通信項目策劃管理要點分析

1、通信項目治理治理要點分析1、項目組織運作由于一些通信設(shè)施建設(shè)中需要大量復(fù)雜的協(xié)調(diào)工作,往往并非通信項目建設(shè)單位自身力所能及，如關(guān)于電信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，項目承建方往往無力協(xié)調(diào)通信企業(yè)的各部門如傳輸、網(wǎng)管、基建、打算、電源等工程相關(guān)部門的合作。在這種情況下，通信企業(yè)往往必須與項目建設(shè)單位一樣，針對同一項目抽調(diào)專門項目相關(guān)人員，還可能成立自己相應(yīng)的項目治理組織，協(xié)調(diào)配合項目建設(shè)單位的項目治理組織參與項目建設(shè)。現(xiàn)在，項目建設(shè)單位，項目業(yè)主人員，還可包括如項目設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成方、技術(shù)提供方、項目設(shè)計單位等不同項目治理和項目工程人員面臨如何工作協(xié)調(diào)配合的重要問題。解決這一問題的做法要緊有；成立統(tǒng)一的項目治

2、理組織，同時共同成立項目決策委員會，決策人員由雙方共同 擔(dān)任，共同協(xié)商進行項目決策。各自成立項目治理組織，各自負責(zé)項目工作中的一個部分，同時協(xié)商彼此的工作接口，明確項目的工作程序。這種項目治理組織方式便于分工協(xié)作，明確各自責(zé)任，但必須有明確的分工和規(guī)范化的工作接口程序規(guī)定，否則會出現(xiàn)推諉責(zé)任的情況。以通信企業(yè)成立項目治理組織運作為主，適當(dāng)汲取項目建設(shè)單位等部格外部人員參與項目治理。在這種項目治理組織的運作下，通信企業(yè)容易把握項目目標(biāo)的實現(xiàn)，容易進行通信企業(yè)內(nèi)部有關(guān)的工程協(xié)調(diào)，易于通信企業(yè)項目決策，但同時通信企業(yè)需要擔(dān)負相應(yīng)的項目決策責(zé)任。與此同時，能夠依照部分IT企業(yè)的做法，依照項目的不同時期

3、以及不同內(nèi)容，在通信企業(yè)中成立相應(yīng)的項目小組，如：項目領(lǐng)導(dǎo)小組：要緊負責(zé)審批項目打算、對重大情況進行決策（如項目范圍、項目風(fēng)險等）、組建驗收小組并主持驗收工作；項目驗收小組：屬于項目竣工后臨時成立的組織，一般由項目領(lǐng)導(dǎo)小組主持，各相關(guān)部門人員參與，要緊職責(zé)是確定驗收內(nèi)容，并組織項目驗收；質(zhì)量監(jiān)督小組：要緊負責(zé)在系統(tǒng)實施過程中對工程質(zhì)量進行監(jiān)督，一般由技術(shù)上較為資深的第三方參加；項目執(zhí)行小組：要緊職責(zé)是制定和操縱項目打算、合理安排資源、確定業(yè)務(wù)需求等；項目實施小組：要緊負責(zé)主機、數(shù)據(jù)庫、各平臺軟件的安裝與調(diào)試等；項目文檔小組：制定項目文檔治理打算及文檔的輸出、歸檔等；項目支持組：要緊針對技術(shù)難題

4、的支持和問題的遠程處理，在項目實施過程中支持組無須全程駐扎在現(xiàn)場。項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保證用戶的充分參與，并充分發(fā)揮項目組織中用戶資源的積極性。高效健全的項目組織結(jié)構(gòu)是項目成功實現(xiàn)的有力保障。項目組織結(jié)構(gòu)也要求每位成員必須能勝任其角色任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。2、項目溝通是潤滑劑項目溝通治理的目的是使項目組內(nèi)部成員和項目干系人能及時、準(zhǔn)確地得到他所需要的信息，并能正確地理解相關(guān)信息。良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通治理，使全體項目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項目溝通是項目治理的一個重要組成部分，也是項目治理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一個關(guān)鍵問題。一個項目涉及

