區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)主管：如何做一個(gè)合格的主管

1、.：.；區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)主管：如何做一個(gè)合格的主管最近一朋友談到在一知名企業(yè)面試時(shí)，主考官提了一個(gè)問(wèn)題：如何管控好他的下屬的任務(wù)？由此引出了我對(duì)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)主管在營(yíng)銷(xiāo)管理任務(wù)中有關(guān)人員管理及團(tuán)隊(duì)建立問(wèn)題的思索。 在深度營(yíng)銷(xiāo)方式下，一方面，人員管理是區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)管理中的一個(gè)重組成部分，是區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)管理者的重要職責(zé)之一，人員管理的效果直接影響到執(zhí)行層面的力度。另一方面，管理是很多企業(yè)的短板，人員管理也是如此。 影響人員管理效率的要素主要有兩方面，一是基于企業(yè)整體管理程度的人員管理政策和導(dǎo)向，二是基于區(qū)域管理者本身才干和對(duì)于人員管理任務(wù)的認(rèn)識(shí)。 那么拋開(kāi)企業(yè)層面的問(wèn)題，作為區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)管理者，如何才干合格的履行本身的人員

2、管理職能，乃至打造一支有序的、調(diào)和的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)呢？ 一、提高認(rèn)識(shí)，思想注重-樹(shù)立正確的人員管理觀 區(qū)域管理者未能合格的履行本身的人員管理職能，一方面是管理才干缺陷，此乃“非不為也，是不能也，而另一方面是由于對(duì)人員管理任務(wù)重要性的認(rèn)識(shí)缺乏。 他們知道，營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的成敗一在于戰(zhàn)略能否合理，二在于執(zhí)行能否到位。區(qū)域執(zhí)行力提升的關(guān)鍵在于他能否擁有一支“團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑的團(tuán)隊(duì)，而打造一支合格的團(tuán)隊(duì)，是需求管理者殫精竭慮的。 遺憾的是，他們可以看到在現(xiàn)實(shí)任務(wù)中，很多區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)管理者包括從擔(dān)任全國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)到一個(gè)城市的片區(qū)擔(dān)任人對(duì)于人際應(yīng)對(duì)樂(lè)此不彼，或熱衷于銷(xiāo)售手段和技巧的運(yùn)用，疲于交際，雖也時(shí)常大

3、談團(tuán)隊(duì)建立、人員鼓勵(lì)等，但大多流于方式，在人員管理上鮮有真正花時(shí)間與精神去提高認(rèn)識(shí)、制定合理的規(guī)劃、運(yùn)用適宜的手段。這就是對(duì)于此項(xiàng)任務(wù)的思想認(rèn)識(shí)缺乏，對(duì)其重要性認(rèn)識(shí)不夠。 所以，樹(shù)立正確的人員管理觀，重新調(diào)整人員管理任務(wù)在本職中的位置，是做好此項(xiàng)任務(wù)的前提。 二、加強(qiáng)管理修為，提高管理質(zhì)素-具備合格的管理才干 人員管理任務(wù)屬于管理范疇而非營(yíng)銷(xiāo)手段，而很多區(qū)域管理者都是由于在從事一線(xiàn)銷(xiāo)售任務(wù)、單兵作戰(zhàn)時(shí)獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)而被企業(yè)提升到管理崗位上的，因此，缺乏管理實(shí)際的閱歷；另一方面，具備成熟、完好的管理思想的營(yíng)銷(xiāo)人員也并不是大多數(shù)；同時(shí)很多企業(yè)的培訓(xùn)體制不完善，人員崗前、在崗培訓(xùn)任務(wù)往往流于方式或缺

