兒童專用藥項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)

1、泓域咨詢/兒童專用藥項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)兒童專用藥項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111831946 一、 商業(yè)模式概述 PAGEREF _Toc111831946 h 3 HYPERLINK l _Toc111831947 二、 從商業(yè)模式到運(yùn)營(yíng)模式 PAGEREF _Toc111831947 h 6 HYPERLINK l _Toc111831948 三、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc111831948 h 7 HYPERLINK l _Toc111831949 四、 生產(chǎn)率的計(jì)算及改良 PAGEREF _Toc1

2、11831949 h 9 HYPERLINK l _Toc111831950 五、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc111831950 h 10 HYPERLINK l _Toc111831951 六、 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 PAGEREF _Toc111831951 h 11 HYPERLINK l _Toc111831952 七、 質(zhì)量的起源發(fā)展和功能 PAGEREF _Toc111831952 h 13 HYPERLINK l _Toc111831953 八、 質(zhì)量屋 PAGEREF _Toc111831953 h 14 HYPERLINK l _Toc111831954 九、

3、 PP矩陣用于流程選擇 PAGEREF _Toc111831954 h 18 HYPERLINK l _Toc111831955 十、 流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化 PAGEREF _Toc111831955 h 19 HYPERLINK l _Toc111831956 十一、 服務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc111831956 h 30 HYPERLINK l _Toc111831957 十二、 服務(wù)流程設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc111831957 h 31 HYPERLINK l _Toc111831958 十三、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111831958 h 32 HYPERLI

4、NK l _Toc111831959 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111831959 h 34 HYPERLINK l _Toc111831960 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111831960 h 34 HYPERLINK l _Toc111831961 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111831961 h 34 HYPERLINK l _Toc111831962 十五、 國(guó)內(nèi)兒童患病率和就診率呈上升趨勢(shì) PAGEREF _Toc111831962 h 36 HYPERLINK l _Toc111831963 十六、 必要性分析 P

5、AGEREF _Toc111831963 h 36 HYPERLINK l _Toc111831964 十七、 進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc111831964 h 37 HYPERLINK l _Toc111831965 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc111831965 h 37 HYPERLINK l _Toc111831966 十八、 經(jīng)濟(jì)收益分析 PAGEREF _Toc111831966 h 39 HYPERLINK l _Toc111831967 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111831967 h 40 HYPERLINK l

6、_Toc111831968 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc111831968 h 41 HYPERLINK l _Toc111831969 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc111831969 h 43 HYPERLINK l _Toc111831970 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111831970 h 45 HYPERLINK l _Toc111831971 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc111831971 h 47商業(yè)模式概述1、商業(yè)模式及其九大要素商業(yè)模式是針對(duì)所細(xì)分的客戶，在明確為客戶所提供的價(jià)值基礎(chǔ)上，充分利用企業(yè)的核心資源，并

7、管控其重要業(yè)務(wù)，創(chuàng)建一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，以滿足和保障顧客需求，和利益相關(guān)者權(quán)益，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)濟(jì)效益的商業(yè)邏輯或整體解決方案。商業(yè)模式由九大要素構(gòu)成，即客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值主張、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源。九大要素構(gòu)成了四個(gè)模塊，即為誰(shuí)提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“為誰(shuí)提供”模塊中，需要確定客戶細(xì)分、客戶關(guān)系與渠道通路。在“提供什么”模塊中，需要明確價(jià)值主張。在“如何提供”模塊中，明確了核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與重要伙伴。在“成本收益如何”模塊中，描述了成本結(jié)構(gòu)與收入來(lái)源。以下將解析九大要素的含義，并以快件收發(fā)最后100米和最初10

8、0米的智能快遞柜為例來(lái)說(shuō)明各個(gè)要素的具體內(nèi)容。（1）客戶細(xì)分就是企業(yè)要向其提供價(jià)值的消費(fèi)者群體。智能快遞柜有兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，即大學(xué)和職業(yè)高中的學(xué)生和教師、小區(qū)居民。（2）客戶關(guān)系描述了企業(yè)同顧客之間的聯(lián)系。對(duì)智能快遞柜這種新的業(yè)態(tài)，通過(guò)創(chuàng)建最后100米快遞社區(qū)來(lái)經(jīng)營(yíng)同顧客之間的關(guān)系。（3）渠道通路是企業(yè)接觸顧客的途徑和接觸點(diǎn)。渠道通路說(shuō)明了企業(yè)如何接觸其每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，來(lái)傳遞其價(jià)值主張。對(duì)于智能快遞柜，其主要渠道通路是自有App。（4）價(jià)值主張即企業(yè)通過(guò)其產(chǎn)品和服務(wù)為消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確定了企業(yè)對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)的存在價(jià)值。以智能快遞柜為例，其價(jià)值主張應(yīng)定位于讓顧客收發(fā)快件更方便、更安全。

9、（5）核心資源就是公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需要的核心資源或能力。事實(shí)上，正是企業(yè)擁有了核心資源才使企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值并持續(xù)贏得收入。就智能快遞柜來(lái)說(shuō)，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必須要有與眾不同的功能。（6）關(guān)鍵業(yè)務(wù)即企業(yè)所要從事的主要業(yè)務(wù)或活動(dòng)。智能快遞柜的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是快件的收發(fā)與提取。當(dāng)然，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、廣告推送等應(yīng)作為其增值業(yè)務(wù)。這些增值業(yè)務(wù)將成為智能快遞柜的重要收入來(lái)源。（7）重要伙伴是指為使商業(yè)模式得以有效運(yùn)營(yíng)而與其他企業(yè)所建立的伙伴網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過(guò)創(chuàng)建聯(lián)盟來(lái)提高效率并降低成本是優(yōu)化商業(yè)模式的一個(gè)重要途徑。就智能快遞柜來(lái)說(shuō)，其重要伙伴首先是學(xué)校的后勤公司或小區(qū)居委會(huì)以及各個(gè)快遞公司。（8）

10、成本結(jié)構(gòu)即運(yùn)營(yíng)一個(gè)商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。為培植核心資源或能力，創(chuàng)建渠道通路、完成關(guān)鍵業(yè)務(wù)、維系重要伙伴都會(huì)引發(fā)成本。對(duì)某些行業(yè)而言，成本結(jié)構(gòu)在商業(yè)模式中起關(guān)鍵作用。（9）收入來(lái)源是指從每個(gè)客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入。收入無(wú)外乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續(xù)支付而獲得的經(jīng)常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來(lái)源是快件的分揀配置費(fèi)；隨著增值業(yè)務(wù)的開(kāi)展，廣告收入與流量收入會(huì)逐步增加；此外，顧客支付的超時(shí)保管費(fèi)用也是收入的一部分。2、商業(yè)模式畫(huà)布及其繪制步驟把商業(yè)模式的四個(gè)模塊、九大要素整合在一塊畫(huà)布中，就是商業(yè)模式畫(huà)布。商業(yè)模式畫(huà)布是以價(jià)值主張為中心的。這實(shí)際上是在

