制造業(yè)績效評價(jià)與激勵(lì)模型-子公司年度績效評價(jià)

1、.：.；精品資料網(wǎng)cnshu萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料制造業(yè)績效評價(jià)與鼓勵(lì)模型一子公司年度績效評價(jià)績效評價(jià)與鼓勵(lì)對于絕大多數(shù)企業(yè)來講都是一項(xiàng)困難的任務(wù)，開展績效管理任務(wù)很容易，但是獲得預(yù)期的效果卻很難。筆者近幾年不斷在試圖了解呵斥其中困難的緣由并探求應(yīng)對這些困難的方法，希望可以做出一套適用于制造行業(yè)的績效管理操作模型，提供企業(yè)運(yùn)營者參考。在系列文章中，方案包括以下內(nèi)容子公司或利潤中心績效評價(jià)、部門經(jīng)理績效評價(jià)、員工績效評價(jià)、寬帶薪酬設(shè)計(jì)以及股權(quán)鼓勵(lì)方案。由于績效評價(jià)、薪酬管理、鼓勵(lì)機(jī)制是企業(yè)績效管理任務(wù)中三個(gè)最重要的組成部分，三者之間相互依存

2、，互為因果。因此，績效評價(jià)與鼓勵(lì)模型中將把上述內(nèi)容結(jié)合在一同進(jìn)展討論。本篇主要討論集團(tuán)公司對子公司進(jìn)展績效評價(jià)，或者公司內(nèi)部對下屬利潤中心進(jìn)展績效評價(jià)時(shí)運(yùn)用的目的模型。在這里我借用了平衡記分卡從財(cái)務(wù)目的、客戶目的、業(yè)務(wù)流程目的、學(xué)習(xí)與開展目的四個(gè)方面平衡考核子公司運(yùn)營開展才干的思想方式，同時(shí)自創(chuàng)了關(guān)鍵績效目的的選擇方法。但必需闡明的是：這僅僅是一個(gè)績效評價(jià)模型，不包括戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)。眾所周知，平衡記分卡是一件戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而不是僅作為績效考核工具存在的。我非常認(rèn)同平衡記分卡在管理理念、管理方法、管理工具方面的先進(jìn)性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性和操作性，但是我也同時(shí)以為平衡記分卡戰(zhàn)略管理對于我國絕

3、大多數(shù)企業(yè)而言，在目前這個(gè)時(shí)期并不適用。由于歷史緣由，我國的企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面起步較晚，目前大多數(shù)企業(yè)并沒有真正意義上的戰(zhàn)略管理。企業(yè)的戰(zhàn)略目的往往僅是高管層心中的一個(gè)長期愿景，并沒有與之相應(yīng)的戰(zhàn)略目的論證分析、資源配置方案以及戰(zhàn)略實(shí)施方案，那么運(yùn)用平衡記分卡這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具將戰(zhàn)略實(shí)施方案分解為各層面人員的年度目的，根據(jù)年度目的設(shè)定關(guān)鍵績效目的，然后再根據(jù)戰(zhàn)略目的的變化情況每年調(diào)整關(guān)鍵績效目的等一系列任務(wù)根本就無從談起。在中，我刻意繞開了戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)并不是由于它不重要。恰恰相反，我以為戰(zhàn)略管理是企業(yè)專業(yè)化管理的必要組成部分，但是就我國目前大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀而言，暫且逃避戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)能夠是

4、績效管理人員更現(xiàn)實(shí)的選擇。沒有戰(zhàn)略目的作為引導(dǎo)的績效管理是注定是盲目的，僅僅以短期收益目的為導(dǎo)向的績效管理是一定是短視的，但是只需企業(yè)的管理程度處于不斷提升的過程中，就總是比不斷消極地張望和等待能夠獲得更多的成就。關(guān)于績效考核的方法論有許多種，無論是平衡記分卡BSC、關(guān)鍵績效目的KPI、度考核方式這些代表了先進(jìn)管理思想的適用技術(shù)都曾經(jīng)對于提升中國企業(yè)家的認(rèn)識(shí)程度和管理程度起到了莫大的推進(jìn)作用。但是當(dāng)絕大多數(shù)企業(yè)家學(xué)習(xí)并接受了這些先進(jìn)的管理思想之后，卻很少有企業(yè)真正可以做到經(jīng)過實(shí)際這些方法論獲得了料想的效果。最常見的情況是本來預(yù)期應(yīng)該使企業(yè)績效獲得到明顯業(yè)績增長的適用工具，不知為什么在本人手中最

5、后又演化成了一種績效考核的方式而已。我以為目前一切的績效管理方法論所論述的都是一種思想方式，也就是說它們分別站在不同的實(shí)際模型中講解“應(yīng)該從什么角度進(jìn)展考核以及“應(yīng)該考核哪些內(nèi)容的問題，但是都沒有闡明“詳細(xì)經(jīng)過考核哪些目的可以引導(dǎo)出管理者需求的管理目的以及“這些考核數(shù)據(jù)怎樣低本錢獲得的問題。也就是說企業(yè)管理者手中短少一套可以將先進(jìn)理念與實(shí)踐任務(wù)有機(jī)結(jié)合在一同的操作工具。希望可以起到拋磚引玉的作用。以下績效評價(jià)模型主要是從財(cái)務(wù)目的、客戶目的、業(yè)務(wù)流程目的、學(xué)習(xí)與開展目的四個(gè)方面對子公司的績效進(jìn)展綜合評價(jià)。這四個(gè)目的類別之間的關(guān)聯(lián)性在于：財(cái)務(wù)目的是企業(yè)最終的追求和目的；要想達(dá)成財(cái)務(wù)目的，提高企業(yè)利

6、潤程度，就必需以客戶稱心為中心；要想提高客戶稱心度，就必需加強(qiáng)本身建立，提高企業(yè)運(yùn)營效率，擁有優(yōu)化的效力流程和快速反響才干；而提高企業(yè)營運(yùn)效率就必需提升企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新才干。于是這四個(gè)方面構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的整體循環(huán)。一、財(cái)務(wù)評價(jià)目的匯總表：企業(yè)的全部績效導(dǎo)向就是投資報(bào)答率或者凈現(xiàn)金流，因此，在對子公司或獨(dú)立利潤中心的績效評價(jià)當(dāng)中財(cái)務(wù)目的的權(quán)重是最高的，普通設(shè)定為左右。以產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略取勝的公司財(cái)務(wù)考核目的的權(quán)重偏低一些，創(chuàng)新才干目的權(quán)重偏高；而以本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的公司財(cái)務(wù)考核目的權(quán)重那么偏高一些，學(xué)習(xí)與開展目的權(quán)重略低。對于以下各財(cái)務(wù)目的分別占據(jù)的權(quán)重，績效管理人員需求根據(jù)被考核公司

7、的詳細(xì)情況進(jìn)展設(shè)置，原那么是重點(diǎn)需求改良的目的權(quán)重偏高，但是也必需同時(shí)兼顧各項(xiàng)目的之間的平衡性，防止出現(xiàn)為了刻意追求個(gè)別目的的改善，付出總體利益受損的代價(jià)。例如：假設(shè)片面追求銷售收入增長，那么有能夠?qū)е聭?yīng)收帳款票據(jù)大幅添加，原資料庫存大幅添加，營運(yùn)資金需求量增大。假設(shè)這種情況在事先未被充分估計(jì)的話，公司現(xiàn)金周轉(zhuǎn)就有能夠發(fā)生困難，甚至能夠會(huì)出現(xiàn)因缺乏足夠的現(xiàn)金無力支付各種到期的賬單及其他應(yīng)付款的情況，給公司營運(yùn)呵斥危機(jī)。因此，財(cái)務(wù)目的設(shè)置是一項(xiàng)要求專業(yè)性及綜合判別才干很強(qiáng)的任務(wù)，必需由總公司專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員根據(jù)高管層的開展意圖以及各子公司的營運(yùn)特點(diǎn)進(jìn)展全面地權(quán)衡和選擇。假設(shè)子公司或利潤中心的財(cái)務(wù)

