全面質(zhì)量經(jīng)營概要課件

1、定質(zhì)定天下，企業(yè)追求的卓越之道全面質(zhì)量經(jīng)營國內(nèi)獨家開發(fā)、獨一無二的課程主講：徐小翠目錄第一章 全面質(zhì)量經(jīng)營概念及思考方法第二章 全面質(zhì)量經(jīng)營的展開第三章 總結(jié)第一章 全面質(zhì)量經(jīng)營概念及思考方法 第一節(jié) 質(zhì)量的概念一、質(zhì)量的三要素質(zhì)量管理的好壞，是以如下三點確定的：（一）、產(chǎn)品質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足顧客的要求1、顧客的類型分析（1）、外部顧客 A、直接顧客專業(yè)采購商、非專業(yè)采購商 B、間接顧客（2）、內(nèi)部顧客 A、如何理解內(nèi)部顧客 B、沒有內(nèi)部顧客的可持續(xù)滿意，哪有外部顧客大可持續(xù)滿意2、顧客的要求分析（1）、我們的顧客在哪里？他們是些什么樣的人？（2）、VOC（有效顧客聲音）：必須成為持續(xù)優(yōu)

2、先考慮和關(guān)注的事情。 如何搜集和傾聽VOC討論？（3）、顧客需求的類型及識別 A、輸出需求：對顧客滿意起關(guān)鍵作用的“最終”產(chǎn)品或服務(wù)的特征、特性 B、服務(wù)需求：我們與顧客交往和對待顧客的標準是什么第一節(jié) 質(zhì)量的概念（二）、過程質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)提供的過程是否經(jīng)濟地高效進行 祥見第二章（三）、社會質(zhì)量：產(chǎn)品或者服務(wù)的制造以及使用中，是否對于第三者以及社會、環(huán)境不產(chǎn)生惡劣的影響。第一節(jié) 質(zhì)量的概念二、產(chǎn)品質(zhì)量（一）、質(zhì)量的概念質(zhì)量(quality)：一組固有特性滿足要求的程度（特性(characteristic)是指可區(qū)分的特征，如物理方面的特征、感官上的特征、組織或行為特征、功能性的特征等等。要求

3、(requirement)是指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”。“通常隱含”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般習慣，所考慮的要求或期望是不言而喻的。條目“小”質(zhì)量“大”質(zhì)量“新”質(zhì)量產(chǎn)品制造的貨品所有的產(chǎn)品，包括貨品和服務(wù)，不論銷售與否每個過程都有著自己的產(chǎn)品，包括設(shè)計開發(fā)、采購、生產(chǎn)、培訓、檢驗等組織業(yè)務(wù)過程過程直接同貨品的制造相關(guān)的過程包括制造、支持和業(yè)務(wù)在內(nèi)的所有過程從戰(zhàn)略策劃到運營所有的過程，從市場分析和顧客關(guān)系到供應(yīng)鏈關(guān)系管理質(zhì)量的內(nèi)涵/產(chǎn)品特性和過程特性，如快速、資源損耗、成本構(gòu)成、環(huán)境影響等產(chǎn)業(yè)包括制造、服務(wù)和政府機構(gòu)在內(nèi)的所有產(chǎn)業(yè)，無論是否營利性的包括制造、服務(wù)

4、和政府機構(gòu)在內(nèi)的所有產(chǎn)業(yè)，無論是否營利性的所有行業(yè)，無論是否營利性，甚至包括立法、執(zhí)法和司法范疇質(zhì)量被視為經(jīng)營問題經(jīng)營問題公司治理與戰(zhàn)略的重要組成部分，作為企業(yè)公民的責任顧客所有受影響的人，包括內(nèi)部的和外部的所有受影響的人，包括內(nèi)部的和外部的外部顧客（包括消費者和使用者）和下一個過程的擁有者如何認識質(zhì)量質(zhì)量三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進質(zhì)量三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進戰(zhàn)略策劃與運營管理的重要內(nèi)容，著眼于競爭力與市場需求和期望質(zhì)量目標被包括在公司的經(jīng)營計劃當中公司的經(jīng)營計劃當中作為戰(zhàn)略目標的一部分不良質(zhì)量的成本若每件事情都能完美的話，將會消失的所有那些成本若每件事情都能完美的話，將

5、會消失的所有那些成本零缺陷消除不符合要求的成本，同時通過標桿等識別隱藏的效率損失質(zhì)量評價主要基于與顧客需要的對應(yīng)與顧客需要的對應(yīng)顧客的需求和期望、法律法規(guī)要求改進針對著公司績效公司績效公司核心競爭力和盈利能力質(zhì)量管理培訓全公司范圍全公司范圍供應(yīng)商-組織-顧客產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)者由高層主管構(gòu)成的質(zhì)量委員會由高層主管構(gòu)成的質(zhì)量委員會董事會第一節(jié) 質(zhì)量的概念場景一：在A公司內(nèi)進行巡視的時候，我發(fā)現(xiàn)公司外墻、車間、辦公室等各處都懸掛著有關(guān)質(zhì)量的橫幅和標語，甚至漫畫，感覺到公司最高管理層對質(zhì)量管理的重視程度，令人肅然起敬?？墒浅酥?，我還很想知道，最高管理層對質(zhì)量的參與程度，于是在與最高管理進行溝通的時候，找

6、來了公司總裁和副總裁（包括分管營銷、生產(chǎn)與質(zhì)量、行政和財務(wù)、技術(shù)和研發(fā)、物流與供應(yīng)鏈管理共五位副總裁），卻發(fā)現(xiàn)一些令人沮喪的信息。以下是與公司最高層的主要溝通內(nèi)容第一節(jié) 質(zhì)量的概念“各位老總，我想知道公司對質(zhì)量管理的看法和認識，質(zhì)量管理在公司的運營處于什么位置?！笨偛茫骸百|(zhì)量是命，產(chǎn)量是錢，一個企業(yè)的生存不能要錢不要命？”（我聽了很感動）?！翱墒琴|(zhì)量、交期和成本都是相互影響的啊，公司如何整合它們之間的關(guān)系？”停頓了半分鐘后，生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁：“是的，我們也知道它們之間有著明顯的關(guān)聯(lián)，所以建立了質(zhì)量管理體系來理順這些流程。但是無論如何，交給顧客的產(chǎn)品，我們必須要保證都是合格品。”“那么從顧客反饋

7、來看，應(yīng)該對公司的評價是很正面的！顧客投訴的主要原因存在于哪些方面？”第一節(jié) 質(zhì)量的概念生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁：“具體情況我也不太清楚，不過我要求品管部經(jīng)理每月如開質(zhì)量會議，會對合格率、顧客投訴等情況進行分析，要求采取措施，這些報告都會遞交給我。如果出了大的顧客投訴，我會親自參與，比如上個月因為顧客索賠，我親自到歐洲出差進行商談?！鄙a(chǎn)與質(zhì)量副總裁要求品管部經(jīng)理提供了質(zhì)量月會的記錄給我看，發(fā)現(xiàn)性能與外觀的質(zhì)量缺陷各一半。營銷副總裁：“總體來看，顧客對我們是很滿意的，不然也不會一直和我們合作了幾十年，并且我們還經(jīng)常被評為優(yōu)秀供應(yīng)商。我們每年也都會進行滿意度調(diào)查的。”他出示了滿意度調(diào)查報告，報告顯示多數(shù)