11、強(qiáng)調(diào)：無(wú)論是成功創(chuàng)業(yè)，還是保持企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須時(shí)刻想著企業(yè)為客戶帶來(lái)了什么價(jià)值。一般按照以下順序來(lái)繪制商業(yè)模式畫(huà)布：（1）明確客戶細(xì)分，即確定目標(biāo)用戶；（2）思考如何維系所確定的目標(biāo)用戶，做好客戶關(guān)系管理；（3）思考如何接觸到目標(biāo)客戶，即確定渠道通路；（4）確定目標(biāo)用戶的需求，明確價(jià)值主張；（5）明確所擁有的、能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值主張的核心資源；（6）思考通過(guò)哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)為目標(biāo)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張；（7）思考企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所涉及的重要伙伴，并與之建立良好的關(guān)系；（8）思考企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中將引發(fā)的成本以及成本結(jié)構(gòu)；（9）思考收入來(lái)源，明確價(jià)格定位。在實(shí)際應(yīng)用中，為了展示不同要素之間的相互

12、影響，并盡可能多地列出初始方案，可以采用頭腦風(fēng)暴法展開(kāi)廣泛的討論。反復(fù)論證、篩選，直到選出最合理的方案。從商業(yè)模式到運(yùn)營(yíng)模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長(zhǎng)期面對(duì)的為誰(shuí)提供產(chǎn)品和服務(wù)、提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、如何提供產(chǎn)品和服務(wù)、成本收益如何四大基本問(wèn)題。這四大基本問(wèn)題又細(xì)分為九大要素。要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值主張，為客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，還需要制定相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式。對(duì)于運(yùn)營(yíng)模式，至今尚無(wú)統(tǒng)一的定義。一般認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)模式是企業(yè)較短時(shí)期的主要職能或業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)方案。無(wú)論如何，一個(gè)有效的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)回答以下五個(gè)方面的問(wèn)題：客戶核心需求確認(rèn)；包含供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與管控；高附加值業(yè)務(wù)

13、設(shè)計(jì)與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識(shí)別與設(shè)計(jì)；包括HR、財(cái)務(wù)支持、營(yíng)銷支持、公關(guān)支持、技術(shù)支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個(gè)方面的問(wèn)題都是對(duì)商業(yè)模式九大要素的分解與落實(shí)。例如，客戶核心需求的確認(rèn)是對(duì)商業(yè)模式中的客戶細(xì)分的深入。價(jià)值鏈設(shè)計(jì)與管理則與商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、價(jià)值主張、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與核心資源投放是對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心資源的深入。關(guān)鍵流程識(shí)別與設(shè)計(jì)直接關(guān)系著商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即

14、投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）與生產(chǎn)過(guò)程中的投入（勞動(dòng)、材料、能量及其他資源）之間的關(guān)系，是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)。生產(chǎn)率既可以從國(guó)家或行業(yè)宏觀層面上來(lái)度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來(lái)度量。當(dāng)從國(guó)家或行業(yè)宏觀層面上來(lái)度量時(shí)，般用總產(chǎn)值或國(guó)民收入來(lái)計(jì)量產(chǎn)出。當(dāng)從企業(yè)微觀層面上來(lái)度量時(shí)，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)計(jì)量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實(shí)物量，也可以是價(jià)值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實(shí)物表示投入與產(chǎn)出，生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進(jìn)行比較，也可以在不同國(guó)家之間進(jìn)行比較。但是，實(shí)際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不是單一的，這時(shí)，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)

15、品或服務(wù)折算為代表產(chǎn)品。當(dāng)涉及的投入不是單一的時(shí)，只能以價(jià)值來(lái)統(tǒng)計(jì)投入。事實(shí)上，當(dāng)以價(jià)值來(lái)表示投入與產(chǎn)出時(shí)，生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時(shí)，就體現(xiàn)出了計(jì)算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來(lái)改進(jìn)自身的管理和技術(shù)。實(shí)際運(yùn)用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)資源的利用情況，此即單位消耗。當(dāng)把單位消耗與勞動(dòng)定額、機(jī)時(shí)定額、原材料消耗定額等進(jìn)行比較時(shí)，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生產(chǎn)率對(duì)營(yíng)利性組織、非營(yíng)利性組織和國(guó)家都有重要的意義。對(duì)營(yíng)利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤(rùn)；對(duì)非營(yíng)利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會(huì)投入為公眾提供更好的服務(wù)；對(duì)國(guó)家，提

16、高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況更加良好，國(guó)家的實(shí)力得到增強(qiáng)。美國(guó)20世紀(jì)90年代長(zhǎng)時(shí)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的一個(gè)主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。生產(chǎn)率的計(jì)算及改良（一）生產(chǎn)率的計(jì)算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來(lái)度量。與這三種度量方法相對(duì)應(yīng)的是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個(gè)主要影響因素外，還有其他影響因素，如標(biāo)準(zhǔn)化、工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)與布置、激勵(lì)制度等。一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)是：工人是生產(chǎn)率的主要決

17、定因素。照此觀點(diǎn)，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實(shí)上，歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進(jìn)的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主要因素，但是，技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實(shí)上，沒(méi)有先進(jìn)的管理，反而會(huì)降低生產(chǎn)率。早些年，中國(guó)在引進(jìn)外資時(shí)就有過(guò)沉痛的教訓(xùn)：要么引進(jìn)了過(guò)時(shí)的設(shè)備和技術(shù)；要么只引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，而沒(méi)有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)車輪，那么這兩個(gè)車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會(huì)原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過(guò)度量生產(chǎn)率，可以評(píng)定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，分析取得的成績(jī)和不足，并針對(duì)不足采取改進(jìn)措施。企業(yè)可采

18、取以下步驟來(lái)提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測(cè)評(píng)指標(biāo)；（2）識(shí)別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點(diǎn)提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進(jìn)行宣傳和推廣。訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學(xué)院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)值得購(gòu)買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。例如，20世紀(jì)70年代，日本企業(yè)進(jìn)入世界汽車市場(chǎng)時(shí)，改變了汽車產(chǎn)品原先的訂單贏得要素，從成本導(dǎo)向變成了質(zhì)量和可靠性

19、導(dǎo)向。美國(guó)的汽車廠商就是在產(chǎn)品質(zhì)量方面輸給了日本的汽車廠商。到了80年代后期，福特公司、通用汽車公司和克菜斯勒提高了產(chǎn)品質(zhì)量，才得以重新進(jìn)入市場(chǎng)?，F(xiàn)在，汽車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個(gè)性化。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特征（如可靠性、安全性、設(shè)計(jì)特征、外觀和油耗等），然后希望以最低價(jià)格購(gòu)進(jìn)一輛能滿足特定要求的汽車，以實(shí)現(xiàn)效用最大化。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)制定并實(shí)施運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略就是要通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理提升競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在自由和公平的市場(chǎng)環(huán)境下生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造附加價(jià)值，從而維持和增加企業(yè)實(shí)際收入的能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在很多方面，但歸根結(jié)底表現(xiàn)

