如何實施組織的持續(xù)改進

1、實行持續(xù)改進【本講重點】或者持續(xù)改進，或者失去競爭力五種持續(xù)改進思路實施持續(xù)改進戰(zhàn)略的關(guān)鍵【管理名言】騏驥一躍，不能十步；駑馬十駕，功在不舍。鍥而舍之，朽木不折；鍥而不舍，金石可鏤。荀子修身商海沉浮，不少企業(yè)一度實施了成功的改革，企業(yè)也名聲鵲起。但是，以后就再也聽不到組織創(chuàng)新的聲音，企業(yè)沒有能夠繼續(xù)保持活力。究其原因，主要有：成功了的思路和方法會獲得廣泛的認可，成為新的常規(guī)，對它的違背則會引起反感，受到壓制；一般人不可能長期總是在盡最大努力，他們需要在高峰的間歇舒緩一下；上一輪改革會消除大多數(shù)明顯的缺陷，再變革則需要更大的努力；成功的領(lǐng)導人不愿意否定自己長期積累的“行之有效”經(jīng)驗；人們或許還希

2、望好好享受一下剛剛過去的改革成果，包括職位、地位等。事實上，環(huán)境在變，一次變革完成了，并不等于企業(yè)完美無缺了，不再需要發(fā)展了。下一步要做的就是在變革后的組織構(gòu)架基礎(chǔ)上，實施持續(xù)改進戰(zhàn)略。變革是一次性的，持續(xù)改進是永恒的。日本企業(yè)靠點滴改進改變了質(zhì)量差的形象，臺灣的王永慶，只有小學畢業(yè)，企業(yè)做得那么大，靠的也是對管理的一點一滴的改進?，F(xiàn)在，許多中國產(chǎn)品在國際市場上的名聲和當年的日本、臺灣產(chǎn)品一樣。所以，在這方面，對我們的企業(yè)非常有意義。持續(xù)改進戰(zhàn)略的五個思路都有哪些持續(xù)改進的戰(zhàn)略呢？持續(xù)改進戰(zhàn)略的名目很多，甚至你也可以發(fā)明一種新的名詞。但是，從全世界業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)實踐來看，基本的思路有五種：以質(zhì)

3、量為核心全面質(zhì)量管理、6西格瑪以顧客為核心顧客滿意管理以競爭為核心標桿超越活動以利潤為核心內(nèi)部市場機制以學習為核心學習型組織下面我們分別加以簡單介紹。以質(zhì)量為核心全面質(zhì)量管理、6西格瑪全面質(zhì)量管理是通過使用各種質(zhì)量控制方法、員工培訓、開展各種質(zhì)量改進活動等手段，全面提高企業(yè)的運行質(zhì)量，提高顧客的滿意程度。全面質(zhì)量管理有五個核心理念：改進整個組織系統(tǒng)；使用質(zhì)量控制工具；關(guān)注顧客；領(lǐng)導者親自參與；全體員工參與。說到全面質(zhì)量管理，我們不能不提及摩托羅拉。【案例】摩托羅拉，這個世界電子通信領(lǐng)域的頂尖企業(yè)，不僅僅是高技術(shù)的代表，更是高品質(zhì)的化身。1988年，它獲得了全球最有名望的企業(yè)管理獎美國質(zhì)量管理學

4、會的鮑德里奇獎。80年代末，它首創(chuàng)6西格瑪戰(zhàn)略，經(jīng)過多年努力，取得了百萬次出錯機會僅出錯3.4次的完美質(zhì)量目標。這一經(jīng)驗被通用電器學到，又成為韋爾奇的偉大業(yè)績中的一個亮點?？墒?，摩托羅拉的一系列質(zhì)量戰(zhàn)略卻是逼出來的。當年，由于競爭不過日本廠家，摩托羅拉退出家電市場。1974年，它把芝加哥的電視機廠賣給了松下公司。當時，產(chǎn)品的故障率是15%。5年以后，松下的報告中披露，使用同樣的美國工人生產(chǎn)的電視機故障率只有4%。此時，摩托羅拉意識到，為了不繼續(xù)輸?shù)羰袌龅匚?，必須進行持續(xù)的質(zhì)量改進。這就有了它此后20年的堅持不懈的質(zhì)量改進活動。摩托羅拉在80年代初開展全面質(zhì)量管理的頭10個月，次品率下降了70%