8、目的任由總公司的人力資源擔(dān)任人憑仗朦朧的概念和直覺進(jìn)展設(shè)置，這將是對企業(yè)非常不擔(dān)任任的行為。關(guān)于財(cái)務(wù)部與人力資源部在此項(xiàng)任務(wù)中的協(xié)作分工問題，詳見前文。財(cái)務(wù)評價(jià)目的匯總表：指 標(biāo)計(jì) 算 公 式說 明股東投資報(bào)答率凈利潤股東權(quán)益衡量被考核單位綜合業(yè)績質(zhì)量總資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤總資產(chǎn)銷售收入增長率今年銷售收入去年銷售收入去年銷售收入凈利潤現(xiàn)金含量運(yùn)營活動(dòng)現(xiàn)金流量凈額凈利潤凈利潤率產(chǎn)品本錢率營業(yè)費(fèi)用率管理費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用率營業(yè)外費(fèi)用率所得稅費(fèi)用率產(chǎn)品本錢率主營業(yè)務(wù)總本錢銷售收入營業(yè)費(fèi)用率營業(yè)費(fèi)用銷售收入管理費(fèi)用率管理費(fèi)用銷售收入財(cái)務(wù)費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售收入營業(yè)外費(fèi)用率營業(yè)外支出銷售收入所得稅費(fèi)用率所得稅銷售

9、收入衡量被考核單位本錢控制情況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入總資產(chǎn)能否可以有效利用現(xiàn)有資源流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入固定資產(chǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收賬款存貨周轉(zhuǎn)率銷售收入存貨總額應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)付賬款營運(yùn)資金積壓期間應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)負(fù)債周轉(zhuǎn)天數(shù)財(cái)務(wù)杠桿效果股東投資報(bào)答率總資產(chǎn)報(bào)酬率能否有效利用了財(cái)務(wù)杠桿工具速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債人均產(chǎn)值總收入總?cè)藬?shù)衡量人員產(chǎn)出效率人均稅后凈利潤稅后凈利潤總?cè)藬?shù)注：、以上計(jì)算需求的數(shù)據(jù)全部可以從、中獲得。 、財(cái)務(wù)報(bào)表在用于績效評價(jià)之前，必需由財(cái)務(wù)人員將其調(diào)整成為反映公司真實(shí)運(yùn)營成果、財(cái)務(wù)情況、現(xiàn)金流程度的會(huì)計(jì)信息。、關(guān)

10、于運(yùn)用上述財(cái)務(wù)目的進(jìn)展績效評價(jià)的理由及操作要點(diǎn)，詳見前文及。、在中各項(xiàng)財(cái)務(wù)目的的配分、目的基準(zhǔn)值、分值界定方法等，均需財(cái)務(wù)管理人員根據(jù)被考核公司的實(shí)踐情況及開展目的酌情確定。、實(shí)例，請見附表。 一個(gè)企業(yè)假設(shè)過于偏重對子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的評價(jià)，將引導(dǎo)子公司注重短期運(yùn)營活動(dòng)以及維持短期的財(cái)務(wù)成果。這樣的的績效評價(jià)體系，對于引導(dǎo)和評價(jià)子公司投資于客戶、供應(yīng)商、員工、消費(fèi)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等發(fā)明未來長期價(jià)值的行為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，非財(cái)務(wù)目的成為表達(dá)管理層績效和公司開展前景的重要導(dǎo)向工具。財(cái)務(wù)目的與非財(cái)務(wù)目的相結(jié)合的測評方法定位于充分表達(dá)企業(yè)的價(jià)值發(fā)明過程，在追求財(cái)務(wù)績效的同時(shí)，突出無形資產(chǎn)對企業(yè)勝利競爭的

11、重要作用，使經(jīng)理人員更加明確企業(yè)價(jià)值發(fā)明的動(dòng)因。二、客戶評價(jià)目的匯總表：目的計(jì)算公式闡明數(shù)據(jù)來源本年度銷售收入銷售總額衡量總體銷售情況財(cái)務(wù)部平均毛利潤率毛利潤/銷售總額客戶平均銷售額銷售總額/客戶數(shù)衡量客戶總體銷售質(zhì)量財(cái)務(wù)部市場部客戶平均利潤率利潤總額/客戶數(shù)A類客戶的購買份額A類客戶的銷售額/總銷售額衡量大客戶銷售質(zhì)量A類客戶的毛利潤份額A類客戶的毛利潤/總銷售毛利潤客戶增長率今年客戶數(shù)/去年客戶數(shù)衡量客戶增長速度市場部客戶流失率全年流失客戶數(shù)/全年客戶總數(shù)衡量客戶流失情況自動(dòng)放棄的客戶除外客訴/客退率客戶稱心度客戶贊揚(yáng)批次/交貨批次見市場部統(tǒng)計(jì)的市場部質(zhì)量部注：實(shí)例，請見附表。三、業(yè)務(wù)流程

12、目的匯總表：目的闡明備注數(shù)據(jù)來源按時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨批數(shù)/總交貨批數(shù)衡量消費(fèi)流程能否有科學(xué)完好的方案性市場部制造部廢品庫存額增長率今年庫存額去年庫存額去年庫存額管理措施執(zhí)行力定期檢查能否仔細(xì)落實(shí)了績效管理制度、質(zhì)量管理制度、財(cái)務(wù)管理制度等重要管理措施。衡量被考核單位能否仔細(xì)落實(shí)了總公司的管理舉措人力資源部產(chǎn)品批次合格率產(chǎn)品合格批次數(shù)/產(chǎn)品總批次數(shù)批次合格規(guī)范見質(zhì)量部質(zhì)量部質(zhì)量事故率質(zhì)量事故發(fā)生批次/當(dāng)年總消費(fèi)批次參照界定質(zhì)量事故資質(zhì)認(rèn)證年檢不合格率例如中：不合格項(xiàng)/被考核工程總數(shù)衡量公司業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性平安消費(fèi)人身平安及艱苦設(shè)備事故發(fā)生次數(shù)平安事故界定見。后勤保證部 注：實(shí)例，請見附表。四、學(xué)習(xí)

13、與開展目的匯總表：為了控制子公司在財(cái)務(wù)目的引導(dǎo)下出現(xiàn)急功近利的行為反響，企業(yè)需求在績效評價(jià)系統(tǒng)中參與面向未來的學(xué)習(xí)與開展目的，引導(dǎo)子公司運(yùn)營層關(guān)注企業(yè)的長期生存才干。例如研制和消費(fèi)新產(chǎn)品投入市場，并破費(fèi)一定的本錢建立市場份額，這對于提高子公司的后續(xù)開展才干至關(guān)重要；另外，有針對性地開展員工業(yè)務(wù)及素質(zhì)培訓(xùn)，對于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高客戶堅(jiān)持力，建立學(xué)習(xí)型組織等方面將產(chǎn)生良好作用。以下這些目的的改善往往需求管理層付出許多年的努力，但是一旦以下目的得以順利實(shí)現(xiàn)，將明顯改善子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績。學(xué)習(xí)與開展目的匯總表：目的計(jì)算公式闡明數(shù)據(jù)來源科研經(jīng)費(fèi)投入比率科研經(jīng)費(fèi)投入/當(dāng)年銷售收入科研經(jīng)費(fèi)投入中不包括固定資產(chǎn)

14、投入財(cái)務(wù)部新產(chǎn)品銷售額增長率今年新產(chǎn)品銷售額去年新產(chǎn)品銷售額/去年新產(chǎn)品銷售額衡量公司新技術(shù)的市場化和營銷才干新課題方案完成率實(shí)踐新課題完成數(shù)/方案完成工程數(shù)衡量公司的研發(fā)才干科研方案部新課題完成增長率今年新課題完成數(shù)去年新課題完成數(shù)/去年新課題完成數(shù)骨干等級(jí)以上員工保管率績效考核成果在級(jí)以上員工保管數(shù)/年初數(shù)衡量優(yōu)秀員工、骨干員工的保管才干人力資源部中級(jí)員工保管率中級(jí)職稱的員工保管數(shù)/年初數(shù)衡量中級(jí)員工稱心程度員工流失率自動(dòng)離任員工/員工總數(shù)衡量員工對公司的稱心度員工平均培訓(xùn)課時(shí)全年培訓(xùn)總課時(shí)/員工總數(shù)衡量員工全年在多大程度上接受培訓(xùn)員工接受培訓(xùn)比例全年接受培訓(xùn)人數(shù)/員工總數(shù)注：實(shí)例，請見附