20、在質(zhì)量、成本、準(zhǔn)時(shí)交貨率的差異上。1、質(zhì)量質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的“一種固有特性滿足要求的程度”。質(zhì)量與原材料、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程密切相關(guān)。德國(guó)的機(jī)械制品、日本的家用電器等的高品質(zhì)在世界上享有普遍的贊譽(yù)。2、成本成本是為獲得收益已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。低成本意味著企業(yè)可以在價(jià)格上有更大的選擇空間。價(jià)格是顧客為了得到某一產(chǎn)品或接受某項(xiàng)服務(wù)所必須支付的金額。在其他所有因素均相同的情況下，顧客將選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品或勞務(wù)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果可能會(huì)降低企業(yè)的利潤(rùn)，但大多數(shù)情況下會(huì)促使企業(yè)降低產(chǎn)品或勞務(wù)的成本。沃爾瑪以其“天天平價(jià)”策略成為全球零售業(yè)的大鱷。3、準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率是在一定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨的次數(shù)占其總交

21、貨次數(shù)的百分比。準(zhǔn)時(shí)交貨率反映的是企業(yè)在承諾交貨的當(dāng)日提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力。在某類市場(chǎng)上，企業(yè)交貨的速度是競(jìng)爭(zhēng)的首要條件。聯(lián)邦快遞因其“使命必達(dá)”而唱響全球。聯(lián)邦快遞每晚都從位于孟菲斯、田納西州和達(dá)拉斯等地的處理中心向世界上210個(gè)國(guó)家發(fā)送超過(guò)500萬(wàn)份的包裹。由于滿足了顧客對(duì)快遞速度以及可靠的隔夜遞送的需求，其資產(chǎn)增至140億美元，成為世界上最大的快遞服務(wù)公司。今天，能否應(yīng)對(duì)顧客在產(chǎn)品品種、數(shù)量、交貨時(shí)間上的變化，反映在企業(yè)提供定制化產(chǎn)品或服務(wù)的能力、快速更新工藝或技術(shù)的能力以及運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是否富有柔性三個(gè)方面。寶潔公司因其更高的產(chǎn)品廣度而使進(jìn)入洗化市場(chǎng)的企業(yè)退避三舍，戴爾公司和日本松下公司成了

22、大規(guī)模定制的楷模。質(zhì)量的起源發(fā)展和功能（一）起源與發(fā)展質(zhì)量功能展開(kāi)首創(chuàng)于日本，是一種結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或服務(wù)設(shè)計(jì)管理方法。1972年，日本三菱重工有限公司神戶造船廠首次使用了“質(zhì)量表”。經(jīng)過(guò)幾十年的推廣、發(fā)展，質(zhì)量功能展開(kāi)的理論和方法體系得到逐步完善，其應(yīng)用也從產(chǎn)品擴(kuò)展到服務(wù)項(xiàng)目。（二）質(zhì)量功能展開(kāi)的內(nèi)涵質(zhì)量功能展開(kāi)的內(nèi)涵是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)中充分傾聽(tīng)顧客的聲音。為此，企業(yè)要首先利用各種技術(shù)了解顧客的真正需求，然后把顧客的需求轉(zhuǎn)換為技術(shù)要求。質(zhì)量功能展開(kāi)是一種集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)。這里的“集成”有技術(shù)集成和職能集成兩種含義。（1）各種技術(shù)的集成各種技術(shù)的集成包括顧客需求調(diào)查、價(jià)值工程和價(jià)值分析、FM

23、EA、矩陣圖法、層次分析法等。（2）各種職能的集成各種職能的集成包括市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、工程管理、制造、客服等。質(zhì)量屋1、質(zhì)量屋的構(gòu)成質(zhì)量屋是實(shí)施質(zhì)量功能展開(kāi)的一種形似房屋的圖形化工具，故稱質(zhì)量屋。質(zhì)量屋由以下主要部分構(gòu)成：左墻：顧客需求；右墻：競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)表；天花板：技術(shù)要求；房間：關(guān)系矩陣；地板：質(zhì)量規(guī)格；地下室：技術(shù)評(píng)價(jià)；屋頂：技術(shù)要求之間的相關(guān)矩陣。此外，還有其他一些必不可少的部分，如各項(xiàng)需求對(duì)顧客的重要度、技術(shù)要求的滿意度方向、技術(shù)重要度等。2、建造質(zhì)量屋的技術(shù)路線為建造質(zhì)量屋，可采取以下技術(shù)路線：調(diào)查顧客需求測(cè)評(píng)各項(xiàng)需求對(duì)顧客的重要度把顧客需求轉(zhuǎn)換為技術(shù)要求確定技術(shù)要求的滿意度方向填

24、寫關(guān)系矩陣表計(jì)算技術(shù)重要度設(shè)計(jì)質(zhì)量規(guī)格技術(shù)評(píng)價(jià)確定相關(guān)矩陣市場(chǎng)評(píng)價(jià)。（1）調(diào)查顧客需求這一步是建造質(zhì)量屋的起點(diǎn)，也是基礎(chǔ)。為調(diào)查顧客需求，可采用詢問(wèn)法、觀察法或?qū)嶒?yàn)法。詢問(wèn)法就是調(diào)查人員擬定好調(diào)查提綱，以直接或間接的詢問(wèn)方式請(qǐng)顧客回答對(duì)產(chǎn)品的需求。觀察法就是跟蹤類似產(chǎn)品的生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸、消費(fèi)/使用以及最終處置的部分或全過(guò)程，以記錄、搜集有關(guān)產(chǎn)品需求的信息和資料。實(shí)驗(yàn)法就是采用理化實(shí)驗(yàn)方法獲得有關(guān)產(chǎn)品的可靠性、安全性、可維護(hù)性等性能或品質(zhì)，可拆卸性、可降解性、能源消耗、噪聲、廢棄物排放、振動(dòng)等環(huán)境屬性，以及全生命周期成本和可制造性。（2）測(cè)評(píng)各項(xiàng)需求對(duì)顧客的重要度達(dá)到或超過(guò)顧客的需求是產(chǎn)品設(shè)計(jì)

25、的首要原則。顧客滿意是“對(duì)其要求已被滿足的程度的感受”。滿意度是實(shí)際效果超出事前期望的程度：實(shí)際效果與事前期望相符合，顧客則感到滿意；超過(guò)事前期望，則很滿意；未能達(dá)到事前期望，則不滿意或很不滿意。顧客滿意是需求集成的結(jié)果，而各種需求對(duì)顧客的重要度不同，即對(duì)顧客滿意的貢獻(xiàn)不同。專家打分法是測(cè)評(píng)各項(xiàng)需求對(duì)顧客的重要度的一種常用方法。值得注意的是每隔一定時(shí)期都要重新進(jìn)行一次這樣的測(cè)評(píng)。（3）把顧客需求轉(zhuǎn)換為技術(shù)要求這一步由市場(chǎng)調(diào)查人員和工程技術(shù)人員共同把顧客的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品提出的技術(shù)要求，即把顧客的語(yǔ)言翻譯成工程技術(shù)人員能夠把握的語(yǔ)言。如果把在第一步所確定的顧客需求看作“是什么”，那么把顧客需求轉(zhuǎn)