5、。在頭一年里，職工總共提出200萬條改進生產(chǎn)過程的建議，平均每個職工提出24條。他們還組織了400個質(zhì)量工作小組，探索用新方法縮短生產(chǎn)周期，降低次品率，提高顧客滿意程度。6西格瑪活動是全面質(zhì)量管理的深化和翻版，因以統(tǒng)計學上的百萬分之3.4出錯率（簡稱6西格瑪）而得名。通用電器花了四年的時間達到了這一目標,領(lǐng)導人的雷厲風行、大搞質(zhì)量改進活動和全員的培訓提高是其中的一些關(guān)鍵因素。另外，貫徹IS09000質(zhì)量標準是最普遍采用的推進全面質(zhì)量管理的一種方式。以顧客為核，一顧客滿意管理顧客滿意管理是指企業(yè)為了使顧客能夠完全滿意自己所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，綜合客觀地測定顧客滿意程度，并根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果，系統(tǒng)地改

6、善企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)文化的戰(zhàn)略行動。顧客滿意管理的三個環(huán)節(jié)是：傾聽和測量一一分析和學習一一改進和創(chuàng)新這樣一個循環(huán)往復的過程?！景咐繉毶戒撹F（集團）公司是中國開展用戶滿意戰(zhàn)略管理的典型。多年來，寶鋼形成了以用戶滿意為標準開展生產(chǎn)經(jīng)營管理的良好的氛圍。為確保寶鋼長盛不衰，從1995年下半年起，寶鋼從普及以用戶為本的經(jīng)營理念和管理方式入手，全面推行了用戶滿意戰(zhàn)略（即CS戰(zhàn)略）寶鋼CS戰(zhàn)略中的用戶概念包括兩個方面，一是指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終購買者；二是指企業(yè)內(nèi)部各崗位、各工序、各方面的服務(wù)對象，如下工序是上工序的用戶、主生產(chǎn)線是輔助部門的用戶等。只有全員參與，把各自的工作都做好了，才能最終獲得用

7、戶的滿意。寶鋼認為，實施CS戰(zhàn)略是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的各個方面，如質(zhì)量、價格、成本、品種、人才、服務(wù)、科研等等，只有圍繞著用戶滿意來運行才是有效的。否則，雖然做出很大努力，但是用戶不滿意，一切都將付之東流。寶鋼實施CS戰(zhàn)略的主要內(nèi)容有：（1）普及CS理念。強化日常崗位培訓CS理念普及的方法，是將日常教育、集中培訓和典型引路相結(jié)合。CS行為的養(yǎng)成主要靠日常崗位培訓，培訓的內(nèi)容主要是思想品德教育、行為訓練和業(yè)務(wù)技能上練基本功。（2）強調(diào)以用戶滿意為標準。在寶鋼內(nèi)部，上道干得好壞，由下道工序來評價；輔助部門干得好壞，由主體部門來評價；機關(guān)干得好壞，由基層單位來評價。而考核標準就

8、是是否為各自的服務(wù)對象（用戶）提供了滿意的服務(wù)。（3）細化CS管理。各崗位、工序和部門必須制定CS實施細則。細則要以體現(xiàn)用戶滿意關(guān)切度的、量化考慮的職業(yè)道德規(guī)范為基礎(chǔ)，與寶鋼基礎(chǔ)管理工作融為一體。（4）在業(yè)績考核中突出實施CS戰(zhàn)略的成果。例如，頒布寶山鋼鐵（集團）公司建設(shè)用戶滿意文明單位條例對用戶滿意的物質(zhì)文明和精神建設(shè)綜合業(yè)績突出的單位和個人授予先進稱號。頒布關(guān)于加強文明建設(shè)，加大用戶滿意文明單位考核力度的辦法進行用戶滿意文明單位綜合業(yè)績考核。寶鋼在推進CS戰(zhàn)略過程中，始終主動把握競爭對手和用戶的發(fā)生變化，在服務(wù)內(nèi)容和方式上及時或超前進行變革，強化用戶滿意的永續(xù)性，贏得了用戶良好的社會反響。

9、以競爭為核,一標桿超越活動標桿超越是近年來中外先進企業(yè)中普遍開展的一種持續(xù)改進活動。70年代末，世界復印機產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者一美國施樂公司發(fā)現(xiàn)自己被后來者佳能公司遠遠超過。危機之下，開展了全面學習佳能的業(yè)績指標，并努力超過的標桿超越活動。結(jié)果是，競爭地位得到顯著恢復,還在1989年獲得鮑德里奇獎。標桿超越還有許多翻譯方法，如標桿法、標桿瞄準、基準評價、標桿管理等，它的核心含義是通過對比和分析先進企業(yè)的最佳實踐，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、流程等關(guān)鍵因素進行改進和變革，使企業(yè)成為行業(yè)最佳?！咀詸z】F面是標桿超越的實施步驟，根據(jù)所列步驟，設(shè)計你企業(yè)的持續(xù)改進戰(zhàn)略。步驟確走實施標桿超越的領(lǐng)域或?qū)ο笕缃回浧凇㈩櫩?/p>

