人力資源戰(zhàn)略管理文章合集

1、.：.；精品資料網(wǎng)cnshu 萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料論企業(yè)運營者業(yè)績評價目的體系的設(shè)置摘 要：本文是基于股票期權(quán)制度而設(shè)計的企業(yè)高層管理人員業(yè)績評價目的體系。該目的體系由企業(yè)總體業(yè)績評價體系和管理者個人業(yè)績評價目的體系兩部分構(gòu)成。其中，管理者個人業(yè)績評價目的體系根據(jù)各自不同的職責(zé)范圍而分別設(shè)置。關(guān)鍵詞：企業(yè)運營者，業(yè)績評價，目的設(shè)置股票期權(quán)制度實施過程中，一個很重要的要素就是期權(quán)鼓勵的規(guī)范問題。應(yīng)根據(jù)何種規(guī)范來授予股票期權(quán)，才干到達(dá)最大的鼓勵目的，這需求在企業(yè)內(nèi)部建立一套業(yè)績評價目的體系。而評價規(guī)范的設(shè)置能否合理，是關(guān)系到股票期權(quán)制度實施效

2、果的要素之一。一、企業(yè)總體業(yè)績評價目的體系一切權(quán)、控制權(quán)、運營權(quán)三權(quán)分別是現(xiàn)代公司法人治理構(gòu)造的最大特征。三權(quán)分別最終導(dǎo)致了代理問題的產(chǎn)生。公司實施股票期權(quán)制度，對公司一切者來說，正是為了降低代理本錢，處理代理問題而采取的措施，這就決議了一切者除了對資本保值增值情況比較關(guān)注外，還更關(guān)懷董事會及經(jīng)理層的代理能否是有效代理，能否真正從公司利益出發(fā)，思索公司的長久開展。因此，本文以公司治理構(gòu)造為根底，設(shè)計企業(yè)總體業(yè)績評價目的體系的框架構(gòu)造。根據(jù)公司治理構(gòu)造，該業(yè)績評價目的體系共分為三個層次。第一層次是對資本一切者目的實現(xiàn)情況的評價；第二層次是對資本控制者即董事會的資本運營業(yè)績的評價；第三層次是對資產(chǎn)

3、運營者即經(jīng)理層的資產(chǎn)運營業(yè)績的評價。一切者資本保值增值情況評價目的一切者進(jìn)展投資的根本目的是為了資本保值增值，而資本的保值增值來源于企業(yè)的收益。因此，在選擇評價目的時，以反映企業(yè)收益情況的目的為中心目的。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營運指數(shù)三個目的。凈資產(chǎn)收益率=凈利率平均凈資產(chǎn)。該目的充分表達(dá)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的才干，突出反映了投資和報酬的關(guān)系；資本積累率：本年一切者權(quán)益的增長額年初一切者權(quán)益。該目的反映了企業(yè)一切者權(quán)益當(dāng)年的變動程度，表達(dá)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長性，是企業(yè)開展強盛的標(biāo)志；營運指數(shù)：運營現(xiàn)金凈流量運營應(yīng)得現(xiàn)金。該目的主要

4、是評價企業(yè)的收益質(zhì)量，反映企業(yè)收益確實認(rèn)能否同時伴隨相應(yīng)的現(xiàn)金收入，即以應(yīng)計制為根底的收益能否與現(xiàn)金流人相伴隨，假設(shè)收益沒有相應(yīng)的現(xiàn)金收入，不僅無法進(jìn)展分配，還會影響到企業(yè)的開展。資本控制者資本運營情況評價目的資本控制者的資本運營主要表達(dá)在三個方面，即資本的籌集、資本的運用和資本收益的分配。因此，對資本控制者的運營評價也應(yīng)從這三個方面進(jìn)展，可選擇總資產(chǎn)收益率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負(fù)債率、可繼續(xù)增長率這幾個目的。總資產(chǎn)收益率：息稅前利潤平均資產(chǎn)總額。該目的反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的程度，是企業(yè)運營業(yè)績和管理程度的集中表達(dá)；全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營業(yè)現(xiàn)金凈流量全部資產(chǎn)。該目的闡明企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)

5、金的才干，從現(xiàn)金的角度評價資產(chǎn)收益才干；資產(chǎn)負(fù)債率：負(fù)債總額資產(chǎn)總額。該目的是國際公認(rèn)的衡量企業(yè)負(fù)債歸還才干和運營風(fēng)險的重要目的；可繼續(xù)增長率：凈資產(chǎn)收益率股利支付比率。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè)早晨需求的資金存量，該目的是一個衡量企業(yè)開展方案的規(guī)范，在企業(yè)報酬利潤才干和財務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決議了企業(yè)的增長率。資產(chǎn)運營者資產(chǎn)運營情況評價目的在股份公司里，董事會把資產(chǎn)委托給經(jīng)理層管理，經(jīng)理層作為執(zhí)行機構(gòu)，擔(dān)任公司的日常事務(wù)，可思索用以下幾個目的對其業(yè)績進(jìn)展評價：銷售毛利率、銷售增長率、運營現(xiàn)金流量增長率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率。銷售毛利率=銷售利潤銷售收入總額。目的中的銷售利潤主要

6、是企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤。該目的反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利才干，表達(dá)了企業(yè)運營活動最根本的獲利才干；銷售增長率=本年銷售增長上年銷售總額。該目的反映年度銷售額增長情況，是衡量企業(yè)運營情況和市場占有力、預(yù)測企業(yè)運營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標(biāo)志；運營現(xiàn)金流量增長率=本期運營現(xiàn)金流量上期運營現(xiàn)金流量。該目的反映了企業(yè)獲得現(xiàn)金的穩(wěn)定性；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是評價企業(yè)全部資產(chǎn)運營質(zhì)量和利用效率的目的；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率那么是從企業(yè)資產(chǎn)中流動性較強的流動資產(chǎn)角度對企業(yè)資產(chǎn)利用效率進(jìn)展的分析，進(jìn)一步提示影響資產(chǎn)運營質(zhì)量的主要要素；流動比率：流動資產(chǎn)流動負(fù)債。該目的衡量資金流動性的大小，充分

