進行生產(chǎn)，產(chǎn)品供不應求， 企業(yè)生產(chǎn)量卻一直保持原有水平，產(chǎn)品需求逐年增長。管理上論資排輩，不求有功，但求無 過，企業(yè)也無任何生存危機，利潤穩(wěn)定，在當?shù)厮闶墙?jīng)濟效益相對較好的國有企業(yè)之 一。 企業(yè)全體職工從上到下，普遍認為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理中不存在任何問題。新上任的王總經(jīng) 理卻怎么也坐不住，整個企業(yè)死氣沉沉，毫無生機和活力，缺乏創(chuàng)新，職工們沒有意識到周 圍競爭對手們正以各種手段和方式搶占市場。王總經(jīng)理下定決心要改變企業(yè)這種現(xiàn)狀，要將 企業(yè)做大做強，樹立國內(nèi)一流品牌。全公司1500人左右，本科生不

32、到6%，絕大多數(shù)為高中生，少數(shù)中專生。人力資源部 長是位老中專生，思想保守，不求有功但求無過，工作沒有創(chuàng)新，就事管事。整個人力資源 部也都是這種思想狀態(tài)，其他成員多是從其他部門或車間調(diào)過來的，平均年齡較大。整個公司員工的年齡嚴重老化，平均主義嚴重，信息不十分暢通，思想保守，安于現(xiàn)狀， 但職工們卻對整個企業(yè)關心備至，愛廠如家。企業(yè)建廠時間長，設備相對落后，1997年制劑一車間引進了國外先進設備后，其生產(chǎn) 量大大提高，人員也減少了 2/3，由于新設備的引進，對人員的素質(zhì)要求也提高了，因此 企業(yè)精選了近年來新招聘的大學生經(jīng)過一段時間的培訓，才使得新設備正常運轉(zhuǎn)。由于嘗到 技術進步的成果，公司有心改造

33、其他幾個車間的陳舊設備，但卻無法安置大量因引進設備而 富余下來的老員工。王總經(jīng)理決定要從解決企業(yè)現(xiàn)有職工素質(zhì)著手，加強培訓，改變職工觀念。近幾年，企業(yè)的培訓雖然做了一些，但主要是圍繞貫標工作及GMP認證等工作進行的 相關專業(yè)知識培訓，其他方面還沒有針對性的培訓，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，改變觀念，人 力資源部在總經(jīng)理的要求下，提出一個粗略的培訓管理辦法，具體如下：一、總則第一條為進一步開發(fā)人力資源，提高員工素質(zhì)，特制訂本制度。第二條入力資源部負責組織管理公司的培訓工作，其他各部門協(xié)助人力資源部做好 本部門的培訓管理工作。二、培訓計劃第三條各部門根據(jù)實際需要，填寫本部門年度培訓計劃表，于每年12月1

34、5日前交 人力資源部審核。第四條 人力資源部將各部門的培訓計劃匯編成年度培訓計劃匯總表，于每年12月31 日前上報主管領導審核、簽發(fā)。第五條 各培訓課程主辦部門應在實施前二周內(nèi)，上報人力資源部后，通知有關部門 和人員。第六條臨時性的培訓課程，報人力資源部，經(jīng)審核批準后，通知有關部門和人員參 加，由上報部門組織實施。三、培訓實施第七條培訓主辦部門應依據(jù)培訓計劃按時實施培訓，并負責該培訓的全部事宜。第八條如有輔助教材，主講教師應在開課一周前把原稿交主辦部門統(tǒng)一印刷，確保 上課時發(fā)給學員。第九條各項培訓實施時，參加培訓的學員應及時簽到，人力資源部應切實了解上課、 出席情況。參加培訓的學員應準時上課，