26、換為技術(shù)要求就是“如何實(shí)現(xiàn)”的問(wèn)題。（4）確定技術(shù)要求的滿意度方向具體到某一產(chǎn)品，只有通過(guò)滿足產(chǎn)品的技術(shù)要求才能滿足顧客需求。有的技術(shù)要求的指標(biāo)值越大，顧客越滿意；而有的技術(shù)要求的指標(biāo)值越大，顧客越不滿意。在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)應(yīng)確定這種方向性，以便為后來(lái)調(diào)整質(zhì)量規(guī)格提供參考。（5）填寫關(guān)系矩陣表技術(shù)要求是由顧客需求轉(zhuǎn)換來(lái)的，所以每一項(xiàng)技術(shù)要求或多或少與顧客需求有關(guān)系，根據(jù)關(guān)系的緊密程度可分為三個(gè)等級(jí)：關(guān)系緊密、關(guān)系一般、關(guān)系弱，并分別賦予9、3、1三個(gè)分值。所填寫的關(guān)系矩陣表為確定技術(shù)重要度提供了依據(jù)。（6）計(jì)算技術(shù)重要度通過(guò)矩陣表與各項(xiàng)需求對(duì)顧客的重要度的加權(quán)得到各項(xiàng)技術(shù)要求的重要度。很有意思的是，

27、經(jīng)過(guò)這一步之后，顧客所提出的“模棱兩可”“含糊不清”的需求，轉(zhuǎn)變成了一個(gè)個(gè)量值。毫無(wú)疑問(wèn)，開(kāi)發(fā)人員應(yīng)把精力集中在技術(shù)重要度指標(biāo)值大的那些技術(shù)要求上。（7）設(shè)計(jì)質(zhì)量規(guī)格這一步由工程技術(shù)人員和質(zhì)量管理人員共同完成。設(shè)計(jì)質(zhì)量規(guī)格就是在技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的基礎(chǔ)上確定各項(xiàng)技術(shù)要求的量化指標(biāo)，即有關(guān)“多少”的問(wèn)題。（8）技術(shù)評(píng)價(jià)技術(shù)評(píng)價(jià)的結(jié)果是各項(xiàng)技術(shù)要求滿足顧客需求的能力。為了進(jìn)行技術(shù)評(píng)價(jià)，可把已開(kāi)發(fā)出來(lái)的樣品同市場(chǎng)上知名度較高的幾個(gè)品牌的產(chǎn)品放在一起比較。技術(shù)要求之間會(huì)有沖突，所以即使不計(jì)成本，也不可能使各項(xiàng)技術(shù)要求都達(dá)到最高。因此，決策者經(jīng)常要做些調(diào)整。在調(diào)整時(shí)，應(yīng)力保技術(shù)重要度指標(biāo)值大的那些技術(shù)要求。技

28、術(shù)評(píng)價(jià)由開(kāi)發(fā)人員來(lái)主導(dǎo)，顧客，參與，通常在實(shí)驗(yàn)室里進(jìn)行。（9）確定相關(guān)矩陣根據(jù)正反強(qiáng)弱關(guān)系，把各項(xiàng)技術(shù)要求之間的關(guān)系分為兩類四種，即正相關(guān)的強(qiáng)正相關(guān)、弱正相關(guān)以及負(fù)相關(guān)的強(qiáng)負(fù)相關(guān)、弱負(fù)相關(guān)。確定相關(guān)矩陣的目的是把顧客滿意度方向進(jìn)行量化處理，結(jié)果用于調(diào)整質(zhì)量規(guī)格。（10）市場(chǎng)評(píng)價(jià)市場(chǎng)評(píng)價(jià)的結(jié)果是產(chǎn)品滿足各項(xiàng)顧客需求的能力。市場(chǎng)評(píng)價(jià)的方法與技術(shù)評(píng)價(jià)的方法相同，只是這里的評(píng)價(jià)對(duì)象是各項(xiàng)顧客需求。同樣地，顧客需求之間往往會(huì)有沖突，所以即使不計(jì)成本，也不可能使各項(xiàng)顧客需求都得到最大的滿足。在調(diào)整時(shí)，應(yīng)以各項(xiàng)需求對(duì)顧客的重要度為依據(jù)，最大限度地滿足重要度指標(biāo)值大的那些顧客需求。市場(chǎng)評(píng)價(jià)由顧客來(lái)主導(dǎo)，開(kāi)發(fā)人

29、員參與，一般在真實(shí)環(huán)境中進(jìn)行。從QFD的技術(shù)路線可以看出，上述10個(gè)步驟的每一步都考慮了顧客的需求，體現(xiàn)了“充分傾聽(tīng)顧客聲音”的核心理念。因此，只要嚴(yán)格按照QFD各個(gè)開(kāi)發(fā)階段的要求去做，所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品就是顧客真正需要的產(chǎn)品。如前所述，質(zhì)量功能展開(kāi)是一種集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)，所涉及的問(wèn)題很多，用到的定量，方法更多，如模糊聚類、層次分析法、線性代數(shù)等的理論與知識(shí)。本節(jié)給出了QFD的全貌，以便讀者掌握QFD的起源與發(fā)展、內(nèi)涵及實(shí)施步驟。PP矩陣用于流程選擇P-P矩陣由海斯和惠爾賴特首次提出，是一種由產(chǎn)品特性和流程類型兩個(gè)維度組成的，用于流程選擇的矩陣。根據(jù)PP矩陣，參照所加工產(chǎn)品的特性，即產(chǎn)量大小和品種

30、多少，沿對(duì)角線選擇和配置流程最為經(jīng)濟(jì)；反之，偏離對(duì)角線選擇和配置流程不能獲得最佳效益。在PP矩陣的基礎(chǔ)上加上兩個(gè)箭頭，分別代表產(chǎn)品生命周期和單位可變成本。流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化1、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的概念流程設(shè)計(jì)就是確定一個(gè)流程的基本要素并對(duì)流程的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。流程的基本要素包括流程的輸入、處理、輸出，完成流程的作業(yè)方法，人機(jī)組合方案，顧客參與流程的界面與程度，關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制標(biāo)準(zhǔn)等。流程優(yōu)化就是對(duì)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)。對(duì)加工的實(shí)物產(chǎn)品，工藝流程設(shè)計(jì)就是根據(jù)產(chǎn)品方案確定全部生產(chǎn)過(guò)程的具體內(nèi)容和順序。工藝流程設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括：確定產(chǎn)品生產(chǎn)方法與工藝技術(shù)路線、工藝參數(shù)、設(shè)備選型及各種設(shè)備之間的連接方案、工藝操作條