5、到的各種未知和風(fēng)險因素專門多，需要協(xié)調(diào)的情況也多。項目經(jīng)理的任務(wù)之一確實是做好溝通和交流。項目的溝通包括項目組內(nèi)的溝通及項目組與外部之間的溝通。項目組內(nèi)的溝通要緊指項目組成員內(nèi)部的交流溝通。為了讓項目組每個成員都能專門好地領(lǐng)會項目的目標(biāo)和下一步打算，讓每位成員都清晰自己的任務(wù)和責(zé)任，項目經(jīng)理必須保持與項目組成員的日常溝通，聽取每位成員的工作心得及其工作進展情況，激勵項目組成員的工作積極性。隨時的交流與溝通：關(guān)于重大的工程，會不定期地或在每天下班后進行一次針對當(dāng)天工作情況的小溝通，時刻較短，通常在十幾分鐘內(nèi)，目的是為了及時發(fā)覺項目中出現(xiàn)的問題，并討論解決措施。定期例會：每周五或周一項目組內(nèi)部有一

6、個定期交流會，主題是互相交流一周內(nèi)的工作進展情況；分析差不多出現(xiàn)和潛在的風(fēng)險與問題；總結(jié)項目實施中取得好的經(jīng)驗，以保證每一位項目成員在項目中都能發(fā)揮出良好的作用。與上級主管的溝通：除了定期的周報和月報，項目經(jīng)理應(yīng)與上級主管保持隨時的交流與溝通。假如發(fā)生突發(fā)事件或重要情況，項目經(jīng)理應(yīng)立即與上級主管聯(lián)系，使問題得到及時反映和解決。項目組外的溝通要緊是與用戶之間的交流和溝通：此類溝通的目的是，使用戶及時了解項目進展情況，保證項目按照打算和用戶要求的方向推進，使用戶認同項目的進度并建立預(yù)期。除了平常的口頭溝通，項目經(jīng)理負責(zé)依照項目治理規(guī)范中的溝通打算（比如雙方定期的工作進展報告、交流），反映項目實施中

7、出現(xiàn)的問題，并與用戶協(xié)商解決方案；正式提出需要用戶提供的支持或配合事項及需要用戶確定的業(yè)務(wù)流程等。在現(xiàn)場時，我們每周都會與用戶進行周例會總結(jié)工作、制訂打算，并配合解決工作中遇到的相關(guān)問題。每周的例會邀請用戶相關(guān)各部門的領(lǐng)導(dǎo)參加，有決定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)的出席，交流會才有效果。我們應(yīng)積極進行協(xié)調(diào)，主動邀請用戶主持此類的會議。通過增進與用戶的溝通，分散和降低項目實施的風(fēng)險，保證項目最終的順利割接和驗收。所有與用戶之間的交流溝通、項目組內(nèi)部每周的例行溝通都要列入會議紀要，并統(tǒng)一作為項目治理的文檔輸出一部分。項目溝通的方式能夠多種多樣：可采取面對面溝通、電話溝通、電子郵件溝通、傳真溝通或書面報告等多種方式。溝通

8、是信息的傳遞，也是相互之間加深了解的橋梁，作為項目經(jīng)理，必須掌握一定的溝通方法和技巧。3、項目責(zé)任界面要清晰一個項目的成功往往涉及到多方的合作，特不是需方的參與。在許多的工程項目中我們發(fā)覺：客戶會產(chǎn)生一種依靠性，認為我花鈔票買了你的業(yè)務(wù)，應(yīng)該什么差不多上你來做，我只需看到預(yù)期的結(jié)果。實際上，一個項目的成功專門大程度上取決于供、需雙方的配合程度。經(jīng)常有遇到過因責(zé)任界面不清晰而導(dǎo)致項目成本大幅上升甚至項目失敗的情況。在某個112系統(tǒng)的項目實施中，因?qū)y試頭進行調(diào)測時涉及到修改交換機數(shù)據(jù)，需要用戶配合完成，但用戶認為合同差不多簽訂，全部的工作都要由供方來做。經(jīng)多次協(xié)調(diào)，用戶同意修改，卻提出每個交換局