8、顧客都認為價格過高和交期太差，質(zhì)量表現(xiàn)需要進行改進。于是我就此事向總裁詢問，但營銷副總裁回答：“這些事情，還是我們比較清楚。顧客對于價格總是嫌太高的，我們永遠也不可能讓他們滿意；至于交期方面，他們每次下單都要求我們一個星期交貨，這是很難做到的，盡管對于常用產(chǎn)品，我們有備庫存?！钡谝还?jié) 質(zhì)量的概念生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁接著說：“你看，顧客對產(chǎn)品的要求越來越嚴格，外觀不能有劃傷，不然就有可能退貨。而且經(jīng)常是按照我們的標準是合格的，客戶的IQC（進料檢驗員）檢驗也認為合格，他們的生產(chǎn)部門卻認為不行，他們內(nèi)部的管理有時候也不例外挺亂的”“可是為什么不與顧客將所有的標準定義清楚呢？這樣會不會少很多困擾？比如，

9、在外觀上，顏色色差到底容許偏差多少，貴公司所用的限度樣板與顧客的IQC、生產(chǎn)人員是不是同樣的？樣板到期以后，我們是不是主動為顧客或提醒顧客樣板更換呢？”生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁：“這些具體的事情我也不太清楚，不過我可以要求品管部經(jīng)理來確認一下?！庇谑瞧饭懿拷?jīng)理進來向我解釋說，沒有簽限度樣板，只有標準樣板，樣板定期更換，不過沒通知顧客。生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁接著說：“因為現(xiàn)在國家宏觀政策的影響，員工也變得很難侍候了，流動很大，質(zhì)量自然會下降?！钡谝还?jié) 質(zhì)量的概念行政與財務(wù)副總裁接著說：“是啊，我們現(xiàn)在都不知道現(xiàn)在的年輕人要什么，來了不到一年，剛剛熟悉一點，就離開了，我們想盡了一切辦法，包括工資和工作時間調(diào)整，

10、也都沒有明顯的效果?！薄斑@種現(xiàn)象，我想其他企業(yè)也一樣面臨這些問題，那公司有分析過他們的離職原因嗎？”行政與財務(wù)副總裁接著說：“離職報告都有離職原因的，我們也進行過分析，但好像都是表面的借口?！薄艾F(xiàn)場主管怎么看這件事，他們?nèi)チ私夂完P(guān)心過嗎？了解的情況是不是已經(jīng)告訴了行政人事部門？”“沒有，現(xiàn)場主管會認為這是行政人事部門的工作，按照我們的要求各司其職，責任不在他們?！蔽抑荒苄πΓ柭柤?，于是轉(zhuǎn)回頭看著營銷副總裁說：“你怎么看？交期是不是受到了影響？”營銷副總裁苦笑了一下：“當然，人員離職是很大一個原因，物料配送也影響很大。”物流與供應(yīng)鏈副總裁終于說話了：“是呀，有時候交期的要求太短，供應(yīng)商經(jīng)常不能

11、交貨，我們也與供應(yīng)商簽訂了供貸合同，要求交期在兩周之內(nèi)，他們不能交貨，我們會進行扣代款處罰，但是現(xiàn)在價格壓得很低，有些材料和零件采購量也很多少，規(guī)格又多，供應(yīng)商也很難配合?！钡谝还?jié) 質(zhì)量的概念“供應(yīng)商的交貨期合同中約定為兩周？”顧客有時候要求交期是一周，當然很難滿足。雖然我清楚你們會針對部分訂單要求供應(yīng)商特別處理，但是結(jié)果總是對顧客造成了影響。而且您親自去過供應(yīng)商那里嗎？看過他們的生產(chǎn)工藝，評估過周期嗎？哦，不過規(guī)格太多，當然會影響采購和供應(yīng)商的配合難度。隨便舉個例子，你們有多少種規(guī)格的螺絲需要采購”“大概有四五百種規(guī)格?！蔽以俎D(zhuǎn)過頭問技術(shù)和研發(fā)副總裁：“是嗎？真的需要嗎？”可憐的技術(shù)和研發(fā)副

12、總裁 才有時間開口：“我不太清楚，有時候為了突出產(chǎn)品的不同之處，實際上我也一直要求研發(fā)人員盡可能地使用通用材料，我會繼續(xù)要求的”我看著生產(chǎn)與質(zhì)量副總裁，笑了笑說：“生產(chǎn)與研發(fā)部門的確溝通怎么進行，研發(fā)過程中生產(chǎn)部門的負責人會參與嗎？”“會的，從立項開始，生產(chǎn)工程會與研發(fā)人員一起進行，但是因為各自的專業(yè)程度不一樣，總會有一些問題在生產(chǎn)過程中才暴露出來，有時候為了交貨，只能移交量產(chǎn)了?！钡谝还?jié) 質(zhì)量的概念我再笑了笑說：“于是，生產(chǎn)過程中不良產(chǎn)品的出現(xiàn)會導致大量的產(chǎn)能被浪費了，而且品管部是用的AQL（允收質(zhì)量水平）抽樣方式進行兼而有之判定的，不良品抽樣不到，會流到顧客手上，導致顧客投訴。公司再進行處

13、理，對嗎？好像質(zhì)量檢驗變成了挑選不良品，以防止不良品流顧客手上。”我再對行政與財務(wù)副總裁說：“財務(wù)的數(shù)據(jù)可不可以顯示因為質(zhì)量的問題，公司浪費了多少錢？”行政與財務(wù)副總裁說：“品管部每月會統(tǒng)計質(zhì)量成本報告，交到財務(wù)部，大概損失成本在2%左右，通過這次談話，我想遠不止這個數(shù)了?！蔽艺f，“我相信遠不止這個數(shù)，品管部門只能關(guān)注到產(chǎn)品本身的，而其他部門的質(zhì)量損失他是無法計算的?！钡谝还?jié) 質(zhì)量的概念一直沒有說話的總裁，突然站起來說：“謝謝！我想我們明白了利潤損失到哪里去了，為什么顧客會對我們的價格不滿意，為什么老是交不了貨，為什么總是有不良品的產(chǎn)品？因為我們這些人高高在上，每天在看各個部門提交的報告和數(shù)據(jù)

14、，沒有去看發(fā)生了什么事情。我們講到質(zhì)量就只關(guān)聯(lián)到產(chǎn)品，沒想到因為現(xiàn)場主管人員不好的管理方式，會讓員工流失，會損失人員招聘、培訓等成本。我們用抽樣的原則判定產(chǎn)品，任由產(chǎn)品不良的產(chǎn)生，我們只站在自己的角度去理解質(zhì)量，而沒有關(guān)注顧客需要什么，并與他們保持一致。我們沒有關(guān)注到供應(yīng)鏈的能力，只按我們期望進行要求，沒有幫助他們提升，等等這些問題，都是因為我們忘記了顧客存在于我們的內(nèi)部和外部，質(zhì)量同時存在于產(chǎn)品和工作中，雖然我們這樣說，但卻沒有這樣做。或者說，作為總裁，我沒有真正地參與到質(zhì)量管理中去，讓員工對高層的意圖、對質(zhì)量的概念發(fā)生了誤解。呵呵，不過這是過去了，從現(xiàn)在開始，所有的工作全部進行調(diào)整，質(zhì)量全