31、件、原料和公用工程、安全技術(shù)及勞動(dòng)保護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量、三廢處理方案等，并對(duì)工藝流程進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。工藝流程設(shè)計(jì)的主要成果之一是工藝流程圖。工藝流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號(hào)）描述從原料到目標(biāo)產(chǎn)品的工藝過(guò)程的圖形。企業(yè)很少進(jìn)行全新的工藝流程設(shè)計(jì)，工藝流程設(shè)計(jì)通常是對(duì)已有方案進(jìn)行的改進(jìn)和優(yōu)化，以此來(lái)改善工藝流程效率、提高質(zhì)量、降低安全風(fēng)險(xiǎn)、降低成本等。即使對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品或針對(duì)所引進(jìn)的新的加工設(shè)備，也要充分參考已有的工藝流程方案。對(duì)服務(wù)或業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)就是根據(jù)顧客需求，從實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值出發(fā)，確定某一業(yè)務(wù)流程的基本模式和具體內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化就是對(duì)已有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的主要內(nèi)容包括

32、：確定業(yè)務(wù)流程的服務(wù)對(duì)象與核心目標(biāo)、需要輸入的主要資源、中間處理過(guò)程與基本步驟、具體輸出形式。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的主要成果之一是業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號(hào)）描述從業(yè)務(wù)起點(diǎn)到業(yè)務(wù)終點(diǎn)的全過(guò)程的圖形。相對(duì)于工藝流程來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì)面臨著更多的全新業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。另外，相對(duì)于工藝流程來(lái)說(shuō)，很少有一成不變的業(yè)務(wù)流程方案，企業(yè)需要經(jīng)常對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化或重組。本書(shū)重點(diǎn)介紹業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。2、需要進(jìn)行流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的情況在以下四種情況下必須進(jìn)行流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化：運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生了變化，如某些商品由原來(lái)的線下交易變?yōu)榫€上交易；引入了新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝；作業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化；體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

33、力的質(zhì)量、成本、交貨期等因素表現(xiàn)欠佳，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，存在明顯差距。3、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的基本原則在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化時(shí)應(yīng)堅(jiān)持一些基本原則，最基本的有三項(xiàng)原則。（1）面向顧客的原則流程的績(jī)效最終體現(xiàn)在收益上，取得收益的前提是實(shí)現(xiàn)顧客滿意，而顧客滿意的前提則是其需求得到滿足。所以，在設(shè)計(jì)與優(yōu)化流程時(shí)，應(yīng)以滿足顧客需求為第一原則。也可能所設(shè)計(jì)與優(yōu)化的某一流程與顧客沒(méi)有直接關(guān)系，但它卻是整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的基本組成單元，因此即使在這種情況下，也應(yīng)堅(jiān)持面向顧客的原則。（2）戰(zhàn)略匹配性原則流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化總是與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略甚至組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的，應(yīng)保持與相應(yīng)戰(zhàn)略的一致性。以下以產(chǎn)品配送流程為例進(jìn)行說(shuō)明。如

34、果企業(yè)確定了致力于為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)這樣的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，那么在設(shè)計(jì)產(chǎn)品配送流程時(shí)也應(yīng)體現(xiàn)個(gè)性化這一核心元素。反之，如果企業(yè)定位于提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，那么產(chǎn)品配送流程就應(yīng)更多地體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化：操作步驟標(biāo)準(zhǔn)化、配送車輛和人員標(biāo)準(zhǔn)化、配送時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化等。（3）跨職能協(xié)調(diào)原則企業(yè)的流程往往需要由多個(gè)職能部門協(xié)作才能完成。為此，需要明確流程經(jīng)過(guò)不同職能部門的邊界，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制。對(duì)于與客戶關(guān)系管理、訂單履行、供應(yīng)商管理等有關(guān)的核心流程，必須把流程的執(zhí)行效果納入員工的績(jī)效考核體系。4、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的一般步驟業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化包括四個(gè)步驟：組建團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析，流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化

35、，流程績(jī)效測(cè)評(píng)。（1）組建團(tuán)隊(duì)流程優(yōu)化的組織保證至關(guān)重要，對(duì)于局部流程，企業(yè)只需要成立一個(gè)臨時(shí)的流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化小組，人員來(lái)自負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)流程的部門。例如，支付流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化由財(cái)務(wù)管理部門來(lái)完成。如果局部流程還多少涉及其他部門，則由所涉及的部門派出人員參加即可。對(duì)于涉及多個(gè)部門的全局性流程，企業(yè)需要組織一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理助理或戰(zhàn)略規(guī)劃部的人員擔(dān)任，相關(guān)部門派人參加。例如，訂單履行流程設(shè)計(jì)優(yōu)化，就需要市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、物流運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)部門的人員參加。（2）現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析在現(xiàn)有或類似流程調(diào)查與分析這一階段，首先要確定流程所涉及的部門，并訪談所涉及的關(guān)鍵人員。然后，在訪談的基

36、礎(chǔ)上確認(rèn)現(xiàn)有流程的階段和任務(wù)、各項(xiàng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、流程的目標(biāo)等。（3）流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化這一階段的主要工作就是在現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造，改善流程的物質(zhì)流和傳遞的信息流。企業(yè)所要完成的主要工作有兩項(xiàng)。第一，明確流程的目的。流程存在的必要性取決于其要實(shí)現(xiàn)的目的。實(shí)現(xiàn)了流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)流程的目的，進(jìn)而才能最終達(dá)到顧客滿意。以客戶投訴處理流程為例，這一流程的目的是能夠快速地解決客戶的投訴，最小化投訴的負(fù)面影響，防止“次生災(zāi)害”的發(fā)生。第二，確定流程的輸出事項(xiàng)、處理過(guò)程、輸出事項(xiàng)。結(jié)合訪談，在分析現(xiàn)有或類似流程的基礎(chǔ)上，通過(guò)團(tuán)隊(duì)論證來(lái)明確實(shí)現(xiàn)該流程所需要

37、的輸入、處理過(guò)程以及輸出。其中，在輸入端要明確必需的資源，就處理過(guò)程要明確流程的基本步驟和節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)，在輸出端要明確要提交的成果。仍以客戶投訴處理流程為例進(jìn)行說(shuō)明：這一流程的輸入端就是客戶提交的質(zhì)量，信息；這一流程的處理過(guò)程可分為接受投訴信息、登記并分析質(zhì)量信息、給出解決方案、向客戶反饋處理結(jié)果四個(gè)基本步驟，而節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)包括何時(shí)接到投訴、何時(shí)給出解決方案、何時(shí)向客戶反饋處理結(jié)果；這一流程的輸出是投訴處理報(bào)告。（4）流程績(jī)效測(cè)評(píng)毫無(wú)疑問(wèn)，流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化是為了實(shí)現(xiàn)流程目的，所以最終要對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行測(cè)評(píng)。流程績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則。其中，specific是指明確性，measurable是