35、因故不能參加者須辦理請假手續(xù)。對于曠課、遲到、 早退的學員參照平時考核條例處罰。第十條各部門每隔三個月應填寫培訓實施情況報告書，上報人力資源部，以便了解 該部門培訓實施情況。十一條人力資源部每隔三個月召開一次檢查會，以評估各項培訓課程的實施成果， 并予以記錄，送交有關單位參考以利改進。四、培訓的考核第十二條每項培訓結束后，應有相應的考試或考查。第十三條考試由主講教師在考前三天將試題交人力資源部印刷，試題由專人保管， 負保密責任。第十四條 考試由人力資源部、主辦部門或主講教師共同監(jiān)考。第十五條 各項培訓考試因故缺席者，事后一律補考，不參加補考者，一律以零分計 算。第十六條 每期培訓結束后，主辦部

36、門應于一周內(nèi)評定出學員的成績，登錄考試成績 單，作為員工個人完整的培訓資料保存。第十七條 主辦部門應在培訓結束后一周內(nèi)填報培訓總結表，會同培訓考試成績單和 學員意見表送交人力資源部，以便存檔備查。五、獎勵與懲罰第十八條 每個參加培訓學員的考試成績、考查成果報告，均列人人員考核內(nèi)容，作 為評定薪酬、崗位、職稱和晉升的參考。第十九條 每個部門的培訓計劃實施情況、培訓組織工作以及該部門員工培訓考核的 綜合成績、成果，均列入對該部門的考核內(nèi)容，作為評價該部門及其領導人工作業(yè)績的一個 參考方面。第二十條對于培訓講師和管理人員的工作績效，主要依據(jù)培訓報告書、培訓效果測 評表、培訓學員意見調(diào)查表以及培訓計劃

37、實施情況進行評價，列入其工作的考核內(nèi)容。第二十一條 實行培訓責任制，按照培訓工作的完成情況，依據(jù)考核條例，決定對被 培訓人員、培訓管理人員以及各部門領導人的獎勵與懲罰。六、附則第二十二條本制度由人力資源部負責解釋和修訂。第二十三條 本制度由1999年12月12日起實施。問題與練習：. YNBY公司培訓工作存在哪些問題？. YNBY公司在培訓中采取什么樣的方式最好？.公司的培訓制度存在哪些問題，有哪些不足？國有企業(yè)如何開展有針對性的員工培訓？試結合具體單位實際制定一份培訓管理辦法。案 例6： 3M公司的職業(yè)生涯開發(fā)與規(guī)劃一、背景多年以來，3M公司的管理層始終積極對待其員工職業(yè)生涯開發(fā)方面的需求。

38、從20世紀 80年代中期開始，公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個人提供職業(yè)生涯問題咨詢、測試 和評估，并舉辦個人職業(yè)生涯問題公開研討班。通過人力資源分析過程，各級主管對自己的 下屬進行評估。公司采集有關崗位穩(wěn)定性和個人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù)，通過電腦進行處理， 然后用于內(nèi)部人選的提拔。相對來說，歷史較短的人力資源部門現(xiàn)已自成體系，可對員工職業(yè)生涯開發(fā)中的各種作用關系進行協(xié)調(diào)。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規(guī)劃上，而不是員工職業(yè)生涯 開發(fā)的具體內(nèi)容。新的方法強調(diào)公司需求與員工需求之間的平衡。二、系統(tǒng)組成部分3M公司最新設計的員工職業(yè)生涯開發(fā)工作主要包括如下內(nèi)容：個人職業(yè)生涯咨詢。個人職業(yè)生涯

39、項目。合作者重新定位。學費補償。調(diào)職。崗位信息系統(tǒng)?？冃гu估與開發(fā)運作程序。個人職業(yè)生涯管理手冊。主管和員工公開研討班?！耙恢滦苑治觥边^程。上述內(nèi)容共同構成了一套卓有成效的.員工職業(yè)生涯開發(fā)體系。崗位信息系統(tǒng)（JIS）。若干年以來，3M公司的全美員工民意調(diào)查顯示，員工要求有更多的有關個人職業(yè)生涯機遇的信息。因此，在大環(huán)境非常適合的情況下，該案例轉(zhuǎn) 3M公司于1989年底開始試行了崗位信息系統(tǒng)。員工們的反應非常積極，這一示范項目被推 廣，從此該系統(tǒng)在全公司全面實施。在試行階段，人力資源部、一線部門及員工組成了一個 專題工作小組，進行為期數(shù)月的規(guī)劃工作?？冃гu估與發(fā)展過程（PADP）。本績效評估與