15、表。為了企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)長期開展目的，他們必需注重財(cái)務(wù)目的、客戶目的、業(yè)務(wù)流程目的、學(xué)習(xí)與開展目的之間的平衡性。雖然利潤是企業(yè)的最終目的，但財(cái)務(wù)目的卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)目的密不可分。只需各方面都得到改善，企業(yè)的長期生存和開展目的才有能夠得到實(shí)現(xiàn)。因此，這四個(gè)類別應(yīng)該一視同仁，協(xié)調(diào)改良，否那么“短板勢必將制約企業(yè)的未來開展。在績效評價(jià)任務(wù)中還需求留意以下幾點(diǎn)：、子公司或利潤中心的年度績效評價(jià)目的必需嚴(yán)厲逐一分解到下屬各部門的關(guān)鍵業(yè)績目的中去，這樣當(dāng)子公司的業(yè)績情況出現(xiàn)背叛時(shí)，運(yùn)營者對于呵斥目的背叛的緣由便于及時(shí)追溯。、對于各個(gè)目的的定義術(shù)語、基準(zhǔn)值、分值界定方法等需求組織相關(guān)人員進(jìn)

16、展充分討論，明確界定各目的評價(jià)含義，防止在運(yùn)用過程中出現(xiàn)了解上的歧義。、績效管理人員需求經(jīng)過對被考核公司的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)展細(xì)致分析，并根據(jù)子公司現(xiàn)狀及高管層的戰(zhàn)略開展意圖設(shè)置各項(xiàng)考核目的的目的值。切不可照搬照抄相關(guān)數(shù)據(jù)。五、企業(yè)不同開展階段的考核偏重點(diǎn)： 對于一個(gè)企業(yè)而言，由于處于不同開展階段面臨的主要矛盾和運(yùn)營偏重點(diǎn)不同，因此考核工程的偏重點(diǎn)也必需隨之發(fā)生改動(dòng)。企業(yè)運(yùn)營偏重點(diǎn)與考核工程偏重點(diǎn)的變化情況如下：創(chuàng) 建 期發(fā) 展 期成 熟 期衰 退 期企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)、力求產(chǎn)品的個(gè)性化和差別化、爭取市場份額、擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模、擴(kuò)展市場份額、降低本錢，提高營運(yùn)效率、做好品牌建立、減少投入和回收投資、關(guān)注企業(yè)轉(zhuǎn)型

17、財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)、完成融資方案、完善財(cái)務(wù)制度建立、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)期、財(cái)務(wù)支持才干、營運(yùn)本錢下降、有效控制應(yīng)收帳款、不良資產(chǎn)控制才干、呆帳回收率市場營銷重點(diǎn)、產(chǎn)品宣傳的有效性、銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售方案完成率、貨款回收率、銷售利潤率、新產(chǎn)品銷售增長率、呆帳控制率、銷售費(fèi)用控制率產(chǎn)品研發(fā)重點(diǎn)、產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越性、技術(shù)目的達(dá)成、新品開興隆成率、中試合格率、產(chǎn)品性能改良與降低本錢改良工程達(dá)成率、產(chǎn)品換代達(dá)成率、庫存資料利用消費(fèi)制造重點(diǎn)、作業(yè)規(guī)范化達(dá)成率、產(chǎn)廢品合格率、消費(fèi)方案完成率、合同履約率、降低制造費(fèi)用、產(chǎn)品一次性合格率、縮短消費(fèi)周期、減少產(chǎn)品庫存人力資源重點(diǎn)、人力資源規(guī)劃有效性、完成培訓(xùn)方案、完成招聘方

18、案、提高員任務(wù)業(yè)技藝程度、降低人力資源開發(fā)本錢、員工流失率、減少勞動(dòng)糾紛、人員淘汰/交換達(dá)成率附件：、制造業(yè)績效評價(jià)與鼓勵(lì)模型二部門經(jīng)理年度、季度績效評價(jià)一個(gè)企業(yè)開展壯大的關(guān)鍵要素除了擴(kuò)展市場、提高產(chǎn)能以及合理利用資本整合手段之外，建立一套滿足企業(yè)生長需求的管理流程體系也是必需具備的關(guān)鍵要素。只需經(jīng)過戰(zhàn)略地授權(quán)與考核，使各業(yè)務(wù)單元在規(guī)范有序中運(yùn)作，引導(dǎo)部門經(jīng)理和員工在明確的任務(wù)目的下完本錢人的任務(wù)，高管層才干沉穩(wěn)地控制并推進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張步伐，從而實(shí)現(xiàn)長久戰(zhàn)略目的。當(dāng)子公司年度績效評價(jià)目的明確之后詳見前文，第二步就是根據(jù)中各崗位職務(wù)權(quán)限，將這些目的逐一分解到各部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績目的中去。經(jīng)過建立部門

19、經(jīng)理的績效評價(jià)體系，確保子公司年度目的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于的運(yùn)用闡明：、部門經(jīng)理的績效考核周期分為年度和季度二種。筆者以為鑒于部門經(jīng)理的任務(wù)特點(diǎn)，除特殊需求外普通不用進(jìn)展月度考核。一方面年度和季度考核曾經(jīng)可以到達(dá)檢查、督促、鼓勵(lì)部門經(jīng)理任務(wù)的目的，另一方面開展績效管理任務(wù)也要注重投入本錢與獲取效益之間的配置關(guān)系。、每一位部門經(jīng)理都包含“開展與創(chuàng)新才干 考核工程。筆者以為一個(gè)部門經(jīng)理之所以應(yīng)該得到高薪，并不是由于他可以完全按照上級(jí)下達(dá)的明確指令辦事，而是由于他負(fù)有自動(dòng)優(yōu)化部門績效目的、自動(dòng)發(fā)明部門附加價(jià)值的責(zé)任。經(jīng)過“開展與創(chuàng)新才干 目的考核，希望可以培育部門經(jīng)理自動(dòng)提高部門績效的任務(wù)認(rèn)識(shí)，逐漸摒棄維持現(xiàn)

20、狀的任務(wù)習(xí)慣。、部門經(jīng)理績效考核的規(guī)范分為三級(jí)。一級(jí)規(guī)范最低合計(jì)分；二級(jí)規(guī)范最低合計(jì)分；三級(jí)規(guī)范最低合計(jì)分。筆者將考核規(guī)范分為三級(jí)是為了下一步實(shí)行寬帶薪酬管理、獎(jiǎng)金鼓勵(lì)以及股權(quán)鼓勵(lì)做好前期技術(shù)預(yù)備。、績效考核表內(nèi)“配分一項(xiàng)，僅表示某項(xiàng)目的在考核表中所占的大致權(quán)重比例，并不是一個(gè)絕對的權(quán)重參數(shù)。其中配分為的工程，屬于部門中需求杜絕發(fā)生的事項(xiàng)。、假設(shè)被考核人的分?jǐn)?shù)合計(jì)高于一級(jí)規(guī)范或者低于三級(jí)規(guī)范，被考核人應(yīng)做出書面陳說，總結(jié)獲得優(yōu)良成果的方法或者闡明任務(wù)失利的緣由及對策，公司將根據(jù)被考核人的績效進(jìn)展相應(yīng)的嘉獎(jiǎng)或處分。詳細(xì)實(shí)施方法將在薪酬管理及股權(quán)鼓勵(lì)模型中論述。、績效考核表中部分目的采取了按次扣的