38、指可衡量性，attainable是指可達(dá)成性，relevant是指相關(guān)性，timebound是指時(shí)限性。1）結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)的設(shè)置流程績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)通常包括結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)是指業(yè)務(wù)目標(biāo)本身。例如，對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程而言，其結(jié)果指標(biāo)應(yīng)該是新產(chǎn)品上市成功率。結(jié)果性指標(biāo)是經(jīng)由過(guò)程性指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。流程時(shí)間、在制品數(shù)量、所需步驟、所涉及的部門或人員、移動(dòng)距離和差錯(cuò)率等都是非常直觀的過(guò)程性指標(biāo)。以下介紹流程時(shí)間、在制品數(shù)量?jī)蓚€(gè)過(guò)程性指標(biāo)。流程時(shí)間。對(duì)于任務(wù)業(yè)務(wù)，顧客、訂單、文件、現(xiàn)金、物料總會(huì)處于流程的某一階段，在每一個(gè)階段都要花費(fèi)一定的時(shí)間。流程時(shí)間是指為顧客提供服務(wù)或處理物料的全部時(shí)間

39、。流程時(shí)間越短，作業(yè)成本越低。對(duì)服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，則意味著顧客在服務(wù)系統(tǒng)中的停留時(shí)間越少。仍以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程為例，“平均新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期”就是該流程的流程時(shí)間。企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立標(biāo)桿，縮短新產(chǎn)品平均開(kāi)發(fā)周期。在制品數(shù)量。在制品是指流程中的物料或顧客，在制品數(shù)量越少，資金和場(chǎng)地的占用就越少，擁擠程度就越小。2）績(jī)效測(cè)評(píng)與分析改進(jìn)在流程及其測(cè)評(píng)指標(biāo)確定并發(fā)布執(zhí)行以后，就要進(jìn)入動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，即對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行定期的測(cè)評(píng)、分析與改進(jìn)。首先，統(tǒng)計(jì)計(jì)算指標(biāo)現(xiàn)狀值，然后，分析指標(biāo)現(xiàn)狀值與標(biāo)桿之間存在偏差的原因，最后設(shè)置先進(jìn)、可行的目標(biāo)，并力求達(dá)到目標(biāo)。這樣持續(xù)不斷的循環(huán)，可逐步提高流程績(jī)效。5、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的常用方法

40、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的方法眾多，下面主要介紹最常用也最有效的五種方法。（1）作業(yè)流程圖作業(yè)流程圖是一種借助操作、搬運(yùn)、檢查、延遲、存儲(chǔ)五種特殊符號(hào)來(lái)系統(tǒng)地描述一個(gè)作業(yè)過(guò)程的系統(tǒng)化工具。作業(yè)流程圖不但可用于已有流程的優(yōu)化，也可用于設(shè)計(jì)一項(xiàng)新的流程。在應(yīng)用這種方法時(shí)，應(yīng)使用通行的符號(hào)來(lái)表示各種作業(yè)。假設(shè)患者在社區(qū)醫(yī)院沒(méi)能確診，被轉(zhuǎn)到一家大型醫(yī)院。大型醫(yī)院通常的做法是：患者在掛號(hào)窗口前排隊(duì)（以線下掛號(hào)為例），患者在掛號(hào)窗口出示就醫(yī)卡掛號(hào)，患者拿著號(hào)到相應(yīng)科室，患者排隊(duì)候診，主治醫(yī)生聽(tīng)診，主治醫(yī)生開(kāi)具檢查單，患者拿著檢查單到檢驗(yàn)科，患者排隊(duì)候檢，做檢查，檢驗(yàn)科留存檢驗(yàn)結(jié)果，患者到檢驗(yàn)結(jié)果領(lǐng)取處，患者領(lǐng)取

41、檢驗(yàn)結(jié)果，患者到主治醫(yī)生處，主治醫(yī)生查看檢驗(yàn)結(jié)果，主治醫(yī)生根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果開(kāi)具處方，患者拿著處方到收費(fèi)處，患者交費(fèi)，患者拿著蓋有現(xiàn)金收訖章的處方到藥房，患者等候配藥，患者取藥。對(duì)某一具體醫(yī)院，可以根據(jù)其樓層布局、科室位置來(lái)統(tǒng)計(jì)6次搬運(yùn)各自的距離。同時(shí)，還可以統(tǒng)計(jì)患者4次延遲的時(shí)間。顯然，這一常規(guī)的流程存在巨大的優(yōu)化空間?？紤]到互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的應(yīng)用，至少可以在以下7個(gè)方面做出改進(jìn)。1）通過(guò)增加線上掛號(hào)名額分流一部分在掛號(hào)窗口排隊(duì)的患者。并且，可以進(jìn)行改進(jìn)前后的對(duì)比分析。2）在患者排隊(duì)候診這一環(huán)節(jié)，可以在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)患者所掛序號(hào)預(yù)測(cè)大概在幾點(diǎn)幾分該患者能夠進(jìn)入診室。在護(hù)士站刷卡到進(jìn)入診室這

42、段時(shí)間，患者可以完成其他事，務(wù)。同時(shí)，候診室也不會(huì)顯得擁擠不堪。3）可以通過(guò)樓層優(yōu)化布局來(lái)確定檢驗(yàn)科的位置，以最小化患者移動(dòng)的距離。這對(duì)一個(gè)新建醫(yī)院尤其重要。4）在排隊(duì)候檢環(huán)節(jié)，根據(jù)檢查項(xiàng)目，預(yù)測(cè)每位患者的等待時(shí)間。如果患者有多個(gè)檢查項(xiàng)目，把檢查的優(yōu)先順序推薦給患者。5）在檢驗(yàn)結(jié)果領(lǐng)取環(huán)節(jié)，增加自助終端的數(shù)量。一方面可減少等待時(shí)間，另一方面可減少醫(yī)務(wù)人員，還節(jié)約了作業(yè)空間。6）在交費(fèi)環(huán)節(jié)，可以考慮在每層都設(shè)收費(fèi)窗口。并且，每個(gè)窗口都可以自助刷卡交費(fèi)。7）在收方配藥環(huán)節(jié)，可以考慮將收方與取藥分在兩個(gè)相鄰的區(qū)域。同時(shí)，設(shè)置等待區(qū)，安裝顯示叫號(hào)系統(tǒng)。這樣，就可以極大地避免由于人多擁擠造成的患者取錯(cuò)藥

43、品現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，此舉可大幅地減少患者排隊(duì)等候的時(shí)間。本書(shū)并未給出優(yōu)化后的作業(yè)流程圖。但是，完全可以相信，只要做好上述7個(gè)方面的工作，移動(dòng)距離會(huì)大為縮短，等待時(shí)間會(huì)大為減少，最終將大幅度地提高患者的滿意度，也為醫(yī)院帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的好處。（2）ECRS分析法通過(guò)取消、合并、重排、簡(jiǎn)化四項(xiàng)技術(shù)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化，這四項(xiàng)技術(shù)俗稱ECRS分析法。（3）SIPOC圖SIPOC圖是由質(zhì)量管理大師戴明提出的，基于供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、顧客五個(gè)維度分析的流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的方法。事實(shí)上，任何一個(gè)流程都是一個(gè)由供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、顧客這樣相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)部分組成的系統(tǒng)。1）供應(yīng)商，即向流程提供關(guān)鍵原材料、信