7、思索了流動資產(chǎn)規(guī)模與流動負(fù)債規(guī)模之間的關(guān)系。二、員工個人業(yè)績評價目的體系一業(yè)績考核對象確實定確定業(yè)績考核對象，即是確定股票期權(quán)獲受人。股票期權(quán)獲受人由兩部分人組成：資本控制者和資本運營者。在資本控制者中，并不是一切成員都是從股東中選舉產(chǎn)生的，外部董事已成為董事會正常執(zhí)行義務(wù)所必不可少的要素，這樣的體制可使公司得到各方面專家的協(xié)助 。對于這部分董事，企業(yè)可根據(jù)他們的表現(xiàn)適當(dāng)給予部分股票期權(quán)，以促使他們真正關(guān)懷企業(yè)業(yè)績，真誠為企業(yè)效力。他們對企業(yè)運營的建議都在董事會會議上有所記錄，因此，對于他們的業(yè)績考核，根據(jù)董事會會議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績考核對象。本文確定的業(yè)績考核對象主要是企業(yè)

8、高級管理人員，包括董事長、總經(jīng)理及副總經(jīng)理。在現(xiàn)代企業(yè)實際中，普通員工被稱為“依賴性資源，企業(yè)的中心資源即企業(yè)的高級管理人員被稱為“獨一性資源。中心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦分開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揚正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價值的減少。而普通人力資源屬于從屬位置，屬于協(xié)作性資源，不可替代性弱，這些資源分開企業(yè)，只會導(dǎo)致他們本身價值的減少。鑒于這兩種人力資源位置的不同，在思索提早分配時，就應(yīng)區(qū)別對待，著重應(yīng)思索對中心資源的期權(quán)鼓勵問題。二個人業(yè)績評價目的體系的構(gòu)建董事長的個人業(yè)績評價目的體系董事長代表董事會對公司的一切事務(wù)進(jìn)展監(jiān)視管理，在董事會休會期間，擔(dān)任處置對公司有

9、重要影響的業(yè)務(wù)活動，是一個舉足輕重的人物，對其個人業(yè)績目的評價體系可分成兩部分：一是個人素質(zhì)評價目的體系；一是個人任務(wù)績效評價目的體系。個人素質(zhì)評價目的體系由三部分構(gòu)成：素質(zhì)構(gòu)造，包括進(jìn)取心、責(zé)任心；智力構(gòu)造，包括綜合分析才干、任務(wù)閱歷、學(xué)歷；才干構(gòu)造，包括目的定向才干、決策才干、用人授權(quán)才干、協(xié)調(diào)才干、風(fēng)險才干、人際關(guān)系才干等。個人任務(wù)績效評價目的體系擬從以下幾個方面構(gòu)建：公司的資本運營效果，對股東大會決策的執(zhí)行，高級經(jīng)理層的運作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建立情況。公司資本運營效果的評價目的采用定量目的，從盈利情況、投資情況、籌資情況三個方面評價，主要目的有總資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率、不良投

10、資比率、固定資產(chǎn)比率、資金本錢率、債務(wù)保證率；對股東大會決策執(zhí)行情況的評價目的采用定性目的，包括：能否制定真實可行的方案、能否進(jìn)展有力的組織任務(wù)、能否進(jìn)展有效的指點；對高級經(jīng)理層運作情況的定性評價目的為：高級經(jīng)理人員能否冗余、能否需設(shè)新的職位、各部分職責(zé)能否清楚及能否協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)；對勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)和勞資糾紛的處置主要經(jīng)過內(nèi)部員工稱心程度來評價，包括生理稱心目的、平安稱心目的、社交稱心目的、尊重稱心目的和自我實現(xiàn)稱心目的；對企業(yè)文化建立的評價從三個方面進(jìn)展：外層文化，如：企業(yè)知名度、企業(yè)籠統(tǒng)、職工效力態(tài)度；中層文化，指企業(yè)的制度文化；精神文化，如：企業(yè)價值觀念、職工群體認(rèn)識、行為規(guī)范等。高級經(jīng)理人員

11、的個人業(yè)績評價目的體系高級經(jīng)理人員包括總經(jīng)理和主管不同任務(wù)的副總經(jīng)理。對他們的個人素質(zhì)要求根本一致，但由于他們各自主管任務(wù)不同，對他們個人的任務(wù)績效評價應(yīng)根據(jù)其職務(wù)分別進(jìn)展。高級經(jīng)理人員個人素質(zhì)評價目的體系也由三部分構(gòu)成：素質(zhì)構(gòu)造，包括事業(yè)心、進(jìn)取心、責(zé)任心；智力構(gòu)造，包括行業(yè)消費技術(shù)知識、知識面、綜合分析才干、任務(wù)閱歷、學(xué)歷；才干構(gòu)造，包括處事才干、控制才干、及時發(fā)現(xiàn)問題才干、靈敏性、信息溝通才干、決策或輔助決策才干、談判才干、社交才干等?？偨?jīng)理個人任務(wù)績效評價目的體系總經(jīng)理是公司運營管理的代表，全面擔(dān)任公司的日常行政和業(yè)務(wù)活動，代表公司對外處置業(yè)務(wù)。本文擬從以下八個方面評價企業(yè)業(yè)績，即：市

12、場、開發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)配備和物資設(shè)備、產(chǎn)品和勞務(wù)、財力資源、盈利才干、人力資源和組織管理。市場用市場占有率和開辟的市局面，如市場覆蓋率、客戶留住率評價；開發(fā)創(chuàng)新用新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和投入資源來評價，目的可為：新產(chǎn)品開發(fā)勝利率、科研開發(fā)費用率；技術(shù)配備和物資設(shè)備可用技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進(jìn)程度四個目的評價；產(chǎn)品和勞務(wù)可用銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客稱心度三個目的評價；財務(wù)資源用資金本錢率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率評價；盈利才干用銷售凈利率、本錢費用利潤率、每股盈余評價；人力資源情況可用技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率四個相目的評價；組織管理用組織構(gòu)造的改造、管理方法的革新和組織