21、分計(jì)算方法，按次扣分的目的根本屬于需求杜絕發(fā)生的事項(xiàng)。在詳細(xì)操作中假設(shè)累計(jì)扣分超越了本工程的配分，可以按照負(fù)分計(jì)算。例如“產(chǎn)質(zhì)量量贊揚(yáng)次數(shù) 每次扣分，本項(xiàng)配分為分。假設(shè)產(chǎn)質(zhì)量量贊揚(yáng)次數(shù)在考核期內(nèi)出現(xiàn)次，本項(xiàng)得分即為分。、以下績效考核表中各項(xiàng)目的設(shè)定的分級(jí)百分比規(guī)范，僅僅是筆者舉例闡明而已，在企業(yè)實(shí)踐任務(wù)中，分級(jí)百分比規(guī)范必需由績效管理人員根據(jù)被考核部門的詳細(xì)情況進(jìn)展設(shè)置。另外，考核表中設(shè)定的各項(xiàng)考核目的，屬于普統(tǒng)統(tǒng)用性目的?？冃Ч芾砣藛T需求根據(jù)高管層對被考核部門經(jīng)理的詳細(xì)任務(wù)要求，酌情予以增減。、在預(yù)算費(fèi)用控制目的設(shè)置時(shí)，為了防止出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)過刻板的年度預(yù)算考核束縛住部門業(yè)務(wù)拓展空間的弊病，筆者

22、采取了運(yùn)用“預(yù)算費(fèi)用率控制率目的的方法即部門可支配本錢隨收入供應(yīng)部門隨采購額同比例增長，反之，部門可支配本錢那么同比例下降。銷售部經(jīng)理績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定一級(jí)規(guī)范二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源銷售額目的達(dá)成率實(shí)踐銷售額方案銷售額實(shí)踐銷售額：以當(dāng)期簽署合同額為準(zhǔn)分分分方案部貨款回收及時(shí)率及時(shí)回收貨款額應(yīng)收貨款額及時(shí)回收貨款：在合同付款時(shí)間內(nèi)按期收回應(yīng)收貨款：包括上期末應(yīng)收賬款分分分財(cái)務(wù)部銷售費(fèi)用率控制率實(shí)踐銷售費(fèi)用率方案銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用率實(shí)踐銷售費(fèi)用銷售總額銷售費(fèi)用：銷售人員工資、提成、差旅費(fèi)、款待費(fèi)、通訊費(fèi)等分分分財(cái)務(wù)部運(yùn)費(fèi)率控制率實(shí)踐運(yùn)費(fèi)率方案運(yùn)費(fèi)率運(yùn)費(fèi)率運(yùn)費(fèi)銷售額運(yùn)費(fèi)：海運(yùn)

23、、空運(yùn)、陸運(yùn)、快遞費(fèi)分分分財(cái)務(wù)部A類客戶流失率流失個(gè)扣分A類客戶：參照公司客戶分類管理規(guī)定財(cái)務(wù)部新客戶添加數(shù)新客戶指初次買賣不低于萬元客戶新增客戶數(shù)：以財(cái)務(wù)部出具的往來帳確認(rèn)戶分戶分戶分財(cái)務(wù)部客戶再次贊揚(yáng)發(fā)生再次贊揚(yáng)，每次扣分由于處置不及時(shí)被客戶再次贊揚(yáng)。以質(zhì)量部記錄為準(zhǔn)質(zhì)量部質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)內(nèi)審不合格項(xiàng)一次扣分；外審不合格項(xiàng)一次扣分不合格項(xiàng)：以為準(zhǔn)質(zhì)量部開展與創(chuàng)新才干考核到達(dá)一級(jí)或二級(jí)規(guī)范，主管上級(jí)需求出具書面闡明一級(jí)規(guī)范：、獨(dú)立提出真實(shí)可行的改良方案，并推進(jìn)實(shí)施，獲得良好的效果。分二級(jí)規(guī)范：任務(wù)中自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并向上級(jí)指點(diǎn)提出有價(jià)值的改良建議。分三級(jí)規(guī)范：可以自動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面資源，按時(shí)達(dá)成任

24、務(wù)目的。分主管上級(jí)本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分高于分時(shí)，主管上級(jí)做出補(bǔ)充闡明：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：主管上級(jí)對被考核人本期任務(wù)進(jìn)展評價(jià)并提出改良建議：制造部經(jīng)理績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定一級(jí)規(guī)范二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源制造費(fèi)用率當(dāng)期發(fā)生的制造費(fèi)用當(dāng)期總產(chǎn)值制造費(fèi)用按照企業(yè)規(guī)定執(zhí)行分分分財(cái)務(wù)部方案按時(shí)完成率準(zhǔn)時(shí)完成方案批次方案總批次按時(shí)完成：以當(dāng)期要求為準(zhǔn)分分分方案部消費(fèi)效率提高率當(dāng)期消費(fèi)效率上期消費(fèi)效率消費(fèi)效率當(dāng)期總工時(shí)當(dāng)期總產(chǎn)值分分 分財(cái)務(wù)部產(chǎn)廢品庫存率期末各類產(chǎn)廢品庫存額當(dāng)期總產(chǎn)值產(chǎn)廢品庫存額：以倉庫臺(tái)帳為準(zhǔn)分分分財(cái)務(wù)部半廢品庫存率期末各

25、類半廢品庫存額當(dāng)期總產(chǎn)值半廢品庫存額：以倉庫臺(tái)帳為準(zhǔn)分分分財(cái)務(wù)部產(chǎn)品制造過程合格率檢驗(yàn)合格批次總批次檢驗(yàn)合格批次：以質(zhì)檢報(bào)告為準(zhǔn)分分分質(zhì)量部平安事故發(fā)生次數(shù)本項(xiàng)不配分，每發(fā)生一次扣分平安事故界定見綜管部產(chǎn)質(zhì)量量贊揚(yáng)次數(shù)每發(fā)生一次扣分贊揚(yáng)次數(shù)：以質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)為準(zhǔn)分分分質(zhì)量部質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)一級(jí)事故一次扣分，二級(jí)事故一次扣分，三級(jí)事故一次扣分質(zhì)量事故界定參照質(zhì)量部質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)內(nèi)審不合格項(xiàng)一次扣分；外審不合格項(xiàng)一次扣分不合格項(xiàng)：以為準(zhǔn)質(zhì)量部開展與創(chuàng)新才干考核到達(dá)一級(jí)或二級(jí)規(guī)范，主管上級(jí)需求出具書面闡明一級(jí)規(guī)范：、獨(dú)立提出真實(shí)可行的改良方案，并推進(jìn)實(shí)施，獲得良好的效果。分二級(jí)規(guī)范：任務(wù)中自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題

26、，并向上級(jí)指點(diǎn)提出有價(jià)值的改良建議。分三級(jí)規(guī)范：可以自動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面資源，按時(shí)達(dá)成任務(wù)目的。分主管上級(jí)本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分高于分時(shí)，主管上級(jí)做出補(bǔ)充闡明：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：主管上級(jí)對被考核人本期任務(wù)進(jìn)展評價(jià)并提出改良建議：工藝技術(shù)部經(jīng)理績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定一級(jí)規(guī)范二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源新產(chǎn)品模具、新工藝開發(fā)勝利率當(dāng)期新技術(shù)勝利數(shù)當(dāng)期新技術(shù)方案數(shù)新模具、新工藝開發(fā)勝利：新技術(shù)經(jīng)過實(shí)驗(yàn)符合產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求分分分方案部新產(chǎn)品工裝、夾具、包裝物設(shè)計(jì)制造完成及時(shí)性影響試模日期一天扣分完成及時(shí)性：以不影響試模日期為準(zhǔn)分分分方案部技術(shù)問題處置