9、必須由供方支付費用的要求，如此的情況，整個項目顯然已無法再進行下去?；剡^頭來考慮一下不難發(fā)覺，假如在技術(shù)方案或施工前期明晰雙方的責(zé)任界面，就可不能發(fā)生此類情況。項目責(zé)任界面按不同的實施時期進行劃分，明確列出哪些是需方的責(zé)任，哪些是供方的責(zé)任，并標(biāo)明完成時限。如此可有效幸免施工中的種種被動局面的出現(xiàn)，并促使項目在雙方的共同協(xié)作下朝著既定的方向進展。4、項目打算要到位項目打算是由治理者對資源、成本和進度進行合理的估算。項目打算的目標(biāo)是在治理者與項目之間、項目組內(nèi)部達成共識。打算編制作為一個項目實施打算，必須通過項目經(jīng)理的深思熟慮：考慮要周密，資源利用要合理，WBS分解要細致、可控。項目打算的編制工

10、具采納目前流行的項目治理軟件PROJECT，在項目打算制訂前，客服事業(yè)部結(jié)合以往的經(jīng)驗制定出不同產(chǎn)品線（或項目）的標(biāo)準(zhǔn)WBS分解表模板。模板是在先前一系列項目執(zhí)行過程當(dāng)中總結(jié)出來的較為合理的工作打算和工作量基準(zhǔn)，一般要求每個WBS子項不超過2個工作日，關(guān)于一些小的但高頻次出現(xiàn)的工作也必須單列，如周報、對用戶每周的匯報等。項目經(jīng)理只需按照標(biāo)準(zhǔn)的WBS分解表制訂打算，其中由于工作量和使用項目資源的不同，在時刻上也存在差不。同時由于諸多項目之間存在相似性，采納標(biāo)準(zhǔn)WBS分解表將大大簡化項目經(jīng)理制訂打算的工作量，同時也增強打算的可操作性。項目打算的制訂必須按照關(guān)鍵路徑法列出項目里程碑，如此，在進行打算

11、操縱時我們只要重點操縱關(guān)鍵路徑即可。項目打算在實施前還必須由項目經(jīng)理提出由項目執(zhí)行部組織進行評審，打算評審合格方可進入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與用戶進行確認。評審合格后的項目打算統(tǒng)一納入配置治理。打算實施與監(jiān)控關(guān)于項目打算的監(jiān)控，在某大型通信項目中，我們要求“三天一回憶，一周一總結(jié)”，即要求項目經(jīng)理每三天就要比較項目執(zhí)行的實際情況與原項目打算，檢查是否偏離了打算，如有偏差，則要及時采取措施。每周要求對上周的打算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，并修正下一步的打算，相對大的項目除總結(jié)分析本周打算進度，還必須編制雙周滾動打算，并知會全體項目實施成員和項目干系人。打算變更關(guān)于項目打算的變更必須有變更流程。我們在操作過

12、程中規(guī)定：關(guān)于三天以內(nèi)的打算變更，直接由項目經(jīng)理確定，但必須在項目打算中標(biāo)明并通報項目各干系人；假如是一周以內(nèi)的打算變更，則必須由項目執(zhí)行小組審批；超過一個星期以上的打算變更必須報項目領(lǐng)導(dǎo)小組審核或會議討論，同時采取緊急處理措施。項目打算是項目執(zhí)行的一條準(zhǔn)繩，只有合理的打算和定期的監(jiān)控，才能保證打算的持續(xù)有效性。5、項目評審特不有必要項目評審一是確認預(yù)備工作是否充分，讓項目組成員對項目實施內(nèi)容做到心中有數(shù)、有據(jù)可依，并確定項目績效系數(shù)；二是確定項目實施結(jié)果，進行總結(jié)交流以持續(xù)改善項目治理方法，并評定項目績效；三是引入第三方，加強對項目的監(jiān)控。項目評審要緊依據(jù)項目標(biāo)準(zhǔn)WBS、項目實施打算、項目實