13、規(guī)模的變化來評價。主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人任務(wù)績效評價目的體系對主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人任務(wù)績效評價擬從以下五個方面進(jìn)展：市場占有形狀、擁有的客戶、銷售額及銷售費用、勞動效益和售后效力。市場占有形狀可用產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品市場覆蓋率兩個目的評價；擁有客戶情況用新客戶增長率、客戶留住率評價；銷售額及銷售費用可用銷售額增長率、產(chǎn)品銷售量方案完成率、銷售費用占有率評價；勞動效益的評價目的選用全員銷售率；售后效力的評價目的主要是時間、質(zhì)量、本錢。其中，時間即反響周期，是指從客戶懇求到最終處理問題的時間；質(zhì)量主要用售后效力一次勝利率來衡量；本錢即用售后效力過程中的人力、物力的資本。主管研討與開發(fā)

14、的副總經(jīng)理的個人任務(wù)績效評價目的體系圍繞研討與開發(fā)的產(chǎn)出成果，對副總經(jīng)理的個人績效評價主要是以下兩方面：研討與開發(fā)的本錢與效益、研討與開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。研討與開發(fā)的本錢與效益的評價目的包括：評價老產(chǎn)品的技術(shù)改呵斥果的技術(shù)提高奉獻(xiàn)率，評價新產(chǎn)品投資效果的創(chuàng)新產(chǎn)品銷售比例，評價科技開發(fā)費用利用效果的技術(shù)開發(fā)費用創(chuàng)收率，評價新產(chǎn)品開發(fā)勝利數(shù)量的新產(chǎn)品開發(fā)勝利率；研討與開發(fā)質(zhì)量評價目的可以是售后返修率和銷售退貨率，這里僅思索由于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計不合理而引起的返修率和退貨率。此外，新產(chǎn)品的市場占有率也可作為該副總經(jīng)理的一個績效評價目的。假設(shè)公司正在進(jìn)展新工程開發(fā)，對副總經(jīng)理的績效評價可經(jīng)過對工程實現(xiàn)的能夠性和

15、預(yù)期效果評價進(jìn)展，評價內(nèi)容包括目的市場能否明確，產(chǎn)品能否具有競爭力，開發(fā)能否能夠勝利，消費和銷售能否具有問題。主管消費與運作副總經(jīng)理的個人任務(wù)績效評價目的體系對主管消費與運作的副總經(jīng)理個人任務(wù)績效評價分兩部分進(jìn)展，即消費作業(yè)預(yù)備評價和消費過程評價。消費作業(yè)預(yù)備的評價內(nèi)容包括：設(shè)備的運用與維護(hù)，目的為設(shè)備缺點率、維修費用效率、物資采購，評價目的為資料利用率、采購費用率、采購價錢、采購速度和及時性；物資貯藏，評價目的為物資損耗率、貯藏資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資貯藏本錢。對消費過程的評價包括四個方面：質(zhì)量、本錢、高貸、柔性?？捎梅敌蘼?、退貨率、客戶留住率評價產(chǎn)質(zhì)量量；同時，用次品率、廢品率、返工率、浪費

16、情況評價企業(yè)消費過程中的質(zhì)量控制。本錢是產(chǎn)品價錢的重要組成價錢，對利潤有很大影響，可用邊沿奉獻(xiàn)、邊沿奉獻(xiàn)率來評價。高貸強調(diào)速度和可靠性，用消費周期和顧客稱心度評價。柔性強調(diào)對數(shù)量、對種類變化的反響才干。主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個人任務(wù)績效評價目的體系對主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個人任務(wù)績效評價圍繞六個方面進(jìn)展，即從業(yè)人員的變動情況、任務(wù)情況、人員構(gòu)成、教育訓(xùn)練、平安情況及鼓勵。從業(yè)人員的變動情況的評價目的為：員工比率、離任率、員工固定率；任務(wù)情況的評價目的為：出勤率、遲到率、加班加點率；人員構(gòu)成主要從員工素質(zhì)，如大專以上職工比率方面評價；教育訓(xùn)練情況的評價目的為：人均受訓(xùn)率、教育訓(xùn)練

17、時間率；平安情況的評價目的有：工傷事故率、勞動災(zāi)禍補償率；人員鼓勵情況主要從定性角度來評價，包括鼓勵政策、鼓勵手段、業(yè)績考核等。主管財務(wù)的副總經(jīng)理個人任務(wù)績效評價目的體系對主管財務(wù)的副總經(jīng)理的個人任務(wù)績效評價圍繞兩方面進(jìn)展：資金籌集和資金管理。資金的籌集評價可針對資金籌集的數(shù)量、本錢、風(fēng)險進(jìn)展?；I資數(shù)量的評價目的可為現(xiàn)金充足率；資金本錢可用資金本錢率評價，籌資風(fēng)險可用利息保證倍數(shù)、現(xiàn)金流動比率評價；資金的管理包括固定資產(chǎn)的管理和流動資產(chǎn)的管理，評價目的可分別選擇固定資產(chǎn)充足率、固定資產(chǎn)先進(jìn)程度、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。此外，還應(yīng)從定性的角度評價企業(yè)的資金預(yù)算能否有效；利潤分配能

18、否合理；與股東、債務(wù)人能否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制度設(shè)計能否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)能否有才干提供及時的信息，提供的信息能否準(zhǔn)確。民營企業(yè)開展過程中的“倒U曲線景象分析人力資源管理的視角“倒U曲線inverted U-shaped curve在經(jīng)濟(jì)學(xué)中又稱“庫茲涅茨曲線Kuznetscurve。本文所指的“倒U曲線景象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢，但是當(dāng)企業(yè)開展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤到達(dá)一定的臨界值高點時，會出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡?！暗筓曲線既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷售額和利潤，也可以指它的業(yè)績和規(guī)模，但從本