15、部以財務(wù)數(shù)據(jù)衡量?！蔽液芨吲d，也很驚訝，陷入沉思當中。是不是所有的企業(yè)第一節(jié) 質(zhì)量的概念（一）、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的要素1、企劃質(zhì)量：由產(chǎn)品企劃階段確定的產(chǎn)品質(zhì)量與市場要求的符合程度來確定的。企劃質(zhì)量不符合顧客要求時，顧客是不會去購買一般不會投訴但對銷售額會產(chǎn)生影響。2、設(shè)計質(zhì)量：由企劃質(zhì)量在設(shè)計階段能實現(xiàn)的程度來確定的。不管企劃質(zhì)量如何優(yōu)秀，如果沒有好的設(shè)計質(zhì)量來保證也不會生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。3、制造質(zhì)量：是關(guān)于實際制造出來的產(chǎn)品是否符合設(shè)計要求的質(zhì)量。4、售后服務(wù)質(zhì)量：是指產(chǎn)品銷售后，在產(chǎn)品使用時的技術(shù)指導、發(fā)生故障時的修理、配件的補給等方面滿足顧客要求的能力。如做得好，會彌補商品實物質(zhì)量的不良并可

16、導致顧客再次購買。好好總結(jié)一下對本企業(yè)的反思第一節(jié) 質(zhì)量的概念三、質(zhì)量、成本、效益、效率、風險組織的可持續(xù)經(jīng)營能力，不僅包括質(zhì)量，還有成本和風險，以及對環(huán)境的適應(yīng)能力。質(zhì)量、成本和風險從來就不應(yīng)該分隔加以理解和管理。如果一個組織不關(guān)注質(zhì)量，不以質(zhì)量作為企業(yè)生存的根本，很難想象這樣的組織能夠持續(xù)生存和發(fā)展。當然，重視質(zhì)量不僅僅是口號，而是需要在組織的戰(zhàn)略、文化和愿景中得以體現(xiàn)和管理的重要部分。質(zhì)量與成本、風險本是相互依存和制約的，而質(zhì)量是前提。沒有了質(zhì)量，自然成本管理失控，因為你不知道什么時候會因為質(zhì)量讓組織付出多大的代價，甚至是組織的毀滅，如三株集團、三鹿集團等曾經(jīng)紅極一時的企業(yè)，終因一個質(zhì)量

17、事故而導致滅亡；同樣，如果沒有了質(zhì)量，會面臨市場的風險。站在廣義的角度上來理解質(zhì)量，更是包括組織的生命力的質(zhì)量。比如說，如果公司的質(zhì)量管理體系不能應(yīng)對外部環(huán)境變化，墨守成規(guī)，就會失去原有的核心競爭力，而導致滅亡。所以，今天我們所說的質(zhì)量，其內(nèi)涵包括了成本、風險和適應(yīng)能力，這是組織生存的基礎(chǔ)。當今世界的頂級企業(yè)，無一不是質(zhì)量的代名詞，沒有一個組織能以糟糕的質(zhì)量而在市場競爭中屹立不倒的。雙鹿集團、利達玩具、豐田召回門事件案例講解第一節(jié) 質(zhì)量的概念四、全面質(zhì)量經(jīng)營定義以“質(zhì)量”為中心的全面經(jīng)營管理。圍繞企業(yè)經(jīng)營目的，用質(zhì)量管理的觀點和方法找出經(jīng)營中的問題，持續(xù)改進；以人為本，實現(xiàn)全員參加；踐行社會責

18、任；經(jīng)濟地為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，確保企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。第一節(jié) 質(zhì)量的概念五、克勞士比“零缺陷管理”思想是“全面質(zhì)量經(jīng)營”思想的具體體現(xiàn)1、零缺陷定義及克勞士比介紹2、零缺陷幾個重要觀念3、物理事理人理及其對應(yīng)的QCQAQM之說4、可用的與可信賴之說5、案例分析：“不就是一道劃痕嗎”6、我們往往是用數(shù)量的思維來解決質(zhì)量的問題，結(jié)果只有一個，那就是“會簽”、“妥協(xié)”，那就是“不就是一道劃痕嗎”的心理。我們單純地用數(shù)量思維來思考和衡量問題，就會很自然地認為，出了質(zhì)量問題是正常的、應(yīng)該的。第一次不可能不出問題，因為它是有科學依據(jù)的。7、一支筆的試驗8、福特油箱設(shè)計問題案例為什么不能滿足需要什么

19、是質(zhì)量 質(zhì)量即符合要求，而不是“好”管理者的角色確保為每一項任務(wù)都確定正確的要求確定有效的必要資源幫助員工符合要求預防產(chǎn)生質(zhì)量檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量質(zhì)量的目的：不在于寬容錯誤的事和物，而在于根除和預防錯誤事情的發(fā)生。我們預防問題的方法是改進工作過程，而改進的努力包括：消除不符合要求之處研究工作過程，以增加我們對過程是如何進行的認識確認并改進工作要求，使其更有效地達到使用者的要求預防：改進工作過程預防措施的四個階段確定輸出確定過程驗證運行與管理“差不多就行”“差不多就行” 如果“差不多就行”是我們的工作標準,我們就是拿衡量的結(jié)果和工作要求之外的東西相比較:允許有若干百分比的不符合要求之處每一工作項目允

20、許若干不符合要求之處每一時間單位中允許若干次不符合要求之處采取行動不符合要求的件數(shù)衡量工作現(xiàn)狀工作標準0允許不符合要求的限度允許差錯我們允許差錯,就會:不采取措施預防再次出錯!再提要求就不會被嚴肅對待!零缺陷的工作標準零缺陷的工作標準是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。零缺陷的工作標準意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。零缺陷的工作標準工作標準 制定者 要 求 質(zhì)量 管理 每一次均達到包括成本和進度在內(nèi)的所有工作要求 成本 管理層 不超出預算 進度 管理層 準時完成采用零缺陷標準采用零缺陷標準零缺陷執(zhí)行標準是絕不向任何不符要求妥協(xié)的一種決心.如果零缺陷是我們的執(zhí)行標準

21、,我們就拿衡量結(jié)果和工作要求相比較.若衡量顯示有不符要求的存在,我們就采取行動來消除不符要求,并加以預防,確保不再重蹈覆轍.采取行動不符合要求的件數(shù)衡量工作現(xiàn)狀工作標準0零缺陷-個人決心第一次就把事情做對仔仔細細制定要求與他人協(xié)調(diào)工作以符合要求避免雙重標準報告錯誤時無需害怕高度重視預防零缺陷的行動成功的人永遠是那些積極解決問題的人. 失敗的人永遠是在尋找借口的人.了解要求仔仔細細制定要求同心協(xié)力達成要求他人協(xié)調(diào)工作以符合要求找出不符合要求之處報告錯誤時無需害怕- - - 不害怕錯誤- - -不接受錯誤- - -不放過錯誤預防問題非常重視預防工作總營業(yè)成本符合要求的成本POC無失誤運做成本EFC

22、不符合要求的代價PONC實例A討論指出造成錯誤結(jié)果的主要原因：計算1.每月的總成本2.每年的PONC總值 邁克在打印社工作的5年中,該社總因這樣或那樣的問題被顧客要求退貨.邁克也不知道有多少工作被退了回來,但不久邁克便知道了.在過去的一個月中,每個員工都在計算自己重印的數(shù)量以及重做這些工作花了多少時間.邁克瀏覽了以下上個月的復印機工作記錄,發(fā)現(xiàn)23個工作被重做,僅紙張材料成本便達174美元:另外,員工還花16個小時重做這些工作,其中7個小時的成本是10.50美元/小時,而不是7.00美元/小時,因為員工的加班費為正常費用的1.5倍.現(xiàn)在看起來,這個月很具有代表性了.“要命,我們每年浪費了那么多