4、乏針對(duì)性，這樣就會(huì)導(dǎo)致很多“銷(xiāo)售精英一旦提升到管理崗位后，其知識(shí)和才干構(gòu)造與崗位不匹配，出現(xiàn)管理才干短缺的景象。 對(duì)此，一方面企業(yè)要加強(qiáng)培訓(xùn)體系的建立，作為個(gè)人，那么應(yīng)自動(dòng)完善本身的才干構(gòu)造和知識(shí)構(gòu)造，提高管理素養(yǎng)，我以為主要途徑有二： 、自動(dòng)學(xué)習(xí)： 即加強(qiáng)對(duì)管理實(shí)際常識(shí)的學(xué)習(xí)和掌握，學(xué)習(xí)的途徑有很多，如向他人討教、與同事討論，聽(tīng)公開(kāi)課等，但對(duì)于實(shí)際學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)，必需求有系統(tǒng)性，即要了解管理學(xué)的根本框架，掌握根本的管理工具，唯有如此，才干運(yùn)用于指點(diǎn)任務(wù)實(shí)際。這就要求學(xué)習(xí)者必需在運(yùn)用其它學(xué)習(xí)方式的同時(shí)，系統(tǒng)的去閱讀一本管理學(xué)的著作，作為初學(xué)者應(yīng)以簡(jiǎn)明讀本為宜。 、自動(dòng)實(shí)際： 對(duì)于很多從基層逐漸走上管

5、理崗位的營(yíng)銷(xiāo)管理者來(lái)說(shuō)，其營(yíng)銷(xiāo)手段和銷(xiāo)售技巧的運(yùn)用即業(yè)務(wù)才干往往是很突出的，但對(duì)于人員管理尚處于一種“下認(rèn)識(shí)形狀，因此，了解了本身的才干短板后，在完善實(shí)際同時(shí)還應(yīng)自動(dòng)結(jié)合實(shí)際，進(jìn)展管理制度的完善、管理工具的運(yùn)用、管理效果的評(píng)價(jià)等實(shí)際任務(wù)，從“下認(rèn)識(shí)變?yōu)椤坝姓J(rèn)識(shí)，在實(shí)際中領(lǐng)會(huì)和提高。 三、怎樣管、管什么-構(gòu)建本身的人員管理思想體系 那么如何全面開(kāi)展人員管理任務(wù)，人員管理終究該做什么任務(wù)，管理者應(yīng)扮演什么角色？這就要求管理者要有較完善的思想體系。筆者結(jié)合實(shí)際，談?wù)勛砸训恼J(rèn)識(shí)： 一制定合理的人員方案： 即進(jìn)展下一營(yíng)銷(xiāo)周期的定崗定編，制定階段性的人員需求方案。階段性的人員方案要求能結(jié)合本區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的

6、實(shí)踐預(yù)測(cè)、開(kāi)掘本區(qū)域的潛在人員需求，要求具有前瞻性、合理性 二擅長(zhǎng)識(shí)人： 有兩種情況，一是假設(shè)本區(qū)域擁有招聘權(quán)，那么在招聘實(shí)施時(shí)要擅長(zhǎng)對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)展綜合調(diào)查，原那么是應(yīng)聘人員須與崗位匹配。要思索到雙方的需求能否契合，即招“適宜的，并非一味追求某一方面。二是要在日常的任務(wù)中要留意察看、了解自已的團(tuán)隊(duì)成員，做到知人善任、取長(zhǎng)補(bǔ)短。 三勤于育人 作為團(tuán)隊(duì)的“帶頭大哥，引導(dǎo)、培育自已的團(tuán)隊(duì)成員，提高團(tuán)隊(duì)成員的綜合素質(zhì)，以利于轄區(qū)業(yè)務(wù)任務(wù)效果的提升，于公于私都責(zé)無(wú)旁貸。詳細(xì)要求有： 、率先垂范：作為團(tuán)隊(duì)的管理者，任何事情都要求以身作那么，嚴(yán)厲要求本身的行為，為團(tuán)隊(duì)成員樹(shù)立典范，以此引導(dǎo)下屬的行為 、培訓(xùn)