19、質(zhì)上主要是指企業(yè)開展的運轉(zhuǎn)軌跡。一、三個民營企業(yè)案例案例一：A公司是以消費和運營高技術(shù)含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼營保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)建于年月。它以減肥茶起家，延續(xù)在、年實現(xiàn)利潤億元，到年時其產(chǎn)值和利潤已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴張，實現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和騰躍式整體推進(jìn)開展的戰(zhàn)略意圖。但是，好景不長，由于管理方面尤其是人力資源政策的極大缺陷的先天缺乏，于年底出現(xiàn)宏大的運營危機；其總裁D君于年月忽然宣布企業(yè)進(jìn)入休整期，從此銷聲匿跡。然而，在年即將終了的日子，沉寂達(dá)年之久的D忽然重出江湖，開場新一輪創(chuàng)業(yè)。也就在次年月份，A公司歷

20、史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革獲得勝利。公司根據(jù)本身運營特點，成立了保健品營銷公司、制藥營銷公司、消費公司和科研公司，實行董事會指點下的總經(jīng)理辦公擔(dān)任制，而最具影響力的那么是開場注重現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限制地盤活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅實的根底。案例二：B公司成立于年月，其前身為某大學(xué)科技開發(fā)總公司。B公司是集技工貿(mào)于一體，以科技開發(fā)為根底，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化開展的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)公司。在過去的十幾年中，公司憑仗人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點新產(chǎn)品等在內(nèi)近項高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級、國家級獎勵和榮譽稱號無數(shù)。該公司是一個擁有大批一

21、流人才的大型企業(yè)，擁有員工多人，平均年齡僅歲，其中歲以下的就占，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的那么占員工總數(shù)的，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近。年月日，創(chuàng)建了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向的股份。年月經(jīng)過收買股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的運用不當(dāng)，使得B公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍(lán)籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警。目前，B公司正在調(diào)整企業(yè)開展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀(jì)里穩(wěn)步開展。案例三：目前，被北京某大報評為“年度最正確公司最具迸發(fā)力的民營公司C公司，在保健品市場一向不顯山露水，卻于年月日率先撞開資本市場

22、的大門，被業(yè)界譽為“作為一家民營企業(yè)，一次性籌措到億元資金以發(fā)行價計算，這在中國資本市場前所未有，標(biāo)志著國內(nèi)民營企業(yè)融資渠道曾經(jīng)打通。為什么該公司此時會如此恰當(dāng)?shù)剡x擇進(jìn)入資本市場？緣由能夠正如其董事長E君所言：“如今，面臨著國外大企業(yè)的競爭，他們不能光靠盈利來擴展規(guī)模，那樣速度太慢了。民營企業(yè)要做大，只需兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國企業(yè)，再就是上市上市是為了加強競爭力，把企業(yè)開展下去。作為國內(nèi)民營藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到年的時間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的勝利轉(zhuǎn)型，其中最勝利之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進(jìn)的人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略。調(diào)查上述三個案例，就會發(fā)現(xiàn)我國

23、民營企業(yè)經(jīng)常是企業(yè)開展到一定規(guī)模和階段時，就會上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的悲劇。即使是案例二和案例三中這樣業(yè)績非常突出的民營企業(yè)，在它們的實踐開展歷程中也在人力資源管理方面存在這樣或那樣的缺陷與缺乏。案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。他于年以極大勇氣寫出“總裁的二十大失誤，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個長久的人才戰(zhàn)略；人才機制沒有市場化；單一的人才構(gòu)造；人才選拔不暢。而且他把這些人力資源管理方面的失誤分別列在第條到第條的顯要位置。由此可見，在早期的民營企業(yè)開展過程中，人力資源管理的失誤就曾經(jīng)成為民營企業(yè)衰敗的關(guān)鍵所在。D君在解釋這大失誤時，深化而客觀地分析了中國民營企業(yè)和民

24、營企業(yè)家如今必需關(guān)注的兩大問題：民營企業(yè)的可繼續(xù)開展才干；在未來的經(jīng)濟(jì)格局中，民營企業(yè)處于什么位置？這兩個問題恰恰也是我國許多民營企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該思索而沒有思索的問題。許多民營企業(yè)閱歷了開展過程中的“倒U曲線，難有耐久的生命力，與這兩個問題是親密相關(guān)的。D君指出，家族式管理是民營企業(yè)難以繼續(xù)開展的一個主要要素之一，而這在民營企業(yè)中很普遍。自A公司成立以來，就不斷招收一些與企業(yè)有關(guān)系的人員，漸漸構(gòu)成家族企業(yè)。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處置起來就復(fù)雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。所以，D君在列舉總裁的第大失誤“人才選拔不暢時，舉了一個例子：“年月，

25、一位高層指點的失誤呵斥營銷中心主任分開公司，營銷中心一度墮入混亂案例二中的B公司是一家國內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進(jìn)，并提出本人的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信心，擁有相當(dāng)多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在本人的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當(dāng)?shù)氖袌稣加新?。筆者有幸對B公司的一些員工和中層管理人員進(jìn)展訪談，根據(jù)訪談方案，本想偏重了解民營企業(yè)員工的招聘與選拔工具，但是經(jīng)過訪談很遺憾地發(fā)現(xiàn)，即使是B公司這樣的企業(yè)，在人力資源的開發(fā)和管理上，也缺乏一整套思緒和系統(tǒng)工具，如人力資源招募和選拔過程中沒有嚴(yán)厲的面試程序、丈量工具和量化的任務(wù)分析技術(shù)，并且在高層職位方面具有顯著的以某大學(xué)為背景