27、 及時(shí)性、有效性收到問題信息小時(shí)內(nèi)不到場扣分個(gè)任務(wù)日內(nèi)不能處理問題扣分以記錄為準(zhǔn)分分分質(zhì)量部技術(shù)文件出錯(cuò)損失呵斥損失每次萬元以下扣分；每次萬元以上扣分由于工藝部提供技術(shù)文件錯(cuò)誤呵斥的損失，包括模具、資料、人工、退貨、罰款、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用質(zhì)量部新技術(shù)、新工藝改良降低產(chǎn)品本錢按降低產(chǎn)品本錢或提高消費(fèi)率總額計(jì)算，每千元獎(jiǎng)勵(lì)分。經(jīng)過技術(shù)或工藝改良，降低產(chǎn)品本錢或提高勞動(dòng)消費(fèi)率質(zhì)量部財(cái)務(wù)部中級(jí)以上技術(shù)人員離任率當(dāng)期中級(jí)以上人員離任人數(shù)當(dāng)期中級(jí)以上人員總數(shù)指中級(jí)以上技術(shù)人員包括中級(jí)自動(dòng)離任分分分人力資源部質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)內(nèi)審不合格項(xiàng)一次扣分；外審不合格項(xiàng)一次扣分不合格項(xiàng)：以為準(zhǔn)質(zhì)量部開展與創(chuàng)新才干考核到達(dá)一級(jí)

28、或二級(jí)規(guī)范，主管上級(jí)需求出具書面闡明一級(jí)規(guī)范：、獨(dú)立提出真實(shí)可行的改良方案，并推進(jìn)實(shí)施，獲得良好的效果。分二級(jí)規(guī)范：任務(wù)中自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并向上級(jí)指點(diǎn)提出有價(jià)值的改良建議。分三級(jí)規(guī)范：可以自動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面資源，按時(shí)達(dá)成任務(wù)目的。分主管上級(jí)本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分高于分時(shí)，主管上級(jí)做出補(bǔ)充闡明：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：主管上級(jí)對被考核人本期任務(wù)進(jìn)展評價(jià)并提出改良建議：供應(yīng)部經(jīng)理績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定一級(jí)規(guī)范二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源部門費(fèi)用率控制率實(shí)踐費(fèi)用率預(yù)算費(fèi)用率費(fèi)用率費(fèi)用采購總額費(fèi)用：按財(cái)務(wù)部一致規(guī)定分分分財(cái)務(wù)部采購及時(shí)率采購及時(shí)批次采購

29、總批次及時(shí)：按時(shí)完成方案要求批次：同一采購訂單內(nèi)的一切種類分分分倉儲(chǔ)部降低某種原資料采購價(jià)錢目的達(dá)成率實(shí)踐降低率目的降低率原資料價(jià)錢不可一味要求下降，否那么易帶來質(zhì)量損失。因此原資料價(jià)錢只能按照方案要求下降。分分分財(cái)務(wù)部采購合格率采購合格批次檢驗(yàn)總批次合格：所采購物品的質(zhì)量、數(shù)量、種類、規(guī)格、包裝等經(jīng)過入庫驗(yàn)收。批次：同一時(shí)間入庫的同一種類、規(guī)格分分分倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)退票次數(shù)出現(xiàn)一次財(cái)務(wù)退票扣一分退票：因供應(yīng)商的發(fā)票與入庫單不一致，或不符合審批程序等錯(cuò)誤而被財(cái)務(wù)退回的票據(jù)財(cái)務(wù)部質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)內(nèi)審不合格項(xiàng)一次扣分；外審不合格項(xiàng)一次扣分不合格項(xiàng)：以為準(zhǔn)質(zhì)量部開展與創(chuàng)新才干考核到達(dá)一級(jí)或二級(jí)規(guī)范，主管上

30、級(jí)需求出具書面闡明一級(jí)規(guī)范：、獨(dú)立提出真實(shí)可行的改良方案，并推進(jìn)實(shí)施，獲得良好的效果。分二級(jí)規(guī)范：任務(wù)中自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并向上級(jí)指點(diǎn)提出有價(jià)值的改良建議。分三級(jí)規(guī)范：可以自動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面資源，按時(shí)達(dá)成任務(wù)目的。分主管上級(jí)本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分高于分時(shí)，主管上級(jí)做出補(bǔ)充闡明：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：主管上級(jí)對被考核人本期任務(wù)進(jìn)展評價(jià)并提出改良建議：績效考核評分匯總表：以供應(yīng)部經(jīng)理為例考 核 項(xiàng) 目一季度二季度三季度四季度評 語部門費(fèi)用控制率目 標(biāo)實(shí) 績達(dá)成率得 分采購及時(shí)率目 標(biāo)實(shí) 績達(dá)成率得 分降低某種原資料采購價(jià)錢目的達(dá)成率目 標(biāo)實(shí) 績達(dá)成率得 分采購合

31、格率目 標(biāo)實(shí) 績達(dá)成率得 分財(cái)務(wù)退票次數(shù)目 標(biāo)實(shí) 績達(dá)成率得 分質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)目 標(biāo)實(shí) 績達(dá)成率得 分開展與創(chuàng)新才干目 標(biāo)實(shí) 績達(dá)成率得 分每季度得分合計(jì)總 分 從上述績效評價(jià)方法中可以看出，績效管理一定要建立在完善的流程制度安排上。假設(shè)分開這個(gè)根底，績效管理目的就形同虛設(shè)?？己四康慕Y(jié)果的有效性很大程度上取決于信息搜集的質(zhì)量與準(zhǔn)確程度，由于只需過程正確了，結(jié)果才有能夠正確。 績效管理涉及了企業(yè)中財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、方案管理、消費(fèi)管理、營銷管理、薪酬管理等一切重要任務(wù)環(huán)節(jié)，績效管理準(zhǔn)確地說就是企業(yè)全面流程管理。因此，績效管理任務(wù)絕不是僅依托企業(yè)中某個(gè)部門可以獨(dú)立完成的任務(wù)，部門只能起到配合與輔

32、助作用?？冃Ч芾韺儆诟吖芄こ?，由于企業(yè)中沒有任何一個(gè)部門或者中層管理人員可以擁有足夠的威信及權(quán)限發(fā)起、引導(dǎo)并控制全面流程管理的整個(gè)過程。附件：、制造業(yè)績效評價(jià)與鼓勵(lì)模型三組長、員工月度績效評價(jià)企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：各項(xiàng)規(guī)章制度曾經(jīng)非常健全，質(zhì)量管理體系也做到了流程科學(xué)合理，體系文件覆蓋全面。但是質(zhì)量事故依然屢禁不止，一些低級(jí)錯(cuò)誤在員工中還是一再出現(xiàn)。于是管理者易于得出這樣的結(jié)論在企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度健全的情況下，出現(xiàn)較多的質(zhì)量問題的根源在于員工們職業(yè)素質(zhì)低下。但是筆者以為：企業(yè)中存在的任何陋習(xí)都與現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度有關(guān)，獎(jiǎng)勵(lì)制度的導(dǎo)向決議了員工的價(jià)值取向。假設(shè)占有一定比例的員工出現(xiàn)了違背職業(yè)規(guī)范

33、的行為，首先闡明企業(yè)的檢查與鼓勵(lì)機(jī)制存在不合理要素，以致于引導(dǎo)這部分員工做出了有悖于企業(yè)價(jià)值觀的選擇。為了防止員工做出逆向選擇，企業(yè)需求建立起有效引導(dǎo)員工個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀堅(jiān)持一致的管理制度。普遍而言，員工只會(huì)仔細(xì)對待被上級(jí)檢查并獎(jiǎng)懲的任務(wù)，而不會(huì)關(guān)注被上級(jí)期望的事情。從這個(gè)意義上講：嚴(yán)厲檢查手段與有效的獎(jiǎng)懲措施決議了企業(yè)的執(zhí)行力。因此，建立科學(xué)的考核體系，定時(shí)、定點(diǎn)、定崗、定人、定責(zé)地進(jìn)展檢查，并配合有效的鼓勵(lì)機(jī)制跟進(jìn)，才干有效引導(dǎo)員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀堅(jiān)持一致，保證戰(zhàn)略開展目的按照方案實(shí)現(xiàn)。一、組長及員工績效考核目的的設(shè)計(jì)原那么對部門經(jīng)理的考核規(guī)范確定之后，如何將這些目的分解量化到小組