23、錢!”邁克想.9 X 7 + 7 X 10.5 + 174 = 909909 X 12 =10908 勞拉的工資是每小時15美元,她花30分鐘打電話給一個顧客并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補發(fā)價值2000美元的貨物，并支付重運費250美元。當勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給巴勃，并問：“這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了?！卑筒卮鸬溃骸安唬⒉唤?jīng)常。估計每年所丟失的貨物僅占2%?！?勞拉想：“我們每年大約有30000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得?！庇嬎?.每次出錯的總成本2.每年的PONC總值0.5 X 15 + 2000

24、 + 250 = 2257.52257.5 X 30000 X 2% = 1354500質(zhì)量管理的四項基本原則符合要求（POC） - 完全了解你的全部任務(wù)的要求預防（Prevention) - 在你的全部工作場所采取預防活動零缺陷（ZD） -從來不認為錯誤是不可避免的，即使是微不足道的錯誤不符合要求的代價（PONC） - 知道這是做錯事時支付的費用第二節(jié) 質(zhì)量管理八項原則管理原則1：以顧客為關(guān)注焦點“組織依賴于顧客”，因此應(yīng)理解顧客現(xiàn)在和將來的需求，滿足顧客要求并努力超越顧客期望”。(詳圖見文檔清晰圖)P計劃顧客反饋分析顧客關(guān)系管理市場調(diào)查和分析戰(zhàn)略策劃優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅（SWOT）FME

25、A質(zhì)量功能展開服務(wù)合約D實施產(chǎn)品先期策劃（APQP）瓶頸管理試驗設(shè)計（DOE）電子數(shù)據(jù)物料需求策劃（MRP）產(chǎn)品零件批準（PPAP）價值管理市場評估顧客要求識別產(chǎn)品實現(xiàn)A措施按持續(xù)改進執(zhí)行C檢查平衡記分卡（BSC）標桿看板產(chǎn)品審核趨勢分析評價改進顧客反饋測量自我評價結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)呼叫中心顧客關(guān)系管理顧客滿意度調(diào)查求助臺響應(yīng)與投訴處理可獲得收益提高收入水平 增強競爭力保持顧客忠城度 改善供應(yīng)鏈業(yè)績縮短市場反應(yīng)時間 增強組織業(yè)績輸出圖2-4管理原則2：領(lǐng)導的作用“最高管理者應(yīng)在權(quán)衡所有相關(guān)方的需求后，確定統(tǒng)一的目標。他們應(yīng)建立并保持一個全員參與的內(nèi)部環(huán)境以達成組織的目標?！敝攸c講解最高管理者

26、的職責及如何制訂質(zhì)量方針、目標及如何展開落實P計劃平衡記分卡業(yè)務(wù)計劃看板組織設(shè)計風險分析自我評價戰(zhàn)略策劃優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅（SWOT）持續(xù)規(guī)劃趨勢曲線圖權(quán)限分配業(yè)務(wù)連貫性管理能力提升和評價D實施目標管理（MBO）激勵與獎賞程序內(nèi)部溝通管理層核心溝通管理層可見度優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅（SWOT）經(jīng)濟增值生命周期成本回報周期分析戰(zhàn)略策劃確定職責和權(quán)限價值、方針和目標A措施按持續(xù)改進執(zhí)行C檢查審核平衡記分卡業(yè)務(wù)優(yōu)化模式標桿FMEA管理評審投資回報統(tǒng)計技術(shù)趨勢曲線圖評價改進自我評價結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-5內(nèi)、外部溝通獲益和資源管理可獲得收益 改善預算水平 增強競爭力 保持顧客忠誠度 提高決

27、策有效性優(yōu)化資源的利用 增強員工責任心 提高智慧能力 改善供應(yīng)鏈業(yè)績過程有效性和效率優(yōu)化 提高組織業(yè)績管理原則3：全員參與“各級人員是組織的根本，發(fā)揮他們?nèi)康哪芰τ欣诮M織的收益?！盤計劃權(quán)限分配能力分布崗位設(shè)計目標管理（MBO）組織設(shè)計職責分配持續(xù)規(guī)劃D實施監(jiān)視在職培訓團隊建設(shè)專業(yè)開發(fā)公告欄激勵與獎賞程序內(nèi)部溝通目標管理（MBO）開放管理建議方案人力資源管理招聘、培訓和提升A措施按持續(xù)改進執(zhí)行C檢查平衡記分卡（BSC）標桿看板員工滿意度調(diào)查績效評估趨勢分析評價改進自我評價結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-6能力提升溝通可獲得收益 降低成本 增強員工責任心 保持顧客忠誠度提高智慧能力 改善供應(yīng)鏈

28、業(yè)績 提高組織業(yè)績過程有效性和效率優(yōu)化溝通管理原則4：過程方法“對相關(guān)活動和資源視為過程管理可更有效率達成預期的結(jié)果?！盤計劃APQP平衡記分卡意外策劃FMEA分險分析瓶頸管理臨界方法流程圖和過程圖精益生產(chǎn)過程價值管理D實施活動成本管理活動管理瓶頸分析人力資源管理生命周期成本回報周期分析團隊建設(shè)看板試驗設(shè)計統(tǒng)計過程控制過程識別資源分配A措施按持續(xù)改進執(zhí)行C檢查平衡記分卡標桿看板FMEA柏拉圖分析過程審核產(chǎn)品零件批準投資回報分析趨勢分析評價改進自我評價結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-7溝通可獲得收益 降低成本 增強競爭力 優(yōu)化資源的利用增強員工責任心 改善供應(yīng)鏈業(yè)績 降低生產(chǎn)周期過程有效性和效率優(yōu)

29、化業(yè)績指示監(jiān)視確定活動順序和接口管理原則5：管理的系統(tǒng)方法P計劃平衡記分卡FMEA流程圖預防措施過程圖自我評價D實施業(yè)務(wù)優(yōu)化模式看板精益生產(chǎn)活動績效評估SPC業(yè)務(wù)智力系統(tǒng)價值管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系開發(fā)A措施按持續(xù)改進執(zhí)行C檢查平衡記分卡不合格控制糾正措施成本FMEA管理評審統(tǒng)計技術(shù)體系審核評價改進自我評價結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-8溝通可獲得收益 優(yōu)化資源的利用 降低生產(chǎn)周期 過程有效性和效率優(yōu)化 改善供應(yīng)鏈業(yè)績 過程整合和實施管理原則6：持續(xù)改進“持續(xù)改善組織的業(yè)績應(yīng)是永恒的目標”審核結(jié)果標桿比較輸出討論輸出顧客反饋外部要素 法規(guī) 顯現(xiàn)技術(shù) 市場變化 環(huán)境/社會財務(wù)績效人力資源 評估 滿意度反

30、饋 建議問題解決（糾正措施）改進建議FMEA結(jié)果業(yè)務(wù)優(yōu)化模式結(jié)果平衡記分卡結(jié)果管理評審結(jié)果SPC結(jié)果自我評價結(jié)果產(chǎn)品和服務(wù)價值產(chǎn)量制定措施計劃資源分配原則應(yīng)用和選擇工具數(shù)據(jù)分析措施項目識別區(qū)分優(yōu)先順序再次自我評價和診斷評價結(jié)果自我評價設(shè)定層次目標超勢識別預算分配重大支出現(xiàn)金流成本降低目標績效指標水平項目銷售戰(zhàn)略策劃自我評價結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)輸出圖2-9可獲得收益 提高盈利能力 增加收入水平改善銷售業(yè)績 降低成本改善現(xiàn)金流 提高投資回報過程步聚措施證審實施措施=財務(wù)和經(jīng)濟收益管理原則7：基于事實的決策方法“有效決策應(yīng)基于數(shù)據(jù)和信息的分析”P計劃平衡記分卡試驗設(shè)計ERP優(yōu)勢MRPMPR投資回報S