26、的近親壟斷和管理。雖然傳統(tǒng)的面試和三個月的試用期有其優(yōu)點和可取之處，但是當(dāng)代心思學(xué)、社會學(xué)、教育學(xué)以及其他與人的才干和潛能相關(guān)的領(lǐng)域都獲得了前所未有的開展，面對當(dāng)今國外大型企業(yè)和人力資源機構(gòu)開發(fā)出來的一些量表和丈量工具或技術(shù)，卻很少采用，作為背靠國內(nèi)一流大學(xué)的高科技企業(yè)，不能不說是一種遺憾。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長達(dá)三個月的試用期，對于瞬息萬變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時存在極其明顯的缺陷和盲點。從外表上看，能夠是由于許多其他要素使得B公司近兩年來的效益大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍(lán)籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警，但歸根究竟，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。作為高生長的高科技民

27、營企業(yè)，應(yīng)該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導(dǎo)致的某些人才的運用不當(dāng)有相當(dāng)大的關(guān)系。在門檻較低、利潤空間較大的保健品行業(yè)，C公司絕對是一股穩(wěn)健的力量。短短幾年時間，由于運營理念的不成熟與人力資源管理先天缺乏，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時代也宣告終了。與其他企業(yè)相比，該公司董事長E君顯然認(rèn)識更深化：“保健品這個行業(yè)風(fēng)險比較大的緣由，我想首先是當(dāng)初這個行業(yè)市場準(zhǔn)人相對來說比較容易，消費比較簡單，市場根本空白，一個藥方一個主意就可以獲得市場，完成原始資本積累。但完成原始資本積累后，企業(yè)進(jìn)入第二個階段，就是建立現(xiàn)代管理制度的階段，能上升到這個階段的很少，只需到的企業(yè)能完

28、成這個階段。到第三個階段，就是國際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬分之一甚至幾十萬分之一，許多企業(yè)是在第二階段就被人吞并了。所以，對C公司來說，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過渡中，最可貴的一點就是能以國際規(guī)范建立起一個現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān)F君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司任務(wù)多年，而后者那么在臺灣結(jié)合利華和天津中美史克擔(dān)任市場總監(jiān)。自從年C公司開場贏利，就在當(dāng)年年底大規(guī)模網(wǎng)羅人才。如今很多中層管理人員都曾有在國外大合資企業(yè)多年的任

29、務(wù)閱歷，當(dāng)然也有曾在國營企業(yè)任務(wù)超越年的這樣一大批人才。當(dāng)然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實施最現(xiàn)代化的ERP企業(yè)資源方案工程，引進(jìn)了曾在英國普華永道會計師事務(wù)所任務(wù)過的跨國高級財務(wù)人員。正是由于如此，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。二、經(jīng)過人力資源管理來抑制民營企業(yè)開展過程中的“倒U曲線景象在知識經(jīng)濟(jì)時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天缺乏，而在開展過程中那么由于低程度的管理方式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)受困于低程度的“人才圈套，表現(xiàn)為民營企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長時期內(nèi)留住人才，發(fā)揚其最大潛能。經(jīng)過對上述三個案例的分析，他們不難發(fā)現(xiàn)，民

30、營企業(yè)在人力資源制度與理念的先天缺陷妨礙著民營企業(yè)的進(jìn)一步開展，并成為導(dǎo)致企業(yè)由盛而衰的重要緣由之一?，F(xiàn)實上，對民營企業(yè)來說，“人才圈套與人才姿態(tài)具有諸多現(xiàn)實和潛在危害。人才流失和員工離任，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此呵斥企業(yè)開展時機的喪失。在日益國際化的今天，這一點甚至能夠是致命的。正如他們在對上述三個民營企業(yè)的案例的分析中，A公司主要是由于企業(yè)管理者低程度的管理方式和落后的人才觀念，從而導(dǎo)致企業(yè)歷經(jīng)坎坷，失去很多成為跨國大企業(yè)的好時機；而B公司也或多或少地存在著該公司背后的大學(xué)行政干部指點企業(yè)和中高層管理人員的傾向，忽視組織員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，導(dǎo)致其今年在資

31、本市場上的股票業(yè)績預(yù)警，藥業(yè)部門于年底墮入關(guān)門停業(yè)、遣散員工的境地；只需C公司較早實施現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略，采取了職業(yè)經(jīng)理人制度，從而成為保健品行業(yè)第一個撞開資本市場大門的企業(yè)，獲得了更大的開展空間和時機，至少它曾經(jīng)勝利跨越了民營企業(yè)開展歷程中的再次出現(xiàn)的臨界點從而提升了企業(yè)業(yè)績與規(guī)模開展的新高度。世紀(jì)年代以來，人力資源管理人員認(rèn)識到，在全球競爭不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必需依托人力資源管理。如今，專家們甚至以為，在下一個年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個方面的挑戰(zhàn)將會大大提高人力資源管理實際的重要性。對于人力資源管理對企業(yè)和社會的奉獻(xiàn)，哈佛商學(xué)院這樣教導(dǎo)它的學(xué)生們，人力資源方案的實施能

32、否勝利，應(yīng)該以它對企業(yè)長久生存和開展的奉獻(xiàn)，及它對員工和社會福利的奉獻(xiàn)來衡量。我國的民營企業(yè)要抑制從原始創(chuàng)業(yè)到“二次創(chuàng)業(yè)，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度和在后WTO時代進(jìn)展跨國競爭中能夠出現(xiàn)的“倒U曲線景象，并博得在全球化環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，其人力資源管理就必需遵照上述精神，并使企業(yè)的人力資源方案兼顧個人的利益與團(tuán)體的利益，從而使個人和企業(yè)都得到合理的開展。參考文獻(xiàn)：美 庫茲涅茨：，年月號。美 雷蒙德A諾伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特：中譯本第三版，中國人民大學(xué)，年月。溫友祥：，年第卷第期第-頁。韓經(jīng)綸、鐘耕深：，年月第卷第期。湯正宇：，年月日第版。內(nèi)部控制、業(yè)績考核與鼓勵制度中國華能集團(tuán)的實