13、施治理規(guī)范、項目費用預(yù)算、項目績效評估方法、項目輸出文檔、項目移交情況（含項目質(zhì)檢內(nèi)容）、客戶中意度調(diào)查和項目總結(jié)報告等。項目評審?fù)ㄟ^第三方在項目開始前對項目目標(biāo)、項目范圍、工作分解、資源使用、項目組織、項目制度、責(zé)任界面、項目文檔、溝通打算、風(fēng)險操縱、質(zhì)量治理、費用預(yù)算、項目激勵等內(nèi)容進行評審，評審其科學(xué)性、規(guī)范性、邏輯性和合理性等等；在項目結(jié)束后對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、文檔、客戶中意度等方面進行調(diào)查、總結(jié)和改進。項目評審的目的是：在事前做到對項目實施成本和風(fēng)險的充分可能；對項目進度打算合理論證；積存經(jīng)驗、逐步提高、逐步完善項目治理。6、項目范圍治理不能忽視在以往的工程施工我們曾有過如

14、此的經(jīng)歷：專門早就聽講一些系統(tǒng)要竣工，卻遲遲未能峻工。什么緣故？這是因為用戶對系統(tǒng)的參與比較深入，同時也提出諸多需求，在這些需求中，有的已超出合同范圍，實際上，用戶方使用部門的人員對當(dāng)時合同情況不知情，他們只是從系統(tǒng)的實際應(yīng)用情況動身，認為需要增加功能。關(guān)于我們的工程人員來講，情況卻越做越多。根源在哪里？確實是我們沒有在項目一開始就做好范圍治理。范圍治理要緊包括如下內(nèi)容：項目范圍的確認項目經(jīng)理依照合同方案及配置的定義整理出合同項目的項目范圍，要求項目范圍描述詳細到系統(tǒng)各模塊的子功能點；整理出來的項目范圍需要開發(fā)項目組、銷售項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理共同確認，并作為初稿納入項目治理規(guī)范的項目范圍章節(jié)。項

15、目開工時，必須與用戶共同確認項目范圍的定義，在項目范圍確認書上簽字。確認項目范圍變更在項目實施過程中，項目組每個成員都有義務(wù)積極承擔(dān)確認項目范圍變更的角色，一旦發(fā)覺范圍變更即立即與項目經(jīng)理進行溝通。項目經(jīng)理有責(zé)任組織討論并確認變更類型： a)確是范圍變更， b)只是范圍定義不清晰，c)適應(yīng)性改進或錯誤。假如項目組不能達成一致意見，則把該問題上報項目領(lǐng)導(dǎo)小組解決爭議。關(guān)于情況b)，項目經(jīng)理應(yīng)向全項目組員闡明。關(guān)于情況c)，則項目組內(nèi)部先解決排除，若需其他成員支持按服務(wù)流程中的問題單流程處理。關(guān)于情況a)，接著如下步驟。評估項目范圍變更的阻礙所有被確定的范圍變更將被分配一個序列號。項目經(jīng)理有責(zé)任寫

16、成文檔并評估它對項目打算、資源和成本的阻礙。項目范圍變更申請依照變更的描述、分析以及對項目的阻礙評估，項目經(jīng)理寫出申請報告向雙方項目領(lǐng)導(dǎo)小組申請，以便該變更被批準(zhǔn)或拒絕。假如范圍變更被拒絕，項目經(jīng)理必須在項目會議上向項目干系人通報該信息。項目治理相關(guān)內(nèi)容的調(diào)整和確認假如范圍變更申請被批準(zhǔn)，項目經(jīng)理必須修改項目治理相關(guān)內(nèi)容，包括項目范圍、打算、資源、預(yù)算等，并在下一次項目會議中向所有的項目成員宣布所修改的內(nèi)容。項目時期性范圍治理要求項目范圍治理流程開始于項目經(jīng)理在項目啟動會上向項目組成員宣布最初的項目范圍。該流程將在每個時期開始時都由項目經(jīng)理重復(fù)一次。在每個時期的結(jié)束時，項目經(jīng)理需再次傳達經(jīng)修改