40、發(fā)展過程涉及到各個級別（月薪和日薪員 工）和所有職能的員工。1989年它開始適用于月薪員工，1990年開始適用于日薪員工。當這 一過程擴大到日薪員工時，公司為此召開會議并提供了培訓。每一位員工都收到一份供明年使用的員工工作意見表。員工填入自己如何看待自己的工 作內(nèi)容，指出明年的45個主要進取方向和期待值。這份工作表還包括一個崗位改進計 劃和一個職業(yè)生涯開發(fā)計劃。然后員工們與自己的主管一起對這份工作表進行分析，就工作內(nèi)容、主要進取領域和期 待值、以及明年的發(fā)展過程達成一致。在第二年中，這份工作表可以根據(jù)需要進行修改。此 過程旨在根據(jù)實現(xiàn)目標過程中的相關因素，突出需要強化和改進業(yè)績的領域。待到年底

41、時， 主管根據(jù)以前確定和討論的業(yè)績內(nèi)容及進取方向完成業(yè)績表彰工作。在實施這一績效評估與發(fā)展過程之前，3M公司的評價過程重點不在于具體對發(fā)展規(guī)劃 的要求。而上述過程鞏固了這樣一個觀念，即員工對工作和職業(yè)生涯開發(fā)負有主要責任，領 導者則作為一項關鍵性資源，提供咨詢、建議和輔導。具有重要意義的是，績效評估與發(fā)展過程促進7 3M公司主管與員工之間的交流。他們 定期召開業(yè)績討論會議（一般是一個季度一次），鼓勵員工根據(jù)需要主動與 自己的主管進行非正式的商談。個人職業(yè)生涯管理手冊。公司向每一位員工發(fā)放一本個人職業(yè)生涯管理手冊，它概 述了員工、領導者和公司在員工職業(yè)生涯開發(fā)方面的責任。這一手冊還明確指出公司現(xiàn)

42、有的 員工職業(yè)生涯開發(fā)資源，同時提供一份員工職業(yè)生涯關注問題的關系表格。主管公開研討班。為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復雜的員工 職業(yè)生涯開發(fā)環(huán)境，同時提高他們的領導技巧及對自己所擔任之各類角色的理解（咨詢者、 教練、推薦人，等等）。主管們的反應始終是非常積極的，同時還計劃開展一次公開研討班 跟蹤過程。這一公開研討班鞏固了這樣一個認識，即人才開發(fā)是主管工作的一個基本組成部 分。這一強烈的開發(fā)重點還強調(diào)對業(yè)績表彰過程的利用。雖然一般性業(yè)績被包容在所有員工的評估中，但針對主管還增加了額外的評估?！皢T工開發(fā)與管理”乃是這些新增因素的第一 個方面。員工公開研討班。早在1987年，3M公

43、司就已經(jīng)開辦了旨在幫助員工分析自己個人 前途的職業(yè)生涯發(fā)展公開研討班。經(jīng)過1990年的改進，這一員工公開研討班現(xiàn)在為期兩天， 提供所謂“個人職業(yè)生涯指導”，即強調(diào)自我評估、目標和行動計劃，以及平級調(diào)動的好處 和職位晉升的經(jīng)驗。第三天的內(nèi)容可以附選，其重點在于內(nèi)部崗位的求職技巧、如何寫簡歷、 如何面試，等等。如何有效利用崗位信息系統(tǒng)也被納入公開研討班的內(nèi)容之中。有些主管開始時擔心，這樣的公開研討班可能會起到鼓勵人們跳槽的實際作用。然而事 實上，參加過公開研討班的大部分職員報告說，他們現(xiàn)在對自己目前的個人前途更加滿意了， 同時，他們還充分地認識到如何更加現(xiàn)實地把握自己的個人職業(yè)生涯。充實崗位內(nèi)容是