31、WOT分析趨勢分析價值管理能力分配FMEA風險分析D實施能力學習不合格的控制試驗設(shè)計（DOE）電子數(shù)據(jù)交換精益生產(chǎn)績效評估SPC審核知識管理管理評審數(shù)據(jù)收集策劃授權(quán)和人力數(shù)據(jù)監(jiān)視和測量A措施按持續(xù)改進執(zhí)行C檢查審核標桿顧客滿意度調(diào)查和反饋市場調(diào)查分析柏拉圖分析供應(yīng)商業(yè)績評價數(shù)據(jù)分析評價改進自我評價結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)可獲得收益優(yōu)化資源的利用 降低生產(chǎn)周期過程有效性和效率優(yōu)化 改善供應(yīng)鏈業(yè)績輸出圖2-10記錄保持管理原則8：互利的供方關(guān)系“組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系有助于共同創(chuàng)造價值”P計劃成本/收益分析戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析趨勢曲線圖MRP質(zhì)量功能展開風險分析D實施供應(yīng)商清單供應(yīng)商自我評

32、價供應(yīng)基礎(chǔ)管理顧客關(guān)系管理電子數(shù)據(jù)交換首件PPAP業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)供應(yīng)商能力評價共同戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵供應(yīng)商供應(yīng)商選擇A措施按持續(xù)改進執(zhí)行C檢查審核標桿FMEA統(tǒng)計技術(shù)供應(yīng)商業(yè)績評價趨勢曲線圖評審和測量改進自我評價結(jié)果輸入持續(xù)改善循環(huán)可獲得收益降低成本 優(yōu)化資源利用改善供應(yīng)鏈業(yè)績 降低生產(chǎn)周期輸出圖2-11信息共享和可接受準則采購第二章 全面質(zhì)量經(jīng)營的展開第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析一、業(yè)務(wù)過程分析和評價組織典型的過程可能包括：產(chǎn)品實現(xiàn)過程包括：銷售過程、設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)過程等； 支持過程包括：人力資源、設(shè)備管理、供應(yīng)鏈管理、不合格品處理、數(shù)據(jù)分析、檢驗過程、物流過程等。管理過程包括：管理方針、目標管

33、理、管理評審、改進過程等；何為過程？IS09000：2005標準給出了清楚的定義：“將一組輸入轉(zhuǎn)化為輸出的彼此相關(guān)聯(lián)的活動”。如下模式即為一個過程：第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析設(shè)備和材料人員及能力過程監(jiān)視和測量程序和方法輸入輸出圖3-2第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析SIPOC過程模型供應(yīng)方（SUPPIER）向過程提供關(guān)鍵信息、原材料或其他資源的人或群體輸入（INPUT）供應(yīng)方提供的東西過程（PROCESS）改變輸入的一組步驟，使輸入增加價值的一組步驟輸出過程的最終產(chǎn)品顧客接收輸出的人、群體或過程供應(yīng)方輸入過程輸出顧客顧客零件供應(yīng)商外包制造商軟件公司產(chǎn)品配置和規(guī)格數(shù)據(jù)產(chǎn)品組裝標準組件公司專利產(chǎn)品定制組件專利語音文

34、本軟件包接受訂單選擇和采購零部件訂單裝配交付訂單客戶化說明書連接線和適配器文本編碼軟件定制配置的自動語音裝置我公司裝置的最終用戶大大小小的公司帳面IT主管第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析確定所有過程的實施要求，包括：輸入什么、輸入信息來自哪里及誰負責提供、輸入信息發(fā)出或者輸入給誰；整個過程需要進行哪些活動、這些活動由誰實施、需要哪些設(shè)備和資源才可以完成這些活動、活動實施需要什么能力才能完成、活動方法和程序、在什么階段由誰用何種方法對過程的活動進行監(jiān)控；什么時候要輸出什么東西、輸出給誰等。按照前文提到的產(chǎn)品，質(zhì)量和顧客的定義，下一個過程即為上一個顧客顧客。為了確保第一次就做對，必須準確識別顧客的要求，并在過

35、程活動中予以滿足。同時，按照過程的作用，我們可以將過程分為增值過程和信息過程，而信息流主要作用是為了控制風險。于是我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品實現(xiàn)的過程基本上都屬于增值過程。所謂增值過程即是“顧客愿意付費的即是增值的（哈默）”過程，而信息流的傳遞是為了確保各個過程之間的合作，同時控制組織整體運作的風險。第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析每個過程存在的意義在于：對顧客有用嗎？可以為顧客提供增值嗎？比如研發(fā)、生產(chǎn)等對組織有用嗎？可以增加利潤或者降低所不愿承受的風險嗎？比如檢驗、不合格品管理等。如果不要會對組織產(chǎn)生影響嗎？比如文件等同轉(zhuǎn)換、返工等?？梢耘c其他過程或活動進行整合嗎？比如供應(yīng)鏈管理?？梢赃M行簡化嗎？比如溝通、會議

36、、表格等。任何一個過程如果不能增值，也不能控制風險，此過程的存在只有一個作用，即是創(chuàng)造浪費，提供犯錯的機會，這種過程需要堅決在組織內(nèi)消除。以制造業(yè)為例，典型的以增值過程為主線的順序如下：第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析組織定位與顧客要求市場研發(fā)采購生產(chǎn)交付支持過程：人力資源、設(shè)備管理、物流管理、供方評審、檢驗過程管理過程：戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理、管理評審、持續(xù)改進圖3-3第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析產(chǎn)品要求明確和可滿足合理的周期明確合理的成本要求供應(yīng)鏈能力清楚供應(yīng)商資源保證材料樣品準確市場采購設(shè)計圖3-4第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析材料要求明確易于采購和供應(yīng)商生產(chǎn)合理的價格工程變更少易于生產(chǎn)與設(shè)備能力相匹配工程變更少易于檢驗

37、和判定成本計算準確低成本滿足顧客和市場要求合理的成本按期提供樣品市場設(shè)計財務(wù)生產(chǎn)采購圖3-5 第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析二、過程本質(zhì)業(yè)務(wù)本質(zhì)是由各個業(yè)務(wù)過程來得以實現(xiàn)的，同樣的，核心競爭力的實現(xiàn)也是來自核心業(yè)務(wù)過程，因此確定每個業(yè)務(wù)的過程本質(zhì)是極其重要的一個活動。確定過程本質(zhì)即是確定每個過程的本質(zhì)意圖，而每個過程的本質(zhì)意圖取決于其內(nèi)部和外部顧客的需求和期望，將這些需求和期望轉(zhuǎn)化為過程的要求，并確定相應(yīng)的目標加以測量其過程績效。以下表為例，為典型的制造業(yè)過程本質(zhì)：業(yè)務(wù)過程分析和評價，過程本質(zhì)識別是企業(yè)建立質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)，所有運營程序和要求均是基于業(yè)務(wù)過程分析的結(jié)果。確定過程本質(zhì)，可用于建立過程的績