10、滿意或更対全面的目標；歩驟二;分析明確自身現(xiàn)狀；歩驟三：確定誰是撮佳若;步驟四：全面硏究對方是怎祥做的J歩驟五-制迄并實施改講刑策-計劃以利潤為核心內(nèi)部市場機制以利潤為核心的內(nèi)部市場機制是指把企業(yè)分解為很多自我管理的內(nèi)部“企業(yè)”。這些企業(yè)之間相互按照市場交換原則行事。總公司像政府管理國家經(jīng)濟那樣，設(shè)定交易規(guī)則，提供交易平臺，制定合理的內(nèi)部價格，并協(xié)調(diào)各內(nèi)部企業(yè)之間的合作。邯鄲鋼鐵公司的“模擬市場核算，實行成本否決”的做法就是這樣的思路。最近海爾的市場鏈再造也是形成了內(nèi)部市場的機制。以學習為核心學習型組織隨著第五項修煉一書思想的流傳，企業(yè)界對學習型組織的概念也不再陌生。一些企業(yè)也開始了建設(shè)學習型

11、組織的活動。但是，還有更多的企業(yè)不得要領(lǐng)。其實，學習建設(shè)學習型組織關(guān)鍵在于兩點：一是學，要建立一種促進學習的機制；二是整個組織來一起學，要建立一種集體的、全員參與的通過學習提高業(yè)績的機制。通用電器公司是成功企業(yè)保持好學精神的典范。在“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略取得成效后，他們主動向各個方面學習好的經(jīng)驗，包括公司外部。例如，向摩托羅拉學習65o又如，韋爾奇去沃爾瑪，學習到了對市場的敏感和高科技信息結(jié)合起來的做法。下面我們來看一看兩個具體的例子?！景咐弧拷⒋龠M學習的機制通用電器電子產(chǎn)品事業(yè)部的副總裁特魯特負責40個工廠的生產(chǎn)。為了促進各個工廠改進績效，他設(shè)計了一個矩陣。矩陣的橫軸是12個衡量標準，縱軸是4

12、0個工廠。在工作會議上，他要求每個工廠為自己打分。最好為5，最差為1。如果自我打分為5，而理由站不住腳，就被要求重新打分。這樣，在會后，在某一項上得分低的工廠就會派人去得5分的工廠取經(jīng)。由此，互相學習的熱潮不知不覺中興了起來?！景咐堪l(fā)揮群眾力量學習發(fā)揮群眾力量，發(fā)揮他們的創(chuàng)造精神是保持活力的又一關(guān)鍵因素。通用電器工作外露會議是群策群力的典范。這種會議由40-100名員工參加，包括從高級職員到臨時工等各級各類員工。會議2-3天，由能夠把握該工廠或分公司的外部專家主持。會議的第一天，大家分組提出問題，對問題的重要性加以排序；第二天，歸納問題，有些問題或問題的背景要通過熱線電話向企業(yè)的有關(guān)職能部

13、門詢問；在會議的最后幾個小時，經(jīng)理出場了，由員工代表逐條讀出大家的問題，經(jīng)理對每一項意見都要當場決定（至少75%當場回答Y、N,其他在限定時間內(nèi)完成）員工的總結(jié)是：25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資。實際上，你們本來還可以擁有我的大腦，而且，不用支付任何工錢。【自檢】關(guān)于做學習型領(lǐng)導者的練習。下面是一個被稱為“好學指數(shù)”的測驗。請對下面問題回答是或否序號問題是否1你的組織的高級管理人員對別人提出的主意幾乎從不贊同2在你的組織內(nèi)，別的部門沒有什么值得學習的地方3在過去的一年里，你努力從其他同事那里挖掘他們的聰明才智，并試圖應(yīng)用到你的工作中去4你總認為你和你的組織的做法是最好的，沒有必要學習別人5你