44、息或其他資源的實(shí)體。對(duì)于在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的局部流程，供應(yīng)商實(shí)際上指上一個(gè)工序或上一個(gè)環(huán)節(jié)。2）輸入，即供應(yīng)商所提供的資源。要明確各項(xiàng)輸入及必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)。3）處理，即把輸入轉(zhuǎn)換為輸出的一組活動(dòng)。正是通過(guò)這些活動(dòng)對(duì)輸入進(jìn)行整合，進(jìn)而增加價(jià)值。4）輸出，即過(guò)程結(jié)果，通常是產(chǎn)品和服務(wù)包。對(duì)流程的輸出，要明確所要測(cè)評(píng)的關(guān)鍵指標(biāo)以及所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。5）顧客，即接受輸出的實(shí)體。對(duì)于在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的局部流程，顧客實(shí)際上指下一個(gè)工序或下一個(gè)環(huán)節(jié)。SIPOC圖說(shuō)明了信息和原材料等資源來(lái)自哪一個(gè)或哪幾個(gè)供應(yīng)商，所提供的資源對(duì)生產(chǎn)過(guò)程有什么影響，包括哪些主要處理過(guò)程，過(guò)程的結(jié)果是什么，誰(shuí)是這個(gè)過(guò)程的顧客

45、。（4）標(biāo)桿描準(zhǔn)法標(biāo)桿描準(zhǔn)法又稱對(duì)標(biāo)分析，也稱基準(zhǔn)管理。標(biāo)桿描準(zhǔn)法就是把企業(yè)的某一方面或某幾方面的經(jīng)營(yíng)狀況與同行業(yè)一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析，并把奮斗目標(biāo)確定為趕超一流企業(yè)。就某一方面或某幾方面所確定的同行業(yè)的一流企業(yè)通常稱為對(duì)標(biāo)企業(yè)。按照這種方法，在制定目標(biāo)時(shí)，要求把眼睛從盯住企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向盯向外部。例如，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理中，企業(yè)認(rèn)為把新產(chǎn)品研發(fā)周期從十個(gè)月縮短到六個(gè)月就已經(jīng)是極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？墒?，通過(guò)標(biāo)桿描準(zhǔn)，很可能發(fā)現(xiàn)對(duì)標(biāo)企業(yè)早已把同類產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期降低到了四個(gè)月。標(biāo)桿喵準(zhǔn)是一個(gè)強(qiáng)大的管理工具。它提供了一個(gè)客觀、有效的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)判斷企業(yè)在人員、質(zhì)量、成本、設(shè)備、流程等方面究竟還能走多

46、遠(yuǎn)。它讓企業(yè)徹底丟棄以往的思維方式，認(rèn)識(shí)到重大的改善活動(dòng)在企業(yè)中是完全可以獲得成功的，認(rèn)識(shí)到如何才能推動(dòng)重大的改善活動(dòng)在企業(yè)中獲得成功，認(rèn)識(shí)到重大的經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。在應(yīng)用標(biāo)桿喵準(zhǔn)法時(shí)，不自覺(jué)地就要深入了解對(duì)標(biāo)企業(yè)的具體做法。所以，標(biāo)桿描準(zhǔn)法不僅有助于企業(yè)制定極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，還為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的切實(shí)有效的實(shí)施辦法。（5）DMAIC方法DMAIC方法是6管理中系統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)方法，可以有效地應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。DMAIC由定義深入了解、測(cè)量深入了解、分析深入了解、改進(jìn)深入了解、控制深入了解五個(gè)階段構(gòu)成。每個(gè)階段都有一系列專業(yè)統(tǒng)計(jì)工具支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

47、為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，首先要確認(rèn)并描述這一業(yè)務(wù)流程，即define。然后利用量化的指標(biāo)來(lái)測(cè)評(píng)該流程，即measure。進(jìn)一步，針對(duì)所存在的不足，分析背后的原因，即analyze。接下來(lái)根據(jù)所確定的原因，特別是主要原因，提出改進(jìn)方案，并實(shí)施改進(jìn)方案，即improve。最后，鞏固所取得的成果，并以此作為下一次改進(jìn)的起點(diǎn)，即control。這五個(gè)階段前后銜接，不斷循環(huán)。每一次循環(huán)都可以在很大程度上改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程績(jī)效的不斷提高。服務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)服務(wù)場(chǎng)景就是為顧客帶來(lái)印象的環(huán)境。例如，麥當(dāng)勞標(biāo)志性的金色雙拱門，其內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的布置、菜單、包裝、員工制服、“得來(lái)速”餐廳等。麥當(dāng)勞服務(wù)場(chǎng)景和服務(wù)

48、過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)化了其運(yùn)營(yíng)績(jī)效；快捷和食品的高品質(zhì)，進(jìn)而塑造了其品牌形象。一般而言，服務(wù)場(chǎng)景包括以下三個(gè)方面的要素。1、環(huán)境氛圍環(huán)境氛圍主要通過(guò)視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)等來(lái)體現(xiàn)。例如，在銀行營(yíng)業(yè)大廳里配置舒適的沙發(fā)，擺放時(shí)令鮮花來(lái)營(yíng)造環(huán)境氛圍。2、空間布置空間布置包括合理劃分辦公室、會(huì)客廳、會(huì)議室、活動(dòng)室等。同時(shí)，還包括接待室、停車場(chǎng)、內(nèi)部餐廳等的布局。3、符號(hào)、標(biāo)志和器物符號(hào)、標(biāo)志和器物包括懸掛在墻上的使命書(shū)、噴涂在車輛上的公司標(biāo)志、擺放在走廊里的榮譽(yù)證書(shū)、印有公司名稱的信箋、統(tǒng)一的公司制服等。服務(wù)流程設(shè)計(jì)1、服務(wù)藍(lán)圖根據(jù)服務(wù)的特點(diǎn)，顧客或多或少地會(huì)參與到服務(wù)過(guò)程中，所以只是簡(jiǎn)單地繪制業(yè)務(wù)

49、流程圖是不夠的。經(jīng)過(guò)理論研究和實(shí)踐活動(dòng)，人們提出了一種描述服務(wù)過(guò)程的有效工具，即服務(wù)藍(lán)圖。服務(wù)藍(lán)圖就是用箭頭線把服務(wù)過(guò)程中的各項(xiàng)作業(yè)（用矩陣框或菱形框表示）按其前后順序連接起來(lái)的作業(yè)順序圖。服務(wù)藍(lán)圖是對(duì)業(yè)務(wù)流程圖的細(xì)化和擴(kuò)展。從橫向上可把服務(wù)藍(lán)圖分為四個(gè)層次，即顧客層、前臺(tái)、后臺(tái)和支持層。第一個(gè)層次描述顧客的活動(dòng)，第二個(gè)層次描述前臺(tái)服務(wù)人員的活動(dòng)，第三個(gè)層次描述后臺(tái)服務(wù)人員的活動(dòng)，第四個(gè)層次描述支持單位或其他部門的活動(dòng)。從縱向上，根據(jù)特定的服務(wù)項(xiàng)目，劃分為若干階段。2、服務(wù)質(zhì)量控制為確保向顧客提供更好的服務(wù)，需要對(duì)整個(gè)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制。為此，可在繪制服務(wù)藍(lán)圖的基礎(chǔ)上，用圖表形式標(biāo)明整個(gè)服務(wù)過(guò)程