33、證研討與評述華能集團(tuán)是中國國有企業(yè)強之一，成立于年月。目前，華能集團(tuán)由其中心企業(yè)中國華能集團(tuán)公司、家成員公司、家子公司構(gòu)成，同時還直接控股家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于年在紐約證券買賣所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的鼓勵機制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)展探求。一、對子公司的控制中國華能集團(tuán)可以分為三個層次：中心企業(yè)、成員公司和運營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司即所謂的運營單位。在世紀(jì)年代的經(jīng)濟(jì)過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改良，華

34、能集團(tuán)如今只需三個層次。以前，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表和“一個人總經(jīng)理，對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種方式存在很大弊端，由于它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的宏大損失，而且這類損失經(jīng)常是不可逆轉(zhuǎn)的。“事后控制的風(fēng)險相當(dāng)大。目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈敏性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要表達(dá)在三個領(lǐng)域：人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬確實定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目確實定等。投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超越一定限額就需母公司同意。如對一些大的子公司，自主投資限額為千萬元人民幣，小公司那么為百萬元。財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目的

35、即為上一年的實踐運營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和運營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能到達(dá)它們的目的。期望的凈資產(chǎn)收益率ROE是%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等要素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為%左右。二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度華能集團(tuán)業(yè)績考核制度閱歷了三個開展階段：第一個階段是“目的系統(tǒng)階段。在這一階段，考核目的主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)展考核，從而使得子公司投資失控。第二個階段是“以合同為根底的管理責(zé)任系統(tǒng)階段。該系統(tǒng)除了利潤目的外，還添加了一些反映運營效率方面的目的

36、，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)添加值、歸還母公司貸款和利潤上交等目的。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利程度，運用一致的規(guī)范不能到達(dá)考核運營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有思索對過程的監(jiān)控。第三個階段是“業(yè)績考核制度階段自年以來。為了調(diào)查投資效益，同時思索到不同產(chǎn)業(yè)的差別，華能集團(tuán)在年把以合同為根底的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核目的，以反映運營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了表達(dá)債務(wù)風(fēng)險和償債才干，以及改動華能集團(tuán)存在的高負(fù)債景象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率替代凈資產(chǎn)添加值。隨著改革的深化，華能集團(tuán)的電力消費子公司成為自主運營的企業(yè)。對于電力消

37、費子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對消費過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款歸還和平安措施等目的。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)展管理的分支機構(gòu)，那么運用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等目的。、電力消費子公司工廠的業(yè)績考核規(guī)范從年開場，中國華能集團(tuán)的母公司不斷運用以下四個規(guī)范考核電力消費子公司每年的業(yè)績：實踐電力消費單位與方案電力消費單位千瓦時；實踐利潤與方案利潤；實踐月還款額與方案月還款額；工廠的平安措施?？己艘?guī)范如下：電力產(chǎn)出根本分為分。實踐產(chǎn)出與方案產(chǎn)出每相差%，就添加或減少分，直到加完或減完分為止。利潤規(guī)范根本分為分。實踐利潤與方案利潤之間每相差%，那么添加或減少.分，直到加滿或減完分為止。財務(wù)規(guī)范有分的根本

38、分。每延期支付%的款項，那么減少分，直到減完分為止。工廠平安措施規(guī)范沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是假設(shè)發(fā)生平安事故，華能集團(tuán)那么將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生艱苦事故，扣減人民幣萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣萬元等。滿足一切四個規(guī)范的最高分、規(guī)范分和最低分分別為分、分和分。、非電力消費子公司的業(yè)績考核規(guī)范年以來，華能集團(tuán)不斷運用以下四個規(guī)范對非電力消費子公司每年的運營業(yè)績進(jìn)展考核：實踐凈資產(chǎn)收益率與方案凈資產(chǎn)收益率；實踐總資產(chǎn)收益率與方案總資產(chǎn)收益率；實踐與方案月還款額和利息支付額；實踐資本性支出額與方案資本性支出額。計分方法如下：凈資產(chǎn)收益率ROE的根本分是分。假照實踐凈資產(chǎn)收益率高于方案數(shù)，那么每

39、添加.%，加分，直到加完分為止。相反，假照實踐凈資產(chǎn)收益率低于方案數(shù)，那么每下降.%，減.分，直到減完分為止。總資產(chǎn)收益率ROA的根本分是分。方案的總資產(chǎn)收益率要思索銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財務(wù)情況。假照實踐總資產(chǎn)收益率比如案的總資產(chǎn)收益率高，那么每添加.%，加分，直到加完分為止。假照實踐總資產(chǎn)收益率低于方案總資產(chǎn)收益率，那么每下降.%，減分，直到減完分為止。財務(wù)規(guī)范沒有根本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于%的延期付款額，都扣減分；假設(shè)延期付款的金額超越%，那么每延付%，在前述根底上再減少分，直到減完分為止。資本性支出規(guī)范。每個子公司在每年月日以前都要支付母公司投資于子公司的

40、%的資本額。任何延期付款金額低于%的子公司，都減少分；假設(shè)延期付款額超越%，那么每延期付款%，再減少分，直到減完分為止。滿足一切四項規(guī)范的最高分、規(guī)范分和最低分分別是分、分和分。三、鼓勵制度華能集團(tuán)的鼓勵制度是建立在上述業(yè)績考核根底上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)那么計算：假設(shè)某個子公司業(yè)績考核為分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的%；假設(shè)業(yè)績考核超越分，那么每超出分，總獎金額中添加工資和薪水總額的.%；假設(shè)業(yè)績考核分低于分，那么每下降分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的.%.根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的%.經(jīng)過上面的計算，構(gòu)成每個

41、公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配那么取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為分，中級管理人員為分，監(jiān)視人員為.分。將獎勵基金在一切滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)展分?jǐn)?，從而得出每分可以獲得的獎金額。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬經(jīng)過四個業(yè)績目的來進(jìn)展括號中指明了各項的權(quán)重：品德質(zhì)量%、努力程度%、個人才干%和任務(wù)業(yè)績%。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占%，下屬的評定結(jié)果占%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指點方針：假設(shè)公司很好地滿足了一切四個規(guī)范，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均