14、的組織經(jīng)常給員工正式的或非正式的機會，使他們參與決策如果你有兩項以上答“是”，你就是需要提高學習意識的管理者了。以下是推薦給管理者學習行動建議：貪婪地尋找組織內(nèi)外的好主意、新想法；參加行業(yè)內(nèi)的各種活動，加強與同業(yè)的交流；經(jīng)常與你的10個最為接近的業(yè)務(wù)伙伴保持聯(lián)系，詢問他們的組織中的最新做法；每個星期花一兩個小時看一看競爭對手的網(wǎng)址，看是否有值得學習的地方；注意雜志封面故事，那里經(jīng)常會有創(chuàng)意性的經(jīng)營策略；跟蹤最新的經(jīng)營管理書籍，特別是那些關(guān)于創(chuàng)新和新技術(shù)應(yīng)用方面的書籍。選擇合適的持續(xù)改進戰(zhàn)略怎樣選擇實施哪一種持續(xù)改進戰(zhàn)略呢？這要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定。首先，如果管理基礎(chǔ)尚不夠好，可以從全面質(zhì)量管

15、理開始；如果有了較好的基礎(chǔ)，想更上一層樓可以考慮實施顧客滿意戰(zhàn)略或6西格瑪方法；如果目前的主要矛盾是趕不上競爭對手或內(nèi)部成本高，則可以采取相應(yīng)的標桿超越或內(nèi)部市場。其次，企業(yè)可以根據(jù)實際情況同時實施一種以上的戰(zhàn)略。例如，在實施其他戰(zhàn)略時，開展建設(shè)學習型組織活動。事實上，其他戰(zhàn)略中都內(nèi)含有通過學習進行持續(xù)改進的意思。所以，并行地實施這些戰(zhàn)略還有助于各種戰(zhàn)略之間相互促進。最后，這種選擇也有一定的領(lǐng)導人的主觀偏好在起作用。所以，比選擇更有意義的是怎樣有效地實施。保持變革成果和進一步創(chuàng)新是否意味著戰(zhàn)略目標需要作出改變?對。甚至是戰(zhàn)略愿景也可能需要改變。一個強有力的戰(zhàn)略愿景指定了一個不變的方向這就容易引

16、起新的目光短淺；另外，非常強烈的愿景也會妨礙組織對新形勢的判斷，使新的轉(zhuǎn)變極為困難。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”愿景就被修改過?！皵?shù)一數(shù)二”已經(jīng)十分成功后，他的部下告訴他，這一目標也會妨礙通用電器的發(fā)展。因為每一個事業(yè)部都會十分聰明地把市場范圍劃得很窄，從而使該部的市場份額“數(shù)一數(shù)二”。韋爾奇接受了這個建議，從此后要求每個事業(yè)部都要把市場范圍擴大到該部只占市場份額的10%以下，在此基礎(chǔ)上再探索績效的改進。持續(xù)改進戰(zhàn)略實施的保證我們看到許多企業(yè)都在發(fā)動各種各樣的管理創(chuàng)新計劃，可是流于形式的很多，比如，學邯鋼，大家都在學，可是有幾家真正取得和邯鋼一樣的成績呢？的確，我們看到企業(yè)管理創(chuàng)新中經(jīng)常出現(xiàn)的幾種情況

17、：別別扭扭地創(chuàng)新。看到別的企業(yè)都在創(chuàng)新，或自己剛上任，也要有點舉措，就抓一個時髦的做法也來做，結(jié)果，盡管嘴上說得漂亮，行動上卻是猶豫遲緩、遇難而退。舒舒服服地創(chuàng)新。成功的企業(yè)制定了很高的奮斗目標，如通用電器要花四年走摩托羅拉要走十年的6西格瑪之路。不想多付出、照休星期六是絕對很難看到真正的效果。大大咧咧地創(chuàng)新。形式上到位了，卻沒有嚴、細、實。缺少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，缺少有效檢查，這樣的創(chuàng)新不會有真結(jié)果。軟軟綿綿地創(chuàng)新。邯鋼成本否決決不心軟，開一次綠燈；通用電器也是不學6西格瑪就可能被淘汰。如果面臨需要否決時，總是想“沒有功勞，也有苦勞”，就決不可能有真正的好效果。所以，有效的持續(xù)改進戰(zhàn)略必須遵循以下原則：要想好、想透。認真調(diào)查研究，謹慎做出戰(zhàn)略決策。領(lǐng)導者身先士卒。全面的持續(xù)改進戰(zhàn)略必須是一把手工程，整個班子齊動，各級管理人員都積極響應(yīng)。否則，往往是下屬培訓回來有很多想法，