17、的項目范圍，并特不強調(diào)在本時期修改的內(nèi)容。關(guān)于范圍治理不僅包含范圍的擴充，也包含項目范圍的縮小，假如出現(xiàn)因客觀緣故原訂合同范圍內(nèi)的內(nèi)容無法實施等重大變故，我們必須將相關(guān)已實施的內(nèi)容、下時期實施的內(nèi)容和變更的內(nèi)容按時期整理并公布。在項目交付時項目經(jīng)理必須提交項目范圍變更表。項目風(fēng)險治理是必要的項目一旦啟動，風(fēng)險就與之并存。項目經(jīng)理必須具備識不風(fēng)險的能力，并力求將風(fēng)險消滅在發(fā)生之前，關(guān)于無法安全回避的風(fēng)險，必須事先制定風(fēng)險補救措施，將風(fēng)險的危害程度減少到最小化。風(fēng)險的治理一般包括：風(fēng)險的識不、風(fēng)險的分析、風(fēng)險的預(yù)防措施、風(fēng)險的補救措施、風(fēng)險的啟動條件等。識不出風(fēng)險后，分析風(fēng)險存在的緣故，造成的危害

18、，并分析風(fēng)險存在的可能性及危害程度。關(guān)于風(fēng)險的可能性和危害程度我們一般采納量化的方式，如將風(fēng)險的可能性分為三個等級，3為發(fā)生的可能性極大，2為可能性中等，1為可能性較?。晃：Τ潭任覀円材軌蚍譃槲鍌€等級，5為導(dǎo)致項目的完全失敗，4為項目發(fā)生重大目標(biāo)變化，3為導(dǎo)致項目嚴峻的質(zhì)量和進度問題，2為有一定程度的危害，1為較小危害。將可能性和危害程度相乘，得出該風(fēng)險的權(quán)重。我們要緊關(guān)注風(fēng)險權(quán)重較大的前幾項，關(guān)于不同的時期，風(fēng)險因素是會產(chǎn)生變化的。比如那個時期重點風(fēng)險因素是A風(fēng)險，當(dāng)某個時期過去后，可能A風(fēng)險就消逝了。因此講不同的時期風(fēng)險重點也不一樣，風(fēng)險因素是一個變化的過程，每周或每時期我們都需要對風(fēng)險因

19、素進行一次回憶，檢查原風(fēng)險因素是否消逝，新的風(fēng)險因素是否已產(chǎn)生。關(guān)于下一步將遇到的風(fēng)險，則應(yīng)立即采取預(yù)防措施。項目質(zhì)量治理ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求四個字：講、做、記、審。我們在項目治理中提出：把要做的事寫下來、按寫的內(nèi)容去做、把做的過程記下來。按照公司ISO9001質(zhì)量體系，我們確定了項目質(zhì)量打算和質(zhì)量方針、目標(biāo)，然后定義項目質(zhì)量、界定質(zhì)量范圍、擬訂質(zhì)量操縱和保障措施及質(zhì)量提高和改進措施，落實質(zhì)量操縱組織，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。具體為：項目質(zhì)量定義項目質(zhì)量是指項目實施過程、項目治理和項目交付物（項目成果、項目產(chǎn)品）以及服務(wù)之全部特點及特性，具有滿足明確或隱含需求的能力。質(zhì)量操縱與保證措施設(shè)備檢測；

20、預(yù)安裝測試；打算和結(jié)果評審；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試；系統(tǒng)培訓(xùn)；工程質(zhì)檢；客戶中意度調(diào)查等。質(zhì)量提高與改進措施預(yù)防；糾正；返工；更換設(shè)備；客戶抱怨處理；人員培訓(xùn)或更換。質(zhì)量操縱組織為使項目質(zhì)量在實施過程得到組織保障，依照項目組織結(jié)構(gòu)和質(zhì)量體系要求，設(shè)立項目監(jiān)督小組，并明確職責(zé)和權(quán)限。7、工作匯報制度工作中，經(jīng)常會聽到同事們的抱怨，做了這么多，可依舊沒有得到銷售部門或用戶的認可。什么緣故呢？因為他們并不明白他們到底做了些什么，造成一部分項目干系人處于項目信息的真空地帶，因此我們建立了工作匯報制度的規(guī)范。在PAS-1000工程中，每周要緊的匯報確實是周報，每個周末之前，我們會按公司統(tǒng)一的格式撰寫周報后提交部門