42、數(shù)的.倍到.倍；假設(shè)公司滿足一切四個規(guī)范的方案數(shù)額或規(guī)范數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的.倍到.倍；假設(shè)公司沒有滿足四個規(guī)范，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的.倍到.倍；假設(shè)公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超越公司員工獎金額的平均數(shù)。每個員工每年添加的報酬額中，有%以添加月薪的方式發(fā)放，還有%那么作為一次性獎金發(fā)放。年，集團(tuán)支付的最大一筆獎金額是人民幣元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較稱心，由于這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和鼓勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團(tuán)一些

43、高級管理人員的反響意見，以為集團(tuán)實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的運營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的目的，有助于子公司將留意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險認(rèn)識。第二，可以反映出各子公司之間不同的業(yè)績程度。以年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力消費子公司可分為四類。第一類公司最高分為.分，最后一類公司最低分為分。而電力消費子公司那么可分為三類，最高分為分，最低分為分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為.分，最低分為.分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的運營業(yè)績。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了鼓勵作用。按照這個鼓勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)

44、額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種鼓勵體系對員工產(chǎn)生了一定的鼓勵作用，從而推進(jìn)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前開展。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價規(guī)范。對管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項規(guī)范，即品德質(zhì)量、努力程度、個人才干和任務(wù)業(yè)績。其中，任務(wù)業(yè)績規(guī)范所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要規(guī)范。五、對華能集團(tuán)控制、業(yè)績考核和鼓勵制度的評述、對華能集團(tuán)控制制度的評述華能集團(tuán)是經(jīng)過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)絡(luò)在一同的。集團(tuán)公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的中心環(huán)節(jié)。華能集團(tuán)經(jīng)

45、過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。他們以為，任命經(jīng)理人員的益處是，母公司可以確保經(jīng)理人員的根本素質(zhì)，并對下屬公司堅持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有能夠由于不完全了解當(dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任?？刂瓶偟哪甓葓蟪?，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)絡(luò)起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司運營單位的間接控制。但是，這種控制有能夠由于經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見?？刂乒韭毼粩?shù)，可以保證母公司對人力本錢的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時能夠會出現(xiàn)無效率的景象。對于投資控制，他們以為，母公司對新工程資本支出進(jìn)展審批，可以限制資本支出程度，但是能否

46、降低投資風(fēng)險，結(jié)論是不一定。由于這取決于母公司對新工程的了解和對其投資價值的判別。假設(shè)母公司在這方面缺乏專門富有閱歷的人員，對投資的審批就有能夠形同虛設(shè)。在財務(wù)控制方面，母公司主要經(jīng)過對運營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等目的的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司很容易對各個下屬公司進(jìn)展比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率提供了準(zhǔn)確的根底。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有思索到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有思索不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差別。、對華能集團(tuán)業(yè)績考核制度的評述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力消費和非電力消費兩大類來進(jìn)展業(yè)績考核。對于電力消費下屬公司主要用

47、四個目的來考核：電力消費量、利潤、債務(wù)歸還和工廠平安。這些目的的優(yōu)點是：首先，電力消費量是華能集團(tuán)的一個關(guān)鍵勝利要素，用這一目的來考核，將促使企業(yè)大力開展中心競爭力；其次，包含盈利性目的的考核將促使高層經(jīng)理人員以添加利潤為目的，保證債務(wù)可以被歸還；再次，這種制度鼓勵及時歸還債務(wù)，從而使母公司可以堅持其擔(dān)保的信譽可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司留意作業(yè)平安。但是，以電力消費量為目的，沒有思索到停工期以及不同地域電力需求的變化等要素。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司能夠需求同每一個工廠“討價討價。另外，在考核債務(wù)歸還時，由于它沒有思索借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。對于

48、非電力消費下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核目的集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款歸還以及資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的運營效益進(jìn)展比較時比較方便，可以了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把運營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述目的也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率目的能夠?qū)е陆?jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出賣部分資產(chǎn)。上述目的也沒有思索現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司能夠有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒遭到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述目的的實踐數(shù)和方案數(shù)相比較，有能夠?qū)е陆?jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。、對華能集團(tuán)鼓勵制度的評述華能集團(tuán)鼓勵

49、制度的主要特點是：獎金是以公司為根底進(jìn)展計算的；采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量目的，即品德程度、努力程度、才干強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；對員工的評價思索了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。這一鼓勵制度的益處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強調(diào)員工的資歷、閱歷和教育背景，鼓勵員工以公司的長期勝利為目的。但是，這一制度也存在明顯的缺乏，它不注重對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有能夠?qū)е聠T工短少積極性，同時它還有能夠?qū)е聠T工不注重與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揚指點程度沒有多大鼓勵作用。六、對華能集

50、團(tuán)改良其控制、業(yè)績考核和鼓勵制度的假設(shè)干建議首先，華能集團(tuán)在實施控制時，留意平衡對下屬公司“必要控制和“運營靈敏兩個目的是勝利之關(guān)鍵。為此，母公司該當(dāng)加強這樣兩個方面的任務(wù)：向員工搜集他們對受其直接指點的經(jīng)理人員的業(yè)績反響意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺陷。對于非電力消費企業(yè)該當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。在業(yè)績評價方面，華能集團(tuán)可以思索：為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以運用平衡計分卡。例如，內(nèi)部運營過程中的質(zhì)量、裝卸時間、周轉(zhuǎn)時間、顧客稱心目的、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目的等均可用于業(yè)績評價制度中。留意抑制其業(yè)

51、績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的平安規(guī)范和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。平安規(guī)范應(yīng)思索工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外，運用電力消費量衡量電力消費企業(yè)應(yīng)留意一個前提，即這應(yīng)是在電力消費供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。此外，不同地域電力需求量不同，預(yù)算中該當(dāng)將其思索過去。添加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的目的，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的歸還和對母公司紅利的支付等。華能集團(tuán)在鼓勵制度方面可以從以下幾方面加以改良：鼓勵員工處好各級關(guān)系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；當(dāng)前鼓勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團(tuán)可以思索對子公司個人業(yè)績的評價與獎金