44、一個 強調(diào)的重點，基本方法是“個人職業(yè)生涯的發(fā)展起始于你目前的崗位”。公開研討班結束后，員工們根據(jù)要求回答跟蹤問卷調(diào)查，而且他們的行動計劃也得到跟 蹤（主管也參與其中）。為了一視同仁地協(xié)助員工和主管，人力資源部準備了一個資料庫，其 中有與個人職業(yè)生涯相關的錄像帶3M公司的各個圖書室備有關于個人職業(yè)生涯話題的業(yè) 務圖書。雖然公司目前尚未使用職業(yè)生涯開發(fā)軟件，但是，正在就與個人職業(yè)生涯相關的電 腦服務進行調(diào)查。一致性分析過程及人員接替規(guī)劃。這一接下來的過程到達了頂點，集團副總裁會見 各個部門的副總裁，討論其手下管理人員的業(yè)績情況和潛能。此過程影響到評定結果和人力 資源部門的評審過程，因此對于轉(zhuǎn)崗、

45、發(fā)展和晉升都具有影響。這是一項重要的信息共享工 具，對于管理人員來說也是反饋業(yè)績信息的又一出處。此過程啟動于總監(jiān)們與自己的經(jīng)理們 舉行會議，執(zhí)行總監(jiān)們與自己手下的各位總監(jiān)舉行會議，部門或負責人事的副總裁則與各位 執(zhí)行總監(jiān)舉行會議。與上述一致性分析過程緊密相聯(lián)的是一個在執(zhí)行層面上開展的人員接替規(guī)劃項目，它已 經(jīng)實行了六七年之久。公司正考慮將這一高度成功的項目擴大到中級管理層。職業(yè)生涯咨詢。一方面，公司鼓勵職員主動去找自己的主管商談個人職業(yè)生涯問題; 另一方面，公司也提供專業(yè)的個人職業(yè)生涯咨詢（除此之外，還為每一個部門指定一個人力 資源經(jīng)理作為資源之一）。這一咨詢功能包括一些評估工具。員工們可以從

46、主管、員工幫助 顧問或人力資源經(jīng)理處征得個人職業(yè)生涯咨詢意見，或者他們可以自行其事。咨詢一般被用 作對員工公開研討班的跟蹤調(diào)查，幫助員工制定一份深造計劃，講解簡歷寫作技巧和面試技 巧，幫助職工在求職失敗后重新考慮個人前途問題，或幫助員工求職或重新確定個人發(fā)展方 向。職業(yè)生涯項目。作為內(nèi)部顧問，員工職業(yè)生涯開發(fā)工作人員根據(jù)職工興趣開發(fā)出一 些項目，并將它們在全公司推出。一個非常普及的項目涉及如何保持較高水平，項目內(nèi)容包 括關于員工職業(yè)生涯資源部門的信息及現(xiàn)有的內(nèi)部職業(yè)生涯開發(fā)資源。合作者重新定位。員工職業(yè)生涯開發(fā)工作人員在全公司范圍內(nèi)協(xié)調(diào)本項目合作者的 重新定位程序。由于雙職工夫婦的原因，這已經(jīng)

47、成為一個重要的功能，雖然本項目也解決非 工作關系合作者的選擇。學費補償。此項目已實行多年，它報銷學費和與員工當前崗位相關的費用，以及與 某一工作或個人職業(yè)生涯相關之學位項目的全部學費和費用。調(diào)職。內(nèi)部調(diào)職的協(xié)調(diào)通過“3M公司員工轉(zhuǎn)崗”程序進行，其崗位撤消的員工自 動進入一個個人職業(yè)生涯過渡公開研討班，同時還接受具體的過渡咨詢。這種方法在過去的 八年中挽救了數(shù)千名職工的工作熱情。根據(jù)管理層的要求，還為解除聘用的職工提供外部新 職介紹。二、成果在3M公司試圖更加準確、更加現(xiàn)實地統(tǒng)一員工需求和公司需求的努力中，它已經(jīng)成功 地提高了工作效率，更大程度地喚發(fā)起職工們?yōu)閷崿F(xiàn)公司目標而進行的參與。主管們在員