38、效目標，策劃每個過程的運營程序以確保績效目標得以實現(xiàn)，而這些過程的績效目標與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和過程本質(zhì)是相一致的。第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析三、質(zhì)量管理體系策劃根據(jù)所確定的戰(zhàn)略和核心競爭力，組織建立適當?shù)倪\營目標，以確保戰(zhàn)略與核心競爭力的實現(xiàn)。而為了達成組織的目標，組織需要確定各個業(yè)務(wù)過程的順序和相互關(guān)系，并對過程的影響進行管理和控制，因而建立一個完善的管理體系。見下圖：戰(zhàn)略決策組織運營目標質(zhì)量管理體系核心業(yè)務(wù)流程核心競爭力圖3-7第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析組織的戰(zhàn)略決策和核心競爭力的確定需要根據(jù)足夠的輸入信息，經(jīng)過分析而決定，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可操作的戰(zhàn)略和運營目標是非常重要的過程。如果目標不能和戰(zhàn)略與競爭

39、力的確定相一致，可能導致質(zhì)量管理體系與核心業(yè)務(wù)流程的方向發(fā)生偏移，而不能獲得所期望的結(jié)果。同時，核心業(yè)務(wù)流程和質(zhì)量管理體系是為了實現(xiàn)組織的運營目標，也正因為如此，其實施過程中的信息應(yīng)該為戰(zhàn)略與運營調(diào)整提供適當?shù)妮斎胄畔ⅲ瑥亩_保組織在不同的市場環(huán)境下，持續(xù)保持競爭力，降低運營風險，動態(tài)的質(zhì)量管理體系和業(yè)務(wù)流程，用以動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略與運營目標，體系、競爭力與戰(zhàn)略是相輔相成的。見下圖：第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析價值觀和愿景業(yè)務(wù)本質(zhì)市場環(huán)境市場細分與定位標桿分析結(jié)構(gòu)人員及資源過程優(yōu)化核心競爭力戰(zhàn)略目標核心業(yè)務(wù)過程質(zhì)量管理體系圖3-8第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析四、過程改進模型說明：PDCA：計劃實施檢查改進1、PD

40、CA循環(huán)是管理結(jié)果、改進過程2、PDCA循環(huán)的祥細步驟講解（1）、計劃階段A、現(xiàn)狀調(diào)研，收集數(shù)據(jù)，觀察事實，明確過程的現(xiàn)狀B、制訂過程改進的目標C、通過觀察及研究分析現(xiàn)有過程找出過程中存在的問題D、找出主要問題E、針對主要問題分析產(chǎn)生的原因F、找出主要根本原因并驗證G、針對主要根本原因制訂過程糾正措施計劃并驗證第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析（2）、實施階段A、在過程糾正措施計劃實施前做好實施前一切準備工作B、對所有的實施人員進行實施前的培訓及考核C、嚴格按計劃實施（3）、檢查階段A、在計劃過程糾正措施計劃實施前檢查所有的準備工作是否到位，是否還存在什么問題B、在實施過程中嚴格按計劃要求進行檢查，對發(fā)現(xiàn)的

41、問題及時進行反饋與處理，必要時調(diào)整原計劃C、在計劃完成后，按照計劃目標對結(jié)果進行檢查看是否達到了目標要求。如沒有達到，重新進行以上步驟（4）、改進A、對計劃實施過程中成功的經(jīng)驗進行總結(jié)必要時納入到公司有關(guān)標準中。從而轉(zhuǎn)入SDCA循環(huán)B、對計劃中遺留問題或未達成計劃目標要求的重新實施PDCA第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析3、PDCA與SDCA的關(guān)系4、實施PDCA時的注意事項（1）制訂計劃時的注意事項A、注意經(jīng)常對信息的收集與整理，并對此充分運用。B、要明確可以利用的資源、制約條件，討論出可行的方法（各種方案中最好的方法）。C、區(qū)別想要做的事情和能做的事情D、目標和資源的平衡要充分考慮，防止過高目標。E、

42、將檢查以及評價計劃是否好，是否按計劃實施的方法，作為計劃的一部分規(guī)定下來。F、注意信息的傳遞，讓計劃的目的充分傳遞到組織的各個角落。G、人員能力開發(fā)要經(jīng)常注意第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析（2）、實施為了更好地實施，必須進行以下事項：A、要讓實施部門及人員充分認識到此項工作的必要性B、要將計劃內(nèi)容完全傳達給實施部門及人員C、工作實施前、中，要進行必要的相關(guān)教育、培訓D、在必要的時期投入必要的資源E、計劃部門人員和實施部門人員要進行充分的溝通F、要嚴格按計劃實施并及時進行反饋（3）、檢查對實施結(jié)果的檢查、評價時，必須分別評價是否按計劃實施；計劃是否好。還要特別注意實施前、中、后的檢查。（4）、改進在做糾正

43、處理時，現(xiàn)象的消除和原因的消除要明確區(qū)分。改善不只是消除現(xiàn)象，而是通過消除原因向前推進。另外要防止不良的進一步擴散和出現(xiàn)新的不良。對于目標未達成的項目，要好好分析其原因，重新制訂計劃，再次進行PDCA循環(huán)。不僅對工作結(jié)果要進行糾正，而且必須對工作方法（過程）進行糾正來取得進步。 第一節(jié) 業(yè)務(wù)過程分析5、針對企業(yè)產(chǎn)品或工序出現(xiàn)不良和異常時，從標準化的角度來分析原因，一般有：（1）、有沒有標準（2）、標準足夠嗎（3）、標準本身是否具有可操作和有效性（4）、實施人員理解標準嗎？有沒有進行過培訓和考核？實施的條件到位嗎？（5）、有沒有組織標準的實施？對標準實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題是否及時解決？有沒有按要求

44、檢查標準的實施第二節(jié) 企業(yè)的組織架構(gòu)及質(zhì)量管理組織一、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置的依據(jù)提問二、質(zhì)量管理組織架構(gòu)如何設(shè)置1、從質(zhì)量管理概念來理解2、舉例說明3、質(zhì)量管理部門的主要職責（1）、從預防的角度來指導、培訓、幫助、支持、監(jiān)督、檢查其他部門的運行過程質(zhì)量、工作質(zhì)量，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量（2）、協(xié)助最高管理層建立、健全公司質(zhì)量管理體系（3）、建立并完善公司產(chǎn)品檢驗及計量管理系統(tǒng)第三節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的質(zhì)量管理一、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的金字塔原理二、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的類型三、新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的一般流程介紹四、大量收集分析信息要使開發(fā)的新產(chǎn)品在競爭激烈的市場上取勝，企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)之前，必須收集大量的信息，并進行系

45、統(tǒng)大分析，以確定新產(chǎn)品開發(fā)的依據(jù)。對市場型產(chǎn)品，在產(chǎn)品的策劃階段，信息的收集和分析是至關(guān)重要的，不僅要掌握顧客的現(xiàn)在要求，還要調(diào)查顧客的潛在要求。信息主要分為：1、社會動向和市場信息2、競爭廠家的信息3、顧客的信息（顧客的滿意度，對廠家產(chǎn)品的評價、改進要求、對價格的希望和承受能力、顧客的使用環(huán)境、方法）4、曾發(fā)生過的故障信息（包括其他競爭廠家的故障信息）第三節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的質(zhì)量管理五、失敗數(shù)據(jù)庫介紹六、質(zhì)量故障的事先預測和對策1、FMEA（故障模式及影響分析法）2、FTA（故障樹）七、設(shè)計評審1、設(shè)計評審（1）、為什么要進行設(shè)計評審（2）、設(shè)計評審對設(shè)計所作的嚴格的、系統(tǒng)的評審2、設(shè)計評審一