34、及每個(gè)員工身上，應(yīng)該屬于部門經(jīng)理份內(nèi)的任務(wù)。人力資源部在其中的主要責(zé)任是提供相關(guān)業(yè)務(wù)效力、審察目的設(shè)置合理性以及監(jiān)視考核過程合規(guī)性。詳細(xì)設(shè)計(jì)原那么如下：一、將考核目的分解量化到組長及每一個(gè)員工，首先是為了確保部門經(jīng)理績效目的完成。也就是說：做好小組及員工的績效管理任務(wù)，最直接的需求者與受害者是部門經(jīng)理。因此，由他們承當(dāng)考核目的的分解任務(wù)，更加有利于促成部門績效目的達(dá)成。二、在具有一定消費(fèi)規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中，人力資源部門不大能夠?qū)σ磺袓徫坏膬?nèi)涵都具有明晰的了解和認(rèn)識(shí)。在正常情況下，真正了解每個(gè)崗位運(yùn)轉(zhuǎn)特點(diǎn)和潛能的人應(yīng)該是本部門經(jīng)理。因此，由部門經(jīng)理承當(dāng)員工績效目的分解任務(wù)，可以更加符合各崗位的運(yùn)轉(zhuǎn)特

35、點(diǎn)，更有利于發(fā)揚(yáng)部門潛力。三、以部門經(jīng)理為主開展員工績效管理任務(wù)并不意味著部門經(jīng)理可以隨心所欲地決議每一位員工的績效管理方法，高管層需求經(jīng)過制度化建立對部門經(jīng)理的權(quán)益加以控制。缺乏有效控制的授權(quán)容易導(dǎo)致權(quán)益私欲膨脹，易于在部門中繁衍“排斥異己，鼓勵(lì)親信的官場文化。因此，人力資源部需求在員工績效考核任務(wù)中承當(dāng)起審察目的設(shè)置合理性以及監(jiān)視考核過程合規(guī)性的責(zé)任，確保部門員工擁有一個(gè)相對職業(yè)化的任務(wù)環(huán)境，引導(dǎo)員工把主要精神投入到努力發(fā)明企業(yè)價(jià)值的任務(wù)和學(xué)習(xí)當(dāng)中。制度化管理的理想目的是“依托制度進(jìn)展管理，而不是依托人治進(jìn)展管理。也就是說經(jīng)過建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理崗位上只能在職業(yè)規(guī)范約

36、束的框架內(nèi)發(fā)揚(yáng)業(yè)務(wù)才干，并且只需嚴(yán)厲按照既定制度執(zhí)行，就可以使部門實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而抑制因人性過度膨脹能夠給企業(yè)帶來的危害。四、部門經(jīng)理畢竟不是職業(yè)績效管理人員，在小組及員工績效管理任務(wù)中普通需求得到人力資源部門的協(xié)助。例如：選擇績效目的的原那么與方法、對績效表格的設(shè)計(jì)與調(diào)整等等。此時(shí)，按照部門需求提供專業(yè)化效力是人力資源部的責(zé)任和義務(wù)。五、績效管理人員必需注重操作本錢問題。在選擇績效目的的同時(shí)，一定要留意對采集目的數(shù)據(jù)的本錢與效益進(jìn)展權(quán)衡。員工績效考核在數(shù)據(jù)搜集與整理方面會(huì)存在很大的任務(wù)量，當(dāng)企業(yè)IT根底缺乏以支持這些大量數(shù)據(jù)處置任務(wù)的時(shí)候，過量人力物力的投入很能夠?qū)е麓隧?xiàng)任務(wù)半途而廢。因此

37、，員工績效目的選擇不能以完美化或理想化的方式進(jìn)展，應(yīng)偏重于易于了解、易于操作、易于管理。六、績效評價(jià)目的在制定過程中是一個(gè)自上而下的過程，是將上一級(jí)的績效目的逐級(jí)往下分解；而績效管理實(shí)施過程卻是一個(gè)自下而上的過程，只需下一級(jí)完成了本人的目的，才干保證上一級(jí)的績效目的實(shí)現(xiàn)。假設(shè)上一級(jí)的績效目的沒有達(dá)成，他們可以從下一級(jí)的目的完成情況中查找緣由。因此，在實(shí)踐操作過程中，子公司部門經(jīng)理小組員工四個(gè)層級(jí)之間需求實(shí)現(xiàn)一種相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系，目的分解任務(wù)決不是簡單的將下一級(jí)目的數(shù)值相加等于上一級(jí)。也就是說當(dāng)他們進(jìn)展目的分解的時(shí)候，真正要把握的是驅(qū)動(dòng)效果，而不用刻意追求一加一等于二的數(shù)值計(jì)算。七、績效考核任務(wù)需求

38、按照自上而下的層級(jí)逐漸推進(jìn)。第一步：制定子公司績效目的，并將子公司績效目的分解到各部門，經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)，調(diào)查其導(dǎo)向才干并修正其中缺陷，最終確定符合需求的考核模型；第二步：將部門目的分解到各小組長，并經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)，調(diào)查其導(dǎo)向才干并修正其中缺陷，最終確定符合需求的考核模型；第三步：將部門目的分解到每一個(gè)員工，并經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)，調(diào)查其導(dǎo)向才干并修正其中缺陷，最終確定符合需求的考核模型；八、績效考核任務(wù)不能急于求成，具有一定規(guī)模的企業(yè)更要穩(wěn)中求進(jìn)，千萬不可以把績效考核直接推進(jìn)到小組和員工的層面。假設(shè)第一步任務(wù)沒有完成就同時(shí)進(jìn)入第二步和第三步，將會(huì)帶來很多的負(fù)面后果。首先，第一步中隱含的錯(cuò)誤將在

39、第二步和第三步中被逐漸放大；其次，績效管理方法不能夠一錘定音，根據(jù)實(shí)踐情況進(jìn)展調(diào)整是必需閱歷的過程。假設(shè)第一步中的內(nèi)容需求調(diào)整，同時(shí)又必需連帶后面的步驟一同做調(diào)整，這樣很能夠?qū)е驴冃Э己朔椒ㄔ秸{(diào)越亂；部門經(jīng)理就會(huì)無所適從，組長和員工們那么更加迷失方向，最終必將失去大家對績效管理任務(wù)的熱情和支持。因此，企業(yè)對于績效管理任務(wù)不能抱有急功近利的心態(tài)，更不能搞成一場轟轟烈烈的全員運(yùn)動(dòng)。這項(xiàng)任務(wù)除了需求以平穩(wěn)的方式繼續(xù)推進(jìn)之外，還需求先行選擇個(gè)別部門或者小型子公司進(jìn)展試點(diǎn)。一方面在小范圍內(nèi)測試系統(tǒng)的導(dǎo)向才干并修正其中缺陷，盡量降低調(diào)整過程給全公司任務(wù)帶來負(fù)面影響；另一方面需求做出一定的示范效應(yīng)，加強(qiáng)其它

40、被考核部門做好績效管理任務(wù)的自信心。二、例示各機(jī)加工班組長績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定一級(jí)規(guī)范二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源小組消費(fèi)方案達(dá)成率實(shí)踐完成派工次數(shù)派工次數(shù)在派工單規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成檢驗(yàn)入庫分分分方案組小組原資料節(jié)約率實(shí)踐領(lǐng)用原資料價(jià)值方案領(lǐng)用原資料價(jià)值領(lǐng)用原資料價(jià)值資料分量或長度采購單價(jià)分分分倉儲(chǔ)部小組質(zhì)量合格率合格數(shù)送檢數(shù)經(jīng)過檢驗(yàn)人員簽字蓋章分分分質(zhì)量部小組平安消費(fèi)人身平安事故和艱苦設(shè)備事故每次扣分平安事故界定見后勤保證部小組質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)內(nèi)審不合格項(xiàng)一次扣分；外審不合格項(xiàng)一次扣分不合格項(xiàng)：以為準(zhǔn)質(zhì)量部開展與創(chuàng)新才干考核到達(dá)一級(jí)或二級(jí)規(guī)范，部門經(jīng)理需求出具書面闡明。一級(jí)規(guī)范：