48、工 職業(yè)生涯指導方面更具信心，在改進與員工的交流方面更具可信性3M公司的各項員工職 業(yè)生涯開發(fā)服務和項目，針對的是真正的需求。職業(yè)生涯開發(fā)和當前工作的改進雖然分屬不 同的領域，但又相互關聯(lián)。由于公司是根據(jù)具體情況對待每一個人，所以它為個人和公司都 帶來了最大的利益。問題與練習：.閱讀上述案例，你認為3M公司在職業(yè)生涯開發(fā)與管理方面取得了哪些經(jīng)驗？.結合本單位實際，借鑒3M的經(jīng)驗，你認為如何才能做好職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作?試結合具體單位實際，設計或編制員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理的工作方案。案例7： C市自動化所的考核報酬體系設計C市自動化研究所過去是隸屬于某工業(yè)部的科研事業(yè)單位，有500多名職工。1

49、999年 7月，國家對經(jīng)貿(mào)委所屬的242個科研院所進行體制改革，C市自動化所轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)。 轉(zhuǎn)制后，原有的管理體制和運行機制都發(fā)生了很大變化，由主要承擔上面下達的科研任務， 轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳行袠I(yè)，面向市場，自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體。用胡所長的話說，就是要學 會到市場找飯吃。改制后，C市自動化所積極探索和研究建立一套與現(xiàn)代企業(yè)制度與科技型企業(yè)特點相適 應的管理體制和運行機制。其中如何建立能有效調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的競爭激勵機制， 設計一套新的考核報酬體系，就成了胡所長等企業(yè)領導近期考慮的重點工作。C市自動化所是一個集研發(fā)、銷售、工程設計承包及產(chǎn)品加工制造為一體的科技型企業(yè)， 在改制前，實行的

50、是崗位工資加獎金的分配模式，內(nèi)部差距較小?？己耸悄瓿跛锝o各單位 或部門下達一個計劃任務指標，完成了，就可以拿到獎金，但基本是平均發(fā)放，并不與個人 工作實績掛鉤。獎金總額由所里根據(jù)效益和支付能力綜合平衡，不同部門和不同崗位差距也 不大。年度考核仍采用民主評議的方式，偏重于工作表現(xiàn)和行為評價，缺少量化指標。所以 盡管收入逐年增加，但激勵作用并不明顯，職工的滿意度也不高。更主要的是，每年都有一 些科技骨干“跳槽”，員工流失率加大。在這次改制中，所里根據(jù)企業(yè)實際，經(jīng)過反復研究和討論，提出了一套新的考核和收入 分配方案，其基本原則是：堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合的原則，突出崗位因素，實行按崗定酬

51、、按 任務定酬、按業(yè)績定酬的分配制度，把崗位工資與適應科技人員工作特點的靈活多樣的工資 分配形式緊密聯(lián)系起來。堅持市場導向，以考核工作實績?yōu)橹?。根?jù)工作性質(zhì)、承擔任務、工作特點的不同， 采取不同的考核方法；圍繞組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標，定性考核與定量考核相結合，以定量為主。堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。工資分配向關鍵崗位、重要崗位傾斜，合理拉開 收入報酬差距。將全所按不同部門和工作性質(zhì)分為五種考核及報酬激勵體系，即：面向銷售人員的以銷售提成為主要獎勵手段的工資體系；面向研發(fā)人員的以研究成果收入提成為基礎的工資體系；面向工程設計技術人員的以項目津貼為主工資體系；面向生產(chǎn)制造工人的以計件工時為主的工資體