46、般存在的問題分析及解決對策第三節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的質(zhì)量管理八、試制1、企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)的試制階段，要通過苛刻的試驗，對試制品的質(zhì)量進行全面的確認。特別重視對顧客實際使用環(huán)境和使用方法的分析。在此基礎(chǔ)上，制訂試驗計劃。2、在分析顧客的使用方法時，不限于作業(yè)過程，而是從顧客打開產(chǎn)品包裝到安裝、準備、搬運、作業(yè)、保管、保養(yǎng)維護等，對顧客使用產(chǎn)品的全過程進行分析。為了分析準確，還要實地調(diào)查，而且在此基礎(chǔ)上將實驗項目、內(nèi)容、方法、條件及判定基準標準化，保證試驗工作的效率和質(zhì)量。3、許多產(chǎn)品或部件的試驗，采用計算機進行模擬試驗，這樣時間大大縮短，費用也節(jié)約很多4、計算機模擬試驗不是萬能的，有些試驗必須用實物

47、做。如日本卡爾遜尼克公司生產(chǎn)的汽車水箱，不僅進行實際裝車試驗，還花3億日元購置了整車風洞試驗設(shè)備，以了解水箱在各種車速、溫度、振動下的動態(tài)性能情況。試驗準則的整頓分析用戶的使用方法打包、裝配、準備、搬運、作業(yè)、保管實地調(diào)查全國調(diào)查多處確定試驗項目明確質(zhì)量確認項目試驗體系試驗內(nèi)容質(zhì)量確認項目試驗條件設(shè)定合格判定基準分析用戶的使用方法啟動發(fā)動機分析要求質(zhì)量及狀態(tài)停止后再次啟動很順利預測問題不使用泵就很難啟動標準化第三節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的質(zhì)量管理九、初期流動管理日本企業(yè)將產(chǎn)品投入生產(chǎn)初期的3個月特殊管理叫初期流動管理，實踐證明效果很好。下面以日本某自動變速機公司某產(chǎn)品的初期流動管理計劃來說明其主要內(nèi)容

48、：1、在初期流動管理期間，企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、品質(zhì)、采購、設(shè)備等部門全部要派人到生產(chǎn)現(xiàn)場進行服務(wù)，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。首先要做好應(yīng)急處理，解決不良問題。然后要從設(shè)計、設(shè)備、工藝、材料、外協(xié)件等方面采取措施，做到防止再發(fā)生。現(xiàn)在設(shè)計部門必須參加初期流動管理，只有批量生產(chǎn)穩(wěn)定后，設(shè)計的任務(wù)才算完成2、實行比平常嚴格得多的檢查，以充分暴露問題，盡早解決。對首批產(chǎn)品要由專職檢查員進行全性能檢查，檢查的頻次也較多，對于重要性能和出廠檢查，則要進行全數(shù)檢查；對于外協(xié)的首批供貨，要將首批標志貼在包裝箱上，而且要附上外協(xié)廠的生產(chǎn)中的試驗和檢測數(shù)據(jù)，經(jīng)全數(shù)檢驗合格后，由質(zhì)保部長簽字方可進廠。3、有效的

49、質(zhì)量改進活動，是此期間的關(guān)鍵4、此期間，外協(xié)廠要派專人駐主機廠組裝生產(chǎn)線，一方面收集零部件的Q、C、D信息，進行反饋解決，提供依據(jù)；一方面積極提供服務(wù)，解決在裝配中出現(xiàn)的問題5、在嚴格檢查的同時，對工序能力進行確認，以保證工序具有穩(wěn)定生產(chǎn)合格品的能力。特別對于組裝的可行性、設(shè)備的點檢、工人操作等方面認真確認。6、要根據(jù)事先確定的目標（工序不良率、工序能力指數(shù)、生產(chǎn)效率、供貨不良數(shù)等）的實現(xiàn)及提出問題的解決情況，組織相關(guān)部門進行審查后，才能決定是否結(jié)束。大部分企業(yè)是通過強化開發(fā)設(shè)計的質(zhì)量管理，使初期流動管理時間盡量縮短。第三節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的質(zhì)量管理十、設(shè)計變更管理1、設(shè)計變更管理的原因（1）、

50、變更時考慮不慎重，變更內(nèi)容有差錯（2）、只考慮到局部改進而進行變更，沒有充分考慮對其他方面產(chǎn)生的影響（3）、變更的實施不徹底，有關(guān)部門沒有做相應(yīng)的變更（4）、變更指示內(nèi)容有差錯，或者對變更內(nèi)容產(chǎn)生誤解，結(jié)果未能按要求進行正確變更2、變更管理的主要工作內(nèi)容（1）、要有充分的根據(jù)，確認變更的必要性和變更的正確性；（除了用FMEA預測可能會產(chǎn)生什么新問題，有時還需要通過多種試驗，用事實確認變更方案的正確性及進行變更前的嚴格評審）（2）、變更時有關(guān)方面都要隨之變更（日本企業(yè)的變更相關(guān)一覽表）（3）、變更的日程安排和實施（對變更日期的確定，要綜合考慮變更的緊急程度和變更可能造成的費用損失。設(shè)計部門要與制

51、造等相關(guān)部門充分協(xié)商確定變更方案）（4）、變更文件的管理（5）、對外協(xié)件的設(shè)計變更要集中統(tǒng)一管理（在采購合同或協(xié)議中注明對外協(xié)廠家的變更管理控制事項）（6）、變更后的首批檢查是質(zhì)量保證的主要手段（7）、對庫存品的處理和先進先出的管理（8）、對舊圖紙、舊工具的回收和處理（9）、建立變更管理的實施組織系統(tǒng)第三節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的質(zhì)量管理十一、日程管理1、用計劃評估法（PERT）來制定日程計劃（首先預計出各項作業(yè)的時間，并按照各項作業(yè)的順序關(guān)系，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，而且計算出每項作業(yè)的開始時間和結(jié)束時間，然后對圖進行分析，找出時間最長的線路，通過與其他有時間富裕的作業(yè)進行平衡，求得整個時間的縮短。這樣使有限

52、的人員、設(shè)備、時間、費用能高效率地發(fā)揮作用2、綜合進度檢查會議由新產(chǎn)品開發(fā)負責人組織有關(guān)部門每月召開一次綜合進度檢查會議。一是檢查各自的計劃進展情況，確認總體進度；二是提出進展中的問題，制訂解決對策；三是對已完成的工作進行評價、確認。3、造成日程計劃延遲的主要原因一般有：（1）、從一開始，產(chǎn)品的開發(fā)方針不明確，進行到生產(chǎn)試制時，領(lǐng)導提出異議，只好進行變更；（2）、進展中需要協(xié)調(diào)的事情遲遲定不下來，影響進度；（3）、由于質(zhì)量和成本的問題進行了變更，延誤了時間第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，目的就在于設(shè)計確定以后，經(jīng)濟地、高效地生產(chǎn)出符合設(shè)計要求的產(chǎn)品。日本企業(yè)把生產(chǎn)制造過程的質(zhì)