41、、獨(dú)立提出真實(shí)可行的技術(shù)改良方案，并獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。分二級(jí)規(guī)范：任務(wù)中自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級(jí)指點(diǎn)以為有價(jià)值的改良建議。分三級(jí)規(guī)范：可以自動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面資源，按時(shí)達(dá)成任務(wù)目的。分改良方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源部。部門經(jīng)理本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分到達(dá)或高于分時(shí)，部門經(jīng)理做出補(bǔ)充闡明：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：實(shí)驗(yàn)室小組長績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定一級(jí)規(guī)范二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源小組實(shí)驗(yàn)完成及時(shí)率按時(shí)完成方案單數(shù)實(shí)踐下達(dá)方案單數(shù)在實(shí)驗(yàn)方案下達(dá)要求時(shí)間內(nèi)完成分分分方案員小組實(shí)驗(yàn)結(jié)果準(zhǔn)確率實(shí)驗(yàn)結(jié)果完全準(zhǔn)確單數(shù)實(shí)驗(yàn)總單數(shù)準(zhǔn)確：符

42、合產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)的相關(guān)規(guī)定分分分部門經(jīng)理小組出具報(bào)告準(zhǔn)確率實(shí)驗(yàn)報(bào)告完全準(zhǔn)確單數(shù)實(shí)驗(yàn)總單數(shù)準(zhǔn)確：實(shí)驗(yàn)報(bào)告與實(shí)驗(yàn)結(jié)果相符分分分部門經(jīng)理小組實(shí)驗(yàn)異常反響及時(shí)性發(fā)現(xiàn)一次不及時(shí)扣分。一旦實(shí)驗(yàn)發(fā)生異常，需在二小時(shí)內(nèi)向直接上級(jí)和技術(shù)擔(dān)任人報(bào)告分分分產(chǎn)品技術(shù)擔(dān)任人小組平安消費(fèi)人身平安事故和艱苦設(shè)備事故每次扣分平安事故界定見后勤保證部質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)內(nèi)審不合格項(xiàng)一次扣分；外審不合格項(xiàng)一次扣分不合格項(xiàng)：以為準(zhǔn)質(zhì)量部開展與創(chuàng)新才干考核到達(dá)一級(jí)或二級(jí)規(guī)范，部門經(jīng)理需求出具書面闡明。一級(jí)規(guī)范：、獨(dú)立提出真實(shí)可行的技術(shù)改良方案，并獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。分二級(jí)規(guī)范：任務(wù)中自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級(jí)指點(diǎn)以為有價(jià)值的改良建議。分三級(jí)規(guī)范

43、：可以自動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面資源，按時(shí)達(dá)成任務(wù)目的。分改良方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源部。部門經(jīng)理本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分到達(dá)或高于分時(shí)，部門經(jīng)理做出補(bǔ)充闡明：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：三、運(yùn)用闡明、班組長的崗位具有特殊性。普通而言，各部門班組長都不是專職管理人員，他們同時(shí)也承當(dāng)著某崗位任務(wù)。因此，對于班組長的考核是雙重的。一方面他們作為班組長接受考核，考核結(jié)果對應(yīng)班組長的津貼和獎(jiǎng)金；另一方面他們要作為某崗位員工接受考核，考核結(jié)果對應(yīng)崗位薪酬。、在班組長考核中設(shè)置“開展與創(chuàng)新才干目的，并要求“改良方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源

44、部，一方面是為了有認(rèn)識(shí)培育各班組長的開展與創(chuàng)新思想，另一方面也為了便于人力資源部發(fā)現(xiàn)和培育后續(xù)管理人才。四、例示外協(xié)采購人員績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定一級(jí)規(guī)范二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源外協(xié)采購方案達(dá)成率按時(shí)采購派工單張數(shù)采購派工單總張數(shù)在派工單規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成外協(xié)采購義務(wù)分分分消費(fèi)方案組采購質(zhì)量合格率合格采購批次采購總批次超越比例規(guī)定，即為成批不良分分分質(zhì)量部供應(yīng)商資料留底缺一項(xiàng)扣分供應(yīng)商資料包括：、地址、聯(lián)絡(luò)人、供應(yīng)每批次產(chǎn)品的單價(jià)及合格率直接上級(jí)不良產(chǎn)品及時(shí)退貨率不合格產(chǎn)品及時(shí)退貨批次退貨總批次出具檢驗(yàn)不合格憑證后日內(nèi)退回供應(yīng)商并辦妥退貨手續(xù)分分分倉儲(chǔ)部任務(wù)進(jìn)取才干每次加分任務(wù)中

45、自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級(jí)指點(diǎn)以為有價(jià)值的改良建議。一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。部門經(jīng)理需求出具書面評價(jià)闡明部門經(jīng)理任務(wù)進(jìn)取獲得經(jīng)濟(jì)效益按個(gè)月內(nèi)添加經(jīng)濟(jì)效益總額計(jì)算，每千元獎(jiǎng)勵(lì)元。獨(dú)立提出真實(shí)可行的任務(wù)改良方案質(zhì)量部出具認(rèn)定證明，并獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益質(zhì)量部財(cái)務(wù)部本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：裝配工績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定一級(jí)規(guī)范二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源消費(fèi)方案達(dá)成率實(shí)踐完成派工單次數(shù)派工次數(shù)在派工單規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成檢驗(yàn)入庫分分分方案組一次送檢合格率一次送檢合格數(shù)送檢數(shù)經(jīng)過檢驗(yàn)人員簽字蓋章分分分質(zhì)量部平安消費(fèi)人身平安事故和艱苦設(shè)

46、備事故每次扣分平安事故界定見后勤保證部任務(wù)進(jìn)取才干每次加分任務(wù)中自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級(jí)指點(diǎn)以為有價(jià)值的改良建議。一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。部門經(jīng)理需求出具書面評價(jià)闡明部門經(jīng)理技術(shù)改良獲得經(jīng)濟(jì)效益按個(gè)月內(nèi)添加經(jīng)濟(jì)效益總額計(jì)算，每千元獎(jiǎng)勵(lì)元。獨(dú)立提出真實(shí)可行的技術(shù)改良方案質(zhì)量部出具認(rèn)定證明，并獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益質(zhì)量部財(cái)務(wù)部本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：技術(shù)資料保管員績效考核表：目的稱號(hào)計(jì)算方式目的界定二級(jí)規(guī)范三級(jí)規(guī)范配分?jǐn)?shù)據(jù)來源保管完好性每發(fā)現(xiàn)一次脫漏扣分以技術(shù)人員提交的資料簽收單和檔案資料目錄為準(zhǔn)分分檔案室發(fā)放及時(shí)性每發(fā)現(xiàn)一次不及時(shí)扣分

47、接到發(fā)放通知后在要求時(shí)間內(nèi)發(fā)放到相關(guān)人員分分研發(fā)部發(fā)放準(zhǔn)確性每發(fā)現(xiàn)一次不準(zhǔn)確扣分按照指定范圍發(fā)放技術(shù)文件分分研發(fā)部舊版回收及時(shí)性每發(fā)現(xiàn)一次不及時(shí)扣分發(fā)放新版文件同時(shí)，回收舊版文件分分檔案室任務(wù)進(jìn)取才干每次加分任務(wù)中自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級(jí)指點(diǎn)以為有價(jià)值的改良建議。一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。部門經(jīng)理需求出具書面評價(jià)闡明部門經(jīng)理合理化建議獲得經(jīng)濟(jì)效益按個(gè)月內(nèi)添加經(jīng)濟(jì)效益總額計(jì)算，每千元獎(jiǎng)勵(lì)元。獨(dú)立提出真實(shí)可行的合理化建議質(zhì)量部出具認(rèn)定證明，并獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益質(zhì)量部財(cái)務(wù)部本期實(shí)踐得分：本期考核等級(jí)：當(dāng)本期實(shí)踐得分低于分時(shí)，被考核人寫出改良措施：五、運(yùn)用闡明、部門經(jīng)理進(jìn)展員工績效目的分