52、計算相聯(lián)絡(luò)，到達(dá)既鼓勵個人，又鼓勵團(tuán)隊協(xié)作的目的。更多地思索對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價，調(diào)整對員工評價的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。假設(shè)條件允許，可以思索增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。 企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及運用研討摘要：本文將心思學(xué)家們關(guān)于心思構(gòu)造的研討進(jìn)展整合，提出人的行為動力由“自我動力與“超我動力共同構(gòu)成?！白晕覄恿κ菃T工為滿足自我利益、自我需求而產(chǎn)生的動力，“超我動力是員工為滿足社會或他人的利益與需求而產(chǎn)生的超越個人利益之上的動力，自我動力產(chǎn)生“自我價值觀，它以能否“利己作為一切判別的規(guī)范，因此使人產(chǎn)生無私和利己的行為。假

53、設(shè)對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了本人的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機理：經(jīng)過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產(chǎn)生“超我價值觀，它以能否“利他作為一切判別的規(guī)范，因此使人產(chǎn)生無私和利他的行為。假設(shè)用企業(yè)的利益觀、價值觀、中心精神與理念一致員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指點本人的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：經(jīng)過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念嚴(yán)密結(jié)合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機理，可以指點他

54、們設(shè)計出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系。關(guān)鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機理一、 問題的提出一個民營企業(yè)的老板曾經(jīng)問過作者一個問題：在本人剛創(chuàng)業(yè)時，只需五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家任務(wù)熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人打動；如今企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消逝了，甚至最早一同創(chuàng)業(yè)的人也開場斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越無私？怎樣防止這種景象？后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)

55、中，員工“斤斤計較的景象確實非常普遍，而且制度越多，這種景象越嚴(yán)重；但是，在注重企業(yè)文化建立、特別是培育了較強文化、有著一致價值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)，制度建立卻沒有帶來員工的“無私化傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。這使我不得不做仔細(xì)的思索：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指點企業(yè)制度建立與文化建立？應(yīng)該怎樣設(shè)計企業(yè)的管理體系？本文將重點討論管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機理。二、員工行為動力構(gòu)造及其構(gòu)成機制研討按照行為科學(xué)的根本原理，人的任何行為都有一定的心思根底。一切外在要素對人行為的影響，都要經(jīng)

56、過人的心思發(fā)揚作用。討論管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機理，當(dāng)然也要從員工心思談起。人的心思構(gòu)造是怎樣的？這一問題，世界上許多心思學(xué)家都有過論述。對心思學(xué)和行為科學(xué)實際進(jìn)展整合，可以得到如下結(jié)論：人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向、“自我需求的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、開展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我的利益與時機；二是基于“超個人取向或者“超越自我的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護(hù)的也是社會的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“

57、需求層次實際中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需求為“自我實現(xiàn)需求；后者那么散見于多個心思學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我、榮格的“集體潛認(rèn)識有時他也稱之為“超個人潛認(rèn)識、詹姆斯的“精神的自我、馬斯洛的“頂峰體驗和“超越性需求，近幾年興起的“超個體心思學(xué)等，對人的超越個人之上的行為與心思景象都進(jìn)展了不同角度的論述注釋。為了論述方便，他們把前者稱為“自我動力，后者稱為“超我動力，分別可以定義為：“自我動力是個體為獲得一定的利益或時機滿足純“自我需求而產(chǎn)生的動力；“超我動力是個體為滿足社會有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等需求、社會利益而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力和“超我動力共同影響的結(jié)果?！白晕遗c

58、“超我有機結(jié)合，構(gòu)成了人的完好動力體系。但是，自我動力與超我動力的構(gòu)成與運轉(zhuǎn)機制有著根本的不同。自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我注釋人格構(gòu)造中，“本我是人的天性能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需求，滿足的原那么是高興原那么，也就是說，一旦產(chǎn)生需求，它要求馬上滿足，這種滿足只能經(jīng)過想象來獲得，因此也可以稱之為“愿望式的滿足。但是，當(dāng)這種愿望劇烈到一定程度后，“自我就能認(rèn)識到，并受現(xiàn)實原那么支配，經(jīng)過行動滿足需求；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產(chǎn)生影響。當(dāng)這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以一定或獎勵，當(dāng)這種影響

59、與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以懲罰，這種反復(fù)的獎勵和懲罰的閱歷以及所內(nèi)涵的價值觀被個體內(nèi)化下來，就構(gòu)成個體的“超我。以幼兒園的孩子為例：當(dāng)孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種景象能夠會刺激孩子的“本我，產(chǎn)生玩玩具的需求。但是，本人沒有玩具，所以只能在心思上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式的滿足。當(dāng)這個愿望劇烈到一定程度使孩子再也控制不住本人時，想玩玩具的信號就會刺激到自我認(rèn)識，最后產(chǎn)生現(xiàn)實的行動滿足需求。假設(shè)這個行動是“爭奪，那么“爭奪行為就違背了幼兒園的價值觀，于是代表幼兒園價值觀的權(quán)威力量即教師就會對搶他人東西的孩子施以教育與懲罰，

60、久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應(yīng)該搶他人的東西就能夠內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，構(gòu)成孩子的“超我，從而將幼兒園的價值觀“不應(yīng)該搶他人的東西成為孩子本人的“超我價值觀。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“爭奪行為。這里，他們可以清楚地看到一個心思開展的歷程：由“想要就搶，開展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶，進(jìn)以步開展到“本人以為步該搶。顯然，當(dāng)孩子的心思停留在“不敢搶階段時，幼兒園是靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度搶他人的東西就要受懲罰；當(dāng)孩子開展到“不該搶階段時，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實踐上，這里曾經(jīng)沒有管理，而是靠孩子的自覺性。這種手段就是思想控制或價值觀的導(dǎo)入。顯然