52、系；面向經(jīng)營管理人員的年薪制為基礎的工資體系。具體方案設計如下：一、銷售人員銷售是企業(yè)的龍頭，企業(yè)的生命，銷售人員的業(yè)績直接關系到企業(yè)的生死存亡和市場占 有率。對銷售人員的考核主要是三個指標，即銷售收入、銷售利潤和銷售回款。銷售人員的 收入構成主要是基本工資、銷售額提成及銷售費用承包三部分。設計原則是，低工資、高提 成和銷售費用承包，節(jié)約歸己。1、基本工資：根據(jù)每個銷售人員的能力、資歷和崗位職務，將銷售人員分為四種基本崗位并對應不同 的基本工資。銷售員： 基本工資8001200元/月項目經(jīng)理：基本工資12001500元/月部門經(jīng)理：基本工資15002500元/月銷售總監(jiān)：基本工資2500500

53、0元/月2、獎勵提成根據(jù)每個銷售人員的工作業(yè)績，兼顧銷售收入，銷售利潤和銷售回款三個指標，提成計 算方法為：工程項目銷售提成=銷售收入乂8% 0+毛利潤X3%。年終核算時以到款額與銷售收入的比例為準按平方率結算。單一產(chǎn)品的銷售提成=（銷售收入-基準收入）X （1-稅金）其中基準銷售收入為企業(yè)產(chǎn)品的一次性核準價。結算方式同上。3、銷售費用承包額銷售費用是銷售人員的差旅費、招待費等用于銷售目的的其他費用，該費用只對工程項 目有效，即單一產(chǎn)品的銷售只結算提成，不結算銷售費用。工程項目銷售費用=毛利潤X 8%部門經(jīng)理的獎勵提成收入=全部門銷售人員獎勵提成收入的平均數(shù)X1.5倍；二、研發(fā)人員研發(fā)關乎企業(yè)

54、發(fā)展的后勁，是企業(yè)核心競爭力的關鍵。對研發(fā)人員的考核主要是：項目 完成情況、科研成果推廣及轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品后創(chuàng)造的效益。研發(fā)人員的工資構成為：基本工資、 科研成果推廣及產(chǎn)品效益提成獎勵。設計原則是，基本工資根據(jù)學歷、職稱、能力并參照社 會同類勞動力的平均價格確定；獎勵根據(jù)效益決定。1、基本工資根據(jù)研發(fā)人員在研發(fā)項目中的作用分為一般研發(fā)人員、項目負責人、總項目負責人，根 據(jù)研發(fā)項目的重要性分15等。一般研發(fā)人員： 基本工資15002500元/月項目負責人：基本工資25003500元/月項目總負責人： 基本工資35005000元/月2、成果獎勵研發(fā)項目可由研究人員提出，也可根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和市場需要由所

55、里確定。項目負責 人實行招標聘任，也可以由所里任命。項目由所科技委員會審定后，由項目負責人制定執(zhí)行 計劃和分階段目標。在項目實施期間，完成階段目標，達到計劃要求的，獎金可按項目預測 獎金總額的20%提取，由項目負責人根據(jù)每個人工作實際表現(xiàn)行貢獻自主發(fā)放?？蒲谐晒?推廣或轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品創(chuàng)造效益后，研發(fā)人員享受所創(chuàng)造效益的30%，以后每年遞減10%至第6 年全部遞減完。所創(chuàng)效益獎勵中，總項目負責人、項目負責人、一般研發(fā)人員的享受比例為， 5:3:1(扣除預支部分)。三、工程設計技術人員工程設計人員的考核主要是，項目完成的進度、質(zhì)量、項目成本控制等。工程設計技術 人員的工資構成為，基本工資、項目津貼、成

56、本節(jié)約提成三部分。1、基本工資根據(jù)技術人員在工程項目中的作用，分為一般技術人員、子項目負責人、總項目負責人。一般技術人員：基本工資1200-1800元/月子項目負責人：基本工資1800-2400元/月總項目負責人：基本工資2400-3000元/月2、項目津貼項目津貼=項目津貼基數(shù)X考評系數(shù)項目津貼基數(shù)由所里根據(jù)每個項目的工程總造價、毛利率、項目完成所需時間、人數(shù)等 因素分別核算確定。項目考核系數(shù)由所里根據(jù)每個工程的費用、技術難度等因素確定。每個工程項目完工后，由所總工辦組織對工程項目的設計、工期、完成質(zhì)量、現(xiàn)場調(diào)試 及售后服務等指標進行綜合評估，確定每個項目的考評分及考核等級。項目津貼中總項目