21、文檔治理員，再由他提交項目執(zhí)行部進行審核，簽字蓋章后發(fā)給用戶方的相關(guān)負責(zé)人，并抄送給銷售部門和其它項目干系人，使所有項目干系人都能及時了解工程進展的相關(guān)信息。工作匯報的內(nèi)容要緊包括：上周的工作內(nèi)容、工作中存在的問題、需用戶配合的事項、下周的工作打算、費用開支計算、風(fēng)險列表等。8、文檔的治理文檔治理歷來是通信項目治理中比較薄弱的一環(huán)，資料不齊給后期維護帶來較大困難，另一個存在的問題是：盡管建立了文檔，但在之后的維護中沒有即時更新，造成數(shù)據(jù)陳舊、不可用，也容易給用戶留下不規(guī)范的印象。文檔要實施規(guī)范治理，必須使項目文檔模板化。也確實是先制定一個有用的模板文檔，在項目實施的過程中就能夠按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來填

22、寫，如此既可提高文檔編制效率，也能夠使文檔輸出更標(biāo)準(zhǔn)化。項目治理文檔包括四種：質(zhì)量體系文件、技術(shù)文件、項目治理文件以及外來文件。質(zhì)量體系文件是公司的受控文件，對工程質(zhì)量有一定指導(dǎo)作用；技術(shù)文件要緊指系統(tǒng)的安裝、使用文檔和工程實施中生成的文檔；項目治理文件是項目治理中產(chǎn)生的文件，如項目打算、項目會議紀要、風(fēng)險治理、問題治理、項目工作總結(jié)等；外來文件則指設(shè)備廠家提供的資料。文檔的輸出必須有打算分時期輸出。每個文檔必須在打算中落實到“5W1H”，如此才具備可控性和可操作性。文檔的輸出必須具備下列幾個條件：及時性、準(zhǔn)確性、完整性。要求項目組文檔治理員定期對項目組的文檔進行檢查，并將項目文檔移交及檢查審

23、核的結(jié)果作為項目績效評估的一個重要內(nèi)容。文檔輸出須統(tǒng)一納入配置治理，并在日后的維護和擴容工作中進行相應(yīng)更新。9、項目的績效評估項目績效評估作為保障項目治理實施的有效手段，我們以項目實施打算、項目費用預(yù)算和項目實施治理規(guī)范為基礎(chǔ)，客觀、公正地評價項目實施的過程與結(jié)果。首先，項目績效評估的目的要緊是：1.為項目實施提供導(dǎo)向性治理工具，或稱之為指揮棒；2.通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，促進完善項目治理；3.為項目激勵分配和決策提供書面依據(jù)。其次，確實是明確評估實施的內(nèi)容和方法。項目績效評估一般是從項目立項開始跟進，在項目結(jié)束后進行。評估的內(nèi)容要緊是：項目實施的時刻進度、成本費用操縱、質(zhì)量操縱、客戶中意度、附加項

24、創(chuàng)新能力的“4+1”體系。總之，項目績效評估雖是一種治理手段，然而，只有不斷的優(yōu)化項目的治理流程，吸取更好的項目治理經(jīng)驗和方法，才能保證項目治理得以優(yōu)化并持續(xù)進展的良性過程。10、正確處理與用戶之間的關(guān)系要把用戶當(dāng)作真誠的朋友，而不是單純的“上帝”。在項目治理中，首先我們必須擺正客戶與用戶之間的關(guān)系。有的項目經(jīng)理對用戶百依百順，用戶要求什么就做什么，有些意見明明是錯誤的，也遵照執(zhí)行，出了問題責(zé)任就被推到我們身上。如此的例子屢見不鮮。有人認為對用戶百依百順是把用戶當(dāng)作上帝的表現(xiàn)，事實上不然。在項目中，我們應(yīng)該把用戶當(dāng)作一個真誠的合作伙伴和朋友來對待。和用戶之間的關(guān)系是一種合作的關(guān)系、朋友的關(guān)系：