7、、指點(diǎn)：要充分利用業(yè)務(wù)例會(huì)、下市場(chǎng)、個(gè)別溝通等時(shí)機(jī)和方式對(duì)下屬進(jìn)展任務(wù)指點(diǎn)、業(yè)務(wù)技藝培訓(xùn)乃至為人處世原那么的教授等。這就要求管理者同時(shí)還要試著做個(gè)合格的培訓(xùn)師、導(dǎo)師 、完善區(qū)域人員培訓(xùn)方案，這一點(diǎn)需求根據(jù)所在企業(yè)的實(shí)踐情況，合理規(guī)劃預(yù)算及培訓(xùn)科目、日程、方式等 四合理的責(zé)、權(quán)、利安排 這是人員管理中的中心任務(wù) 、 讓下屬人員明白自已的“責(zé) “責(zé)主要有兩個(gè)方面，一是在人員設(shè)置時(shí)就要有明確細(xì)致的崗們職責(zé)，即這個(gè)崗位是做什么的；二是要根據(jù)區(qū)域現(xiàn)狀為所屬人員作出階段性的任務(wù)義務(wù)安排和目的設(shè)定，以一個(gè)月份來(lái)說(shuō)，區(qū)域主管要在月度例會(huì)上對(duì)下月的任務(wù)對(duì)每一個(gè)下屬人員進(jìn)展明確的任務(wù)規(guī)劃和安排以及月度目的下達(dá)，即

8、要讓其知道下月該做哪些任務(wù)，要做到什么程度。這樣既能保證階段性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的正確貫徹也讓下屬業(yè)務(wù)人員做到心中有數(shù)，不至于因不知道該干什么而無(wú)所事事。 、 要擅長(zhǎng)分權(quán) 很多區(qū)域管理者把下屬當(dāng)成自已的附屬品和簡(jiǎn)單的工具，把一切權(quán)益都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才干執(zhí)行。有的管理者初涉管理崗位，經(jīng)常犯這樣的缺陷，以為這樣才干表達(dá)自已的份量，孰不知，這恰恰是不懂管理的表達(dá)。一方面假設(shè)權(quán)責(zé)不一致，沒(méi)有合理的必要的授權(quán)，那就會(huì)呵斥下屬在任務(wù)時(shí)患得患失，消極等待，長(zhǎng)此以往，就會(huì)喪失任務(wù)的自動(dòng)性和積極性，乃至蛻變成“應(yīng)聲蟲(chóng)，上級(jí)說(shuō)了就干，不說(shuō)就不干。另一方面，管理者過(guò)于集權(quán)，視本身為“至高無(wú)上，就是自

9、動(dòng)的把自已從團(tuán)隊(duì)中孤立出來(lái)。 這樣一來(lái)，他所轄的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)就會(huì)變成他“一個(gè)人的戰(zhàn)斗! 、 學(xué)會(huì)運(yùn)用“利這一管理工具 這里的利，指的是對(duì)下屬的鼓勵(lì)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，必需學(xué)會(huì)經(jīng)常對(duì)下屬行進(jìn)展恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)，其本質(zhì)就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，給先進(jìn)者以動(dòng)力，使后進(jìn)者感遭到壓力并變壓力為動(dòng)力，這樣才干堅(jiān)持一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活性。 做好鼓勵(lì)任務(wù)主要有三方面，一是完善制度 ，二是要公正執(zhí)行，三發(fā)揚(yáng)鼓勵(lì)藝術(shù) 完善制度首先要結(jié)合企業(yè)制度建立健全區(qū)域的鼓勵(lì)制度,使之有據(jù)可依；鼓勵(lì)的方式一為物質(zhì)鼓勵(lì)，如經(jīng)過(guò)月度評(píng)先，對(duì)先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量的現(xiàn)金或獎(jiǎng)品；對(duì)月度最差個(gè)人實(shí)施相應(yīng)的物質(zhì)處分，以示懲戒；二為非物質(zhì)獎(jiǎng)賞，這不需添加管理本錢(qián)，但運(yùn)用得