57、負責人、子項目負責人和一般技術人員的分享比例為5:3:1。四、生產(chǎn)制造工人生產(chǎn)制造車間的工人的收入以計時計件工資為主，年度獎金為輔。由生產(chǎn)制造車間對每 一個工件、每一道工序、每一項任務核算出標準工時數(shù)及每工時報酬數(shù)額。每個月底按每人 完成的工時數(shù)及完成工作的質(zhì)量，計算出總工時數(shù)。工人工資收入=總工時數(shù)X每工時報酬考慮到制造任務有時會出現(xiàn)忙閑不均的狀況，所里保證工人最低收入標準，按個人資歷 及技術等級，工人最低工資為600-800元/月。工人年度獎金根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益即年終利潤水平確定，其分配比例另行確定。五、經(jīng)營管理人員對經(jīng)營管理人員的考核主要是，企業(yè)總的經(jīng)濟效益及各部門完成任務、指標、利潤的情

58、 況。經(jīng)營管理人員實行以年薪制為基礎的工資體系，工資構成為崗位工資和年終獎金。1、崗位工資崗級的劃分及崗級的確定崗位工資劃分為10個崗級，每個崗級分別設1-3個檔次。崗級及檔次劃分依據(jù)該崗位 在企業(yè)中的重要性、對任職能力的要求、勞動差別以及任職年限等因素確定。根據(jù)職務分析 和崗位評價的得分情況，歸級整理后，將各個崗位分別歸入各個崗級。對上崗實行聘任制(一 年一聘)。崗位工資標準崗位工資標準以系數(shù)表示，最低崗位系數(shù)位1，最高崗位系數(shù)位16,即崗位工資最高 與最低相差16倍。崗位工資為：崗位工資=崗位工資基值X崗位工資系數(shù)本單位可用于崗位工資的總量崗位工資基值=全部管理崗位系數(shù)和其中“本單位可用于

59、崗位工資的總量”隨企業(yè)的經(jīng)濟效益每年核準。2、年終獎金對一般管理人員，年終獎金實行雙薪制度，即：年終雙薪=本人本年度崗位平均工資乂雙薪系數(shù)X本人考核系數(shù)其中雙薪系數(shù)根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益（利潤）狀況和本年度收入分配余額核算確定。對高中級管理人員，年終獎金發(fā)放根據(jù)年初確定的經(jīng)濟指標完成情況及考核獎勵辦法實 施。六、工資支付及有關問題說明1、每年年底（12月份）進行員工年終績效考核，確定下年度職工崗位工資標準。凡考 核合適者，基本工資每年提高7-10%；凡考核不合格者，基本工資不予提高。2、每月10日前通過銀行個人帳戶支付職工基本工資及崗位工資；3、月度獎金或津貼由各部門負責人根據(jù)員工個人績效、工作表現(xiàn)

60、發(fā)放；4、年終獎金（含銷售獎勵提成、研發(fā)成果提成、項目津貼等）根據(jù)部門及個人業(yè)績考核 結果集中發(fā)放。對做出突出貢獻的員工給予重獎（獎勵條例另訂）。（根據(jù)MBA學員胡穗延課程論文改寫）討論題：1、。市自動化所的這套考核和報酬分配體系有什么特點？2、它是依據(jù)什么原則制定的？你認為它合理么？3、這套考核及報酬分配體系還存在哪些不足，可以做哪些改進？2001年5月案例8：全球薪酬的中國落差2003-10-14員工超比率流失“我們大家都覺得在花旗這樣全球知名的大銀行里，待遇應該不至于這么差。”9月中 旬，一在花旗銀行工作了3年多的經(jīng)理向記者抱怨說。他最近有點煩，從年初到現(xiàn)在，花旗感覺就像一只篩子，不停往