53、量管理，一般分為兩個階段，生產(chǎn)準備階段和生產(chǎn)制造階段。這兩個階段的內(nèi)容見下表 生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理活動階段 一、生產(chǎn)準備階段二、生產(chǎn)制造階段內(nèi)容1、設(shè)備、工裝夾具、計量器具的確定與配備2、原材料、零部件的供給3、制造方法的選定4、人員配置和技能的教育培訓5、工序分析6、工序管理方式的確定1、工序管理2、工序改進3、質(zhì)量保證和檢查第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理一、制造過程的策劃討論產(chǎn)品產(chǎn)生形成實現(xiàn)過程總圖分析見附件二、6S推進及實施1、6S的真正內(nèi)涵討論2、6S推進過程中存在的主要問題討論3、解決對策討論第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理二、工序管理和工序改進1、工序管理從日本企業(yè)的

54、生產(chǎn)現(xiàn)場的情況來看，主要分為四個方面：標準作業(yè)的實施；檢查；操作者的技能培訓；重點工序管理（1）、標準作業(yè)實施要使工序處于穩(wěn)定狀態(tài)，就必須將構(gòu)成工序的人、機、料、法、環(huán)、測量等因素控制起來，只有使這些因素處于穩(wěn)定狀態(tài)，才能使工序穩(wěn)定。標準化就是進行控制的有效手段。在生產(chǎn)現(xiàn)場所使用的標準主要有以下幾種：A、工序技術(shù)標準（相當于我們的工藝文件）B、管理工序圖或QC流程圖（見“現(xiàn)場品質(zhì)管控與零缺陷管理教材”）C、作業(yè)標準（是依據(jù)工序技術(shù)標準和管理工序圖的要求，明確了具體的操作要求。在作業(yè)標準中，詳細規(guī)定了操作程序、自檢方法，還特別突出了質(zhì)量和安全的關(guān)鍵項目要求。日本企業(yè)作業(yè)標準的做法D、檢查標準第四

55、節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理E、3Z保證是各道工序的操作者，根據(jù)作業(yè)標準要求，進一步明確自己要做到：不接受不合格的，不制造不合格的，不流出不合格的。絕不是空洞的口號，而是分別有明確的要求，這些要求都具有可操作性，能落到實處。一般是班長制定的，在設(shè)備或工序多發(fā)的不良問題有變化時，要重新修訂。貼在工序明顯的地方3Z保證工序名稱：脫水、內(nèi)部干燥 NO：001 操作者：王不制造1、脫水時間40-45秒檢查1次/日2、干燥時間30-35秒3、空氣壓力1.0-7.5KG/CM3檢查7次/日不流出1、脫水振動芯子，水不出來為止。（不合格圖示）2、干燥2KG/CM2吹空氣，不能有水出來，檢查7次/日。（圖示）不接受

56、1、洗凈2、波片有磕傷，變形（不良圖示）3、脫水振動芯子，有水出來的芯子異常時的處理：立即停止作業(yè)，接受班長或組長的指示我要遵循上述標準，保證產(chǎn)品質(zhì)量第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理F、標準安全作業(yè)指導書由班組長和操作者一起制定，然后通過工段長、安全員、課長審查批準，正式執(zhí)行。在其中明確規(guī)定了生產(chǎn)保護用具、安全要領(lǐng)及其理由、嚴禁事項及安全檢查內(nèi)容（每天有員工自我確認后，班組長進行審查評價。）G、設(shè)備自主維護保養(yǎng)檢查表 OJT教育方法的三個階段（2）、檢查制造質(zhì)量=預防管理*檢查（3）操作者的技能培訓OJT（現(xiàn)場培訓） 階段 內(nèi)容一、說給他聽，說明作業(yè)1、說明要做什么作業(yè)2、確認操作者關(guān)于該作業(yè)情況掌

57、握的程度3、說明改作業(yè)的重要性4、讓操作者站到正確的位置上5、說明加工的產(chǎn)品和工裝夾具二、做給他看，讓他做1、說明主要的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而且講清理由，同時邊說邊做給操作者看2、讓操作者自己說明主要的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及理由，而且讓他做做看，發(fā)現(xiàn)錯誤就幫助糾正三、觀察指導后的效果1、事先明確操作者有不懂的地方，可以向誰請教2、經(jīng)常去檢查確認3、讓他們經(jīng)常提出問題第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理（4）、重點工序的管理A、重點保證安全工序的管理：掛“重?！迸谱?，操作者經(jīng)過認證合格，衣帽上也有“重保”標志。要進行嚴格的管理和檢查，一般都安裝有防差錯裝置，在萬一發(fā)生故障時能自動報警停線，及時排除。B、曾發(fā)生過問

58、題的工序管理：（包括發(fā)生嚴重問題或一般問題多發(fā)）采取改進措施后，要在一段時期內(nèi)進行重點管理。使用多種統(tǒng)計圖表確認改善效果，進入穩(wěn)定后可解除重點管理。但重保工序是長期重點管理的C、有變動的工序管理：4MIE1C的變動，對變動的項目進行重點管理。檢查、確認項目原因點檢點點檢項目原因結(jié)果結(jié)果管理點管理項目管理特性質(zhì)量特性第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理2、工序改進（一）、工序分析，找出問題（1）三個必備條件：問題意識和改進的欲望、解決問題的能力、組織改進方案的實施（2）、分析某質(zhì)量特性與各有關(guān)因素之間的關(guān)系。通過固有的技術(shù)和經(jīng)驗、細心觀察及數(shù)據(jù)的收集，來分析這些因素對質(zhì)量特性有什么影響，對因素的控制哪些地

59、方還存在問題，應(yīng)如何改進（3）、在進行工序分析時，不是紙上談兵，而是注重試驗。認真的精神和態(tài)度，通過反復的試驗來確認某種因素對質(zhì)量特性的影響（二）、改進的種類和程序石川馨博士將工序改進分為幾類：消極的改進：降低返修率或調(diào)整工時，提高成品率，降低成本，排除異常原因；積極的改進：突破現(xiàn)狀，提高工序能力，提高質(zhì)量。向消費者提供有魅力的商品質(zhì)量，提高銷售額身邊的改進：生產(chǎn)一線發(fā)現(xiàn)的一般性問題的改進；重點的改進：企業(yè)針對全局性的問題，有組織地協(xié)調(diào)配合進行的重點改進。如技術(shù)重大攻關(guān)結(jié)果的改進：提高產(chǎn)品質(zhì)量、不良品減半。提高工序能力，降低成本，縮短交貨期方法的改進：作業(yè)方法或設(shè)備的改進，組織機構(gòu)的合理化，標

60、準、規(guī)程的更改要注意的是：消極的改進是非常必要的，但要注意關(guān)注工序能力的改進和提高；身邊的改進是有許多可做的，只要感到是問題，就應(yīng)該去改進但要注意此消彼長，要統(tǒng)籌安排，全面考慮；重點改進往往需要多部門的積極配合；在各種改進中，都應(yīng)該主動運用各種統(tǒng)計的方法。第四節(jié) 制造過程的質(zhì)量管理三、工人的自主檢查日本企業(yè)，專職檢驗員很少，這是一個很突出的特點。一般專職檢查人員人數(shù)只站總?cè)藬?shù)的1%左右。制造過程的檢查工作非常扎實，主要是由操作員工為主的自主檢驗。象有些公司自檢要求都是操作者自己制定的，經(jīng)車間主任確認。員工的自檢非常認真，他們認為，不良品流到下工序，給別人造成麻煩殺很為難的事。專職檢查人員主要負