10、好，可起到更明顯的鼓勵(lì)作用，很多人能夠都有領(lǐng)會(huì)，有時(shí)能夠上級(jí)的一句不經(jīng)意的貶責(zé)都會(huì)讓自已精神大振，激動(dòng)不已，總想著如何經(jīng)過(guò)努力做出更出色的業(yè)績(jī)，生怕孤負(fù)了“指點(diǎn)的信任和一定 有了制度后，如何去運(yùn)用，其一個(gè)重要的原那么是必需嚴(yán)厲執(zhí)行并做到會(huì)開(kāi)公平公正，這樣方能服眾。 除了依制度行事外，鼓勵(lì)還需講究藝術(shù)性。我的領(lǐng)會(huì)，其一要多表?yè)P(yáng)少責(zé)罰，其二要多當(dāng)眾貶責(zé)，三要盡量防止當(dāng)眾批判 五嚴(yán)厲、有效的任務(wù)監(jiān)視 對(duì)下屬人員的職務(wù)行業(yè)必需進(jìn)展必要的、到位的監(jiān)控，沒(méi)有了監(jiān)控，對(duì)遠(yuǎn)離組織的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，就成了“野外放羊了。 那么如何進(jìn)展有效的監(jiān)控呢？主要方式有二，一為直接監(jiān)控，二為間接監(jiān)控。 、 直接監(jiān)控：即下市場(chǎng)對(duì)

11、員工的任務(wù)義務(wù)完成情況進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)檢查； 、 間接監(jiān)控：方式有很多，如經(jīng)過(guò)本月的任務(wù)文件和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)鋪貨率的增減、新增客戶(hù)數(shù)、日任務(wù)記錄、周報(bào)、月報(bào)、等的檢視和分析，來(lái)判別其任務(wù)形狀；還可經(jīng)過(guò)與相關(guān)的代理商經(jīng)銷(xiāo)商交談來(lái)了解。 應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)展任務(wù)監(jiān)視是必要的，但要留意一個(gè)度，防止“過(guò)度監(jiān)視，例如，有的企業(yè)派專(zhuān)人每天對(duì)駐外人員當(dāng)日方案訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)進(jìn)展跟蹤核實(shí)，這樣的現(xiàn)場(chǎng)式的管控不僅有違銷(xiāo)售任務(wù)的性質(zhì)，而且使銷(xiāo)售人員感到緊張壓制，有失對(duì)人的根本的信任和尊重，客觀上也把員工人為的推向了企業(yè)的對(duì)立面 六、進(jìn)展階段性的組織調(diào)整 主要結(jié)合兩方面的要素對(duì)組織進(jìn)展階段性的調(diào)整，一要根據(jù)區(qū)域崗位需求的變化對(duì)現(xiàn)

12、有人員進(jìn)展增刪，二是根據(jù)下屬員任務(wù)的任務(wù)表現(xiàn)對(duì)其崗位進(jìn)展調(diào)整，該升的升，該降的降，仍不符合崗位要求的要及時(shí)清退。這樣做有利于維持組織與業(yè)務(wù)任務(wù)的之間的契合與調(diào)和。 四、努力于打造有序的、調(diào)和的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì) 、用制度保駕-使之有序 團(tuán)隊(duì)的意思可以通俗的了解為一群人為了一個(gè)特定的目的以某種方式或紐帶集聚在一同分工協(xié)作，以達(dá)成共同之目的或理想。那么如何使這個(gè)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持有序的運(yùn)轉(zhuǎn)？顯然需求某種“規(guī)矩，古云：無(wú)規(guī)矩不成方圓。可以想象一下，假設(shè)一個(gè)國(guó)家沒(méi)有了法律會(huì)怎樣？水泊梁山?jīng)]有了“江湖之義氣又該如何？一支軍隊(duì)短少了軍紀(jì)，還能打仗嗎？，同樣的道理，一個(gè)企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)，也需求有“規(guī)矩，這就是企業(yè)的管理