25、合作，表示彼此是互贏互利的，建立在平等的基礎(chǔ)上；朋友，意指雙方真誠友好、相互尊重、相互理解。在項目實施過程中，我們必須強化服務(wù)意識，將用戶的中意度作為項目成功的一項重要指標(biāo)來抓，以求從質(zhì)量、服務(wù)、中意度等各方面真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的體現(xiàn)。11、從項目治理中要效益IT企業(yè)什么緣故會形成低薪高費用的現(xiàn)狀？根結(jié)還在于治理。企業(yè)至勝的關(guān)鍵不再是資源、資金或技術(shù)，而是擁有素養(yǎng)良好、能快速學(xué)習(xí)及應(yīng)變的治理人才。治理的不當(dāng)造成了現(xiàn)場工作的低效率和諸多白費。如何從項目治理中要效益？首先，我們要考慮項目成本的操縱：現(xiàn)場實施前，項目經(jīng)理必須按打算制訂項目費用預(yù)算；實施過程中，必須每周上報每個項目成員的實際費用

26、開支情況；項目結(jié)束后，依照這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計出項目的總體費用情況和人均費用，并進行科學(xué)分析，從而得出該項目的盈虧情況及利潤額。項目經(jīng)理著重抓的是合理安排項目打算、幸免人員空耗；充分調(diào)動團隊成員的工作積極性和工作效率，幸免低效工作狀態(tài)；有效操縱項目的工作范圍，幸免因項目外的工作量導(dǎo)致項目成本增加；按打算完成驗收，以確保款項的及時回收。從以上三方面動身，達到節(jié)約成本、加快資金回籠的目的，項目治理就能夠出效益了。12、項目后評價：依照行業(yè)特點，電信運營項目后評價是指對企業(yè)投資建設(shè)項目在投入運營后，用系統(tǒng)工程的方法，廣泛收集、調(diào)查有關(guān)網(wǎng)絡(luò)運行指標(biāo)數(shù)據(jù)、顧客中意信息、投資運營財務(wù)數(shù)據(jù)和項目實施過程的各種變化和

27、成因，對該項目的總體結(jié)果、項目治理等方面進行全面的、綜合的分析和評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做出后評價報告，并通過及時有效的信息反饋，為以后新項目的決策和治理提供參考。由于電信運營項目自身的特點，使其后評價存在著特有的難點，兼之目前國內(nèi)各電信運營企業(yè)差不多沒有這方面的實際經(jīng)驗，因此還需要做大量細致的工作，不斷總結(jié)完善。目前存在的要緊困難： 數(shù)據(jù)處理方法及模型的建立由于通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、運營具有滾動性，即無法清晰地區(qū)分現(xiàn)有的哪部分用戶收入是屬于本期工程的，加上阻礙市場進展的因素專門多，不能把本期工程投入后企業(yè)在用戶、市場占有率、收入、利率等方面的變化簡單地與本期工程聯(lián)系掛鉤，而目前相當(dāng)多電信運營企業(yè)尚未建立數(shù)據(jù)庫及較為完善的運營數(shù)據(jù)分析決策系統(tǒng)，因此，如何依照實際情況，對取得的數(shù)據(jù)進行科學(xué)的處理或能否建立合適的數(shù)據(jù)處理模型成為一個重點和難點。市場進展和財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測由于通信網(wǎng)絡(luò)項目的生產(chǎn)期較長，因此，在進行項目后評價時必須依照目前業(yè)務(wù)進展和技術(shù)更新的實際情況，對以后若干年的市場進展和財務(wù)數(shù)據(jù)進行修正預(yù)測，包括：依照目前行業(yè)技術(shù)進展?fàn)顩r，如是否開始出現(xiàn)替代技術(shù)或重大技術(shù)升級，調(diào)整評價對象的生產(chǎn)期，并相應(yīng)調(diào)整設(shè)備折舊期等相關(guān)數(shù)據(jù)。 按照投入運營后市場進展和業(yè)務(wù)收入實際情況及其進展趨勢，預(yù)測評價對象壽命期內(nèi)剩余時刻的市場