48、解的主要根據(jù)是。目的設(shè)置的中心是引導(dǎo)員工按時(shí)完成任務(wù)義務(wù)，仔細(xì)履行崗位責(zé)任。此時(shí)，上級(jí)目的分解的有效性取決于科研消費(fèi)方案安排的合理性。 、在員工績效目的中參與“任務(wù)進(jìn)取才干及“任務(wù)進(jìn)取獲得經(jīng)濟(jì)效益二個(gè)目的作為額外加分嘉獎(jiǎng)項(xiàng)，是為了調(diào)發(fā)動(dòng)工自動(dòng)開展技術(shù)創(chuàng)新與任務(wù)創(chuàng)新的積極性。筆者以為：假設(shè)高管層希望將企業(yè)建立成為一個(gè)學(xué)習(xí)型與創(chuàng)新型組織，就需求從制度化建立方面給予支持和引導(dǎo)，建立學(xué)習(xí)與創(chuàng)新型組織不能夠僅僅由于高管層口頭倡導(dǎo)成為現(xiàn)實(shí)。、在考核“任務(wù)進(jìn)取才干目的時(shí)，要求員工將提出的改良建議一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。這樣安排一方面是為了便于人力資源部及時(shí)發(fā)現(xiàn)和了解員工中具有任務(wù)創(chuàng)新才干的人

49、才；另一方面也是為了督促部門經(jīng)理注重和尊重員工的合理化建議，假設(shè)部門經(jīng)理出于某些緣由做出逆向選擇，人力資源部將有責(zé)任核實(shí)情況并向上級(jí)指點(diǎn)匯報(bào)其中緣由。、對于一些任務(wù)技藝要求相對偏低的崗位例如資料保管員、庫管員、保安員等，考核級(jí)別可以簡化為二級(jí)和三級(jí)，后續(xù)的薪酬等級(jí)也將與此相對應(yīng)。六、績效管理任務(wù)的難點(diǎn)及其成因一、績效管理之所以會(huì)成為企業(yè)普遍性難題，緣由在于它沒有一個(gè)固定的目的方式可以照搬，也沒有一套數(shù)學(xué)公式可以套用。績效管理方法僅僅是一種思想方式，一套操作技術(shù)，一個(gè)模糊的適用模型。市場中永遠(yuǎn)不會(huì)存在二個(gè)內(nèi)涵完全一樣的企業(yè)，因此，績效管理方法細(xì)那么不存在復(fù)制的能夠性。二、績效管理的全部導(dǎo)向就是添

50、加企業(yè)利潤，提高投資報(bào)答率。因此，績效管理人員需求同時(shí)掌握必要的財(cái)務(wù)管理與績效管理知識(shí)。假設(shè)績效管理人員不能將財(cái)務(wù)管理內(nèi)容作為導(dǎo)向和根據(jù)開展任務(wù)，績效管理必將流于方式。三、績效管理人員需求具備整合性思想才干?？冃Ч芾矸椒ǖ挠行裕Q于績效管理人員對被考核對象任務(wù)內(nèi)涵的了解程度以及對其行為的引導(dǎo)才干。因此，績效管理人員需求潛心研討被考核對象的任務(wù)流程和責(zé)任，在有效引導(dǎo)被考核者行為方向的前提下，將企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況和開展目的與績效管理技術(shù)有機(jī)地結(jié)合為一體；四、績效管理人員需求具備發(fā)散性思想才干，在深化學(xué)習(xí)各種績效管理方法論之后，不要讓這些先進(jìn)的管理技術(shù)束縛住本人的頭腦。而是要從本企業(yè)的實(shí)踐情況出發(fā)，

51、制定出符合被考核者特點(diǎn)和公司開展需求的績效管理方案。五、績效管理是直接涉及到各個(gè)層面人員切身利益的管理任務(wù)，是一個(gè)利益重新劃分的過程。因此，它的設(shè)置及實(shí)施過程中一定會(huì)存在最多的阻力、波折和變數(shù)。而應(yīng)對這些困難那么需求企業(yè)運(yùn)營層和績效管理人員具備良好的心思素質(zhì)、應(yīng)變才干和職業(yè)化精神。制造業(yè)績效評價(jià)與鼓勵(lì)模型四基于價(jià)值發(fā)明的寬帶薪酬計(jì)算方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期價(jià)值發(fā)明的一個(gè)必然要素是配套的薪酬制度，將薪酬等級(jí)與價(jià)值發(fā)明有機(jī)結(jié)合在一同是引導(dǎo)員工繼續(xù)發(fā)明企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。假設(shè)他們不能對各層面員工實(shí)施直接有效的鼓勵(lì)，那么大家開展價(jià)值發(fā)明活動(dòng)就會(huì)失去源動(dòng)力，其它各項(xiàng)配套管理制度也很能夠流于方式。以下薪酬設(shè)計(jì)中僅包含

52、月薪或年薪與獎(jiǎng)金二個(gè)部分。其中月薪或年薪部分可以按照任務(wù)分析、崗位價(jià)值評價(jià)、薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)、任職才干評價(jià)、薪酬等級(jí)定位的流程予以確定。以上流程目前曾經(jīng)有了比較完善的執(zhí)行體系，對此執(zhí)行體系不太熟習(xí)的公司可以實(shí)行業(yè)務(wù)外包，聘請管理咨詢公司協(xié)助 處理。筆者不再對此部分進(jìn)展贅述。一、寬帶薪酬計(jì)算方法、本篇寬帶薪酬模型中確定績效考核分?jǐn)?shù)的根據(jù)，就是運(yùn)用前文中“部門經(jīng)理年度、季度績效評價(jià)以及“組長、員工月度績效評價(jià)中論述的方法，首先對各層面員工薪酬工資獎(jiǎng)金的等級(jí)予以定量測評，然后再按照各崗位的等級(jí)薪酬規(guī)范進(jìn)展鼓勵(lì)或處分。、當(dāng)各層面人員績效考核總分為分時(shí)，屬于三級(jí)規(guī)范，可以拿到本崗位三級(jí)工資。其中分人員沒有獎(jiǎng)

53、金，分人員可以得到三級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金，分時(shí)，可以得到三級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金；、當(dāng)績效考核總分為分時(shí)，屬于二級(jí)規(guī)范，可以拿到本崗位二級(jí)工資。其中分人員可以得到二級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金，分人員可以得到二級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金，分時(shí)，可以得到二級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金，分時(shí)，可以得到二級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金，分時(shí)，可以得到二級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金；、當(dāng)績效考核總分為分以上時(shí)，屬于一級(jí)規(guī)范，可以拿到本崗位一級(jí)工資。分人員可以得到一級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金，分人員可以得到一級(jí)工資.倍的獎(jiǎng)金，依次類推，上不封頂。、當(dāng)績效考核總分低于分時(shí)，以三級(jí)工資規(guī)范為基數(shù)進(jìn)展計(jì)算。分時(shí)，扣除考核期內(nèi)工資，分時(shí)，扣除考核期內(nèi)工資，依次類推，下不保底。、執(zhí)行“記件工資制的員工不在本績效模型管理范圍之內(nèi)。、由于績效考核分?jǐn)?shù)將與薪酬嚴(yán)厲對應(yīng)，績效管理人員需求在設(shè)置考核目的分值時(shí)謹(jǐn)慎考量分值與價(jià)值發(fā)明之間的關(guān)系需求財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)展縝密計(jì)算，防止出現(xiàn)薪酬數(shù)額增長速度大于企業(yè)價(jià)值增長速度的情況，并留意把握各崗位之間的平衡問題。、在寬帶薪酬模型中，工資浮動(dòng)范圍較大，直線經(jīng)理對部門員工的考核分?jǐn)?shù)具有較大的決議權(quán)。在這種情況下，要防止直線經(jīng)理利用手中權(quán)益鼓勵(lì)員工對本人“忠實(shí)和“敬慕，以及抑制員工職業(yè)化任務(wù)態(tài)度的行為。在傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中，員工對上司的“忠實(shí)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于員工的任務(wù)才干和效果，因此，更需求從制度建立上予以防備。在