13、制度。 所以團(tuán)隊(duì)打造，制度是保證，是根底，首先必需從制度建立做起。 、情感揉合-使之調(diào)和 團(tuán)隊(duì)是由一個(gè)個(gè)鮮活的人組成的，不是冰冷的機(jī)器，而制度是死的，是剛性的，對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理光有制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，那么如何去一致這一矛盾？我以為主要有二：一是對(duì)制度的執(zhí)行要原那么性與靈敏性相結(jié)合，二是加強(qiáng)與下屬之間的交流。有了靈敏性，就會(huì)防止沖突；有了交流，“心結(jié)就會(huì)化解。這也就是執(zhí)行制度最為嚴(yán)厲的軍隊(duì)，也要設(shè)“政委的緣由。 、用文化駕馭-使之凝聚 一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)首先需求有凝聚力，一支富有凝聚力的團(tuán)隊(duì)也必然是一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。如何使團(tuán)隊(duì)成員凝聚在共同的目的之下？答案就是，必需賦予他的團(tuán)隊(duì)以文化特質(zhì)?？梢哉f(shuō)，文

14、化是一種軟性的制度，是團(tuán)隊(duì)成員凝結(jié)的紐帶，是促使團(tuán)隊(duì)升華的“無(wú)形的手。 不同的團(tuán)隊(duì)有不同的文化，一個(gè)黨派有自已的綱領(lǐng)，一支宗教有自已的信仰，凝聚一個(gè)民族的靠的是“民族大義，西點(diǎn)軍校除了嚴(yán)明的軍紀(jì)，還有“永遠(yuǎn)沒(méi)有借口的自律文化。 那么作為一個(gè)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)管理者，在團(tuán)隊(duì)文化建立中如何作為？ 首先提煉出他的團(tuán)隊(duì)文化的主旨和要義。文化有的是與團(tuán)隊(duì)共生的，有的那么需求去鍛造，團(tuán)隊(duì)文化需求去蕪存精，根本的原那么一是積極向上，二是有利于團(tuán)隊(duì)目的的實(shí)現(xiàn)。這是建樹(shù)團(tuán)隊(duì)文化的第一步。 第二，在管理過(guò)程中，對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的主旨和要義進(jìn)展引導(dǎo)、堅(jiān)持、貫徹、傳播、渲染，使之成為團(tuán)隊(duì)成員活動(dòng)的一種被廣泛自覺(jué)尊崇的規(guī)范和指點(diǎn)。 五、從一個(gè)合格的崗位管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)令人尊崇的指點(diǎn)者 、崗位型管理者與指點(diǎn)型管理者 上級(jí)為什么能管理下級(jí)，業(yè)務(wù)員為什么要聽(tīng)區(qū)域主管的？是由于在這個(gè)組織中，區(qū)域主管這個(gè)崗位賦予了其管理業(yè)務(wù)員的崗位權(quán)益，分開(kāi)了這個(gè)崗位，崗位權(quán)益就隨之消逝了，top-sales業(yè)務(wù)員就可以不再聽(tīng)他的了。所以經(jīng)常有很多分開(kāi)了管理崗位的人發(fā)出“人走茶涼的嘆息。 僅靠崗位權(quán)益行使管理職能的人，只能稱(chēng)之為崗位管理者。 也有部分管理者，能長(zhǎng)時(shí)間得到下屬的擁護(hù)，甚至于分開(kāi)此崗位后，仍能對(duì)其舊屬發(fā)揚(yáng)影響力，下屬對(duì)其服從不僅由于其崗位權(quán)益，還有心底的尊重和認(rèn)同，這樣的管理者就可