50、中容易出現(xiàn)的差錯(cuò)并給出預(yù)防措施。必要時(shí)，就出現(xiàn)差錯(cuò)給顧客以相應(yīng)的承諾。通常，把容易出現(xiàn)差錯(cuò)的地方叫作“質(zhì)量控制點(diǎn)”。為最大限度地提高顧客的滿意度，可采用防差錯(cuò)設(shè)計(jì)來(lái)避免差錯(cuò)的發(fā)生。防差錯(cuò)設(shè)計(jì)是一種在作業(yè)過(guò)程中采用自動(dòng)作用、報(bào)警、提醒等手段，使作業(yè)人員不需注意或不需特別注意也不會(huì)失誤的方法。防差錯(cuò)設(shè)計(jì)是一種用途非常廣泛的技術(shù)，如防止接入錯(cuò)誤的特殊USB接口，自動(dòng)柜員機(jī)提醒顧客取卡的聲光信號(hào)裝置，確?！拔⑿Ψ?wù)”而安裝在電話機(jī)上的鏡子，機(jī)場(chǎng)登記處自助式測(cè)量行李箱尺寸的設(shè)施等。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：龔xx3、注冊(cè)資本：1440萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：x

51、xxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-3-267、營(yíng)業(yè)期限：2015-3-26至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過(guò)程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開(kāi)產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、

52、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5788.724630.984341.54負(fù)債總額2577.382061.901933.04股東權(quán)益合計(jì)3211.342569.072408.51公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入13408.5910726.8710056.44營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3165.422532.34237

53、4.07利潤(rùn)總額2703.382162.702027.54凈利潤(rùn)2027.541581.481459.83歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)2027.541581.481459.83產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析加快形成以創(chuàng)新為引領(lǐng)和支撐的經(jīng)濟(jì)體系和發(fā)展模式，打造經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)新引擎，使創(chuàng)新成為引領(lǐng)老工業(yè)基地全面振興的第一動(dòng)力，推進(jìn)創(chuàng)新型省份建設(shè)。（一）強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新主體地位堅(jiān)持企業(yè)在創(chuàng)新中的主體地位和主導(dǎo)作用，支持科技型中小微企業(yè)健康發(fā)展，大力培育和發(fā)展創(chuàng)新型企業(yè)，建設(shè)一批創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，形成以高新技術(shù)企業(yè)為重點(diǎn)，科技型龍頭企業(yè)、科技型中小微企業(yè)協(xié)同發(fā)展新格局。（二）發(fā)揮創(chuàng)新示范引領(lǐng)作用以建設(shè)沈陽(yáng)國(guó)家全面創(chuàng)新改革試驗(yàn)區(qū)、沈大

54、國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)為重要載體，打造創(chuàng)新高地，引領(lǐng)、示范和帶動(dòng)全省加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展。（三）提升創(chuàng)新保障能力以提升創(chuàng)新基礎(chǔ)能力，完善創(chuàng)新政策支持體系為重點(diǎn)，加強(qiáng)創(chuàng)新保障體系建設(shè)，切實(shí)增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力。（四）激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力堅(jiān)持人才資源是第一資源，切實(shí)把人才資源開(kāi)發(fā)放在科技創(chuàng)新最優(yōu)先的位置，重點(diǎn)在用好、吸引、培養(yǎng)上下功夫，加快創(chuàng)新型人才隊(duì)伍建設(shè)，開(kāi)創(chuàng)人才引領(lǐng)創(chuàng)新、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展、發(fā)展集聚人才的良好局面。國(guó)內(nèi)兒童患病率和就診率呈上升趨勢(shì)我國(guó)兒科就診人數(shù)保持增長(zhǎng)。雖然近年來(lái)新生兒數(shù)量有所下降，但2011-2019年我國(guó)綜合醫(yī)院兒科就診人次保持持續(xù)增長(zhǎng)，CAGR為7.8%。隨著國(guó)家對(duì)兒童健康的關(guān)注度

55、提升，社會(huì)和家庭規(guī)范用藥意識(shí)增強(qiáng)，我國(guó)兒童藥需求將持續(xù)釋放。我國(guó)兒童患病率和就診率呈上升趨勢(shì)。根據(jù)衛(wèi)健委數(shù)據(jù)，0-14歲兒童兩周患病率與就診率均有所上升，從而帶動(dòng)兒童藥需求持續(xù)提升。其中0-4歲兒童兩周患病率由2008年的17.4提升至2018年的22；5-14歲兒童兩周患病率由2008年的7.7提升至2018年的13.1。0-4歲兒童兩周就診率由2008年的24.8提升至2018年的24.9；5-14歲兒童兩周就診率由2008年的9.1提升至2018年的11.9。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，

56、產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)

57、勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。進(jìn)度計(jì)劃（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號(hào)工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評(píng)2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購(gòu)6土建施工7設(shè)備訂購(gòu)及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營(yíng)（二）項(xiàng)目實(shí)施保障措施施工中應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項(xiàng)目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備

58、、施工機(jī)械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強(qiáng)、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗(yàn)豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊(duì)伍投入該項(xiàng)目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測(cè)分析施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點(diǎn)，提前進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進(jìn)行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機(jī)械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場(chǎng)施工有條不紊，忙而不亂。5、項(xiàng)目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進(jìn)度計(jì)劃，并以此為依據(jù)，詳細(xì)編制周、月施工作業(yè)計(jì)劃，以施工任務(wù)書(shū)的形式下達(dá)給參與工程施工的施工隊(duì)伍。經(jīng)濟(jì)收益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項(xiàng)目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝

59、產(chǎn)品及服務(wù)相對(duì)價(jià)格變化，同時(shí)，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)計(jì)劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營(yíng)情況，本期項(xiàng)目計(jì)算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個(gè)月），運(yùn)營(yíng)期9年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營(yíng)后逐年提高運(yùn)營(yíng)能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營(yíng)。（三）營(yíng)業(yè)收入估算本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入25700.00萬(wàn)元；具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)營(yíng)業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入16705.0019275.0020560.0025700.002增值稅674.20796.2885

60、7.311101.472.1銷項(xiàng)稅2171.652505.752672.803341.002.2進(jìn)項(xiàng)稅1497.451709.471815.492239.533稅金及附加80.9095.56102.88132.173.1城建稅47.1955.7460.0177.103.2教育費(fèi)附加20.2323.8925.7233.043.3地方教育附加13.4815.9317.1522.03（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問(wèn)題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=1101.47萬(wàn)元。（三）綜合總