現(xiàn)場改善方法與思路

1、目錄一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)二、現(xiàn)場管理三、現(xiàn)場改善的金科玉律四、主要的改善概念五、PDCA方法六、改善實(shí)施案例一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/221.質(zhì)量的定義(1)用客戶的規(guī)范來判別。 (2)質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性。 (3)質(zhì)量管理追求零缺陷。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/222. 認(rèn)識到質(zhì)量好的定義不是完美無缺，而是能否可以滿足客戶的需求。只需為顧客提供稱心的產(chǎn)品或效力，顧客才會(huì)有長久的信任堅(jiān)持產(chǎn)品的忠實(shí)。要用客戶化的思想: 從客戶的角度去思索，應(yīng)該思索的是客戶“需求什么、“為何需求這些，哪些客戶對于行業(yè)的產(chǎn)品或效力不滿？我們可以經(jīng)過作好那些任務(wù)為客戶提供便利？進(jìn)而縱深發(fā)掘客

2、戶的“潛在需求以及“原始推進(jìn)力。三種質(zhì)量規(guī)范： 必需的質(zhì)量規(guī)范做好了，客戶并不會(huì)提高稱心度；做不好，客戶會(huì)流失、 期望的質(zhì)量規(guī)范做好了，客戶的稱心度會(huì)提高；做不好，客戶稱心度會(huì)下降 令人激動(dòng)的質(zhì)量規(guī)范做到了，添加客戶的忠實(shí)度；做不到，客戶稱心度不會(huì)下降)用客戶的規(guī)范來判別客戶化的思想方式是現(xiàn)代管理的中心一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/223.3個(gè)層次的質(zhì)量必需的要求： 必需滿足的，否那么顧客會(huì)分開期望的要求：顧客假設(shè)會(huì)得到，一致地令人激動(dòng)的：超出期望和吸引顧客令人激動(dòng)的顧客滿意顧客需求必需的要求期望的要求一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/224. 我們要做一、二臺世界程度的按摩椅沒問題，

3、但能保證產(chǎn)品臺臺可靠、臺臺優(yōu)秀嗎? 質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性為什么?現(xiàn)場質(zhì)量管理是影響產(chǎn)品一致性的關(guān)鍵 主要緣由多是由于我們?nèi)蝿?wù)質(zhì)量所呵斥的產(chǎn)質(zhì)量量方面的低級質(zhì)量問題。 特別是制造過程的質(zhì)量控制不到位，達(dá)不到要求，很多是由于產(chǎn)品一致性差所呵斥的，抓緊一些，控制嚴(yán)厲些就會(huì)出好產(chǎn)品，反之就會(huì)出現(xiàn)不合格品，甚至是粗制濫造。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/225.質(zhì)量管理追求零缺陷 在20世紀(jì)60年代初提出“零缺陷思想，并在美國推行零缺陷運(yùn)動(dòng)。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推行，使日本制造業(yè)的產(chǎn)質(zhì)量量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界程度，繼而進(jìn)一步擴(kuò)展到工商業(yè)一切領(lǐng)域。 零缺

4、陷的概念零缺陷又被稱為無缺陷制造。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揚(yáng)人的客觀能動(dòng)性,來進(jìn)展運(yùn)營管理. 消費(fèi)者、任務(wù)者要努力使本人的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺陷，并向著高質(zhì)量規(guī)范的目的而斗爭。要求資源的配置能保證任務(wù)正確完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/226.質(zhì)量管理追求零缺陷 全世界公認(rèn)的“零缺陷之父克勞斯比原來只是個(gè)醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得一份有保證的任務(wù)以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的任務(wù)。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此可以從醫(yī)學(xué)的角度對待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)任務(wù)，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸，并不能提高質(zhì)量

5、。在醫(yī)生看來：只需加強(qiáng)預(yù)防，才可以防止病人得病?？藙谒贡冉Y(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的中心：運(yùn)用客戶化的思想。只需運(yùn)用客戶化的思想，了解客戶的需求，才可以讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任工程經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時(shí)候都不情愿第一次就做對，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。例如，公司在制造招標(biāo)書的時(shí)候，總是會(huì)制定一個(gè)返工期。由于按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些任務(wù)需求返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超越三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個(gè)是正常的，是

6、可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒唐景象的緣由是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯(cuò)的思想?？藙谒贡日J(rèn)識到：事情需求第一次就做對，決不允許有錯(cuò)誤，防止個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重規(guī)范。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/227.質(zhì)量管理追求零缺陷 全世界公認(rèn)的“零缺陷之父克勞斯比原來只是個(gè)醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得一份有保證的任務(wù)以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的任務(wù)。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此可以從醫(yī)學(xué)的角度對待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)任務(wù)，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只需加強(qiáng)預(yù)防，才可以防止病人得病?？藙谒?/p>

7、比結(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的中心：運(yùn)用客戶化的思想。只需運(yùn)用客戶化的思想，了解客戶的需求，才可以讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任工程經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時(shí)候都不情愿第一次就做對，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。例如，公司在制造招標(biāo)書的時(shí)候，總是會(huì)制定一個(gè)返工期。由于按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些任務(wù)需求返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超越三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個(gè)是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒唐景象的緣由是，大家逐漸接

8、受了“人非圣賢，孰能無錯(cuò)的思想?？藙谒贡日J(rèn)識到：事情需求第一次就做對，決不允許有錯(cuò)誤，防止個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重規(guī)范。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/228.質(zhì)量管理追求零缺陷 由于個(gè)人在機(jī)構(gòu)中的位置太低，沒有高層的支持就無法突破雙重規(guī)范。為此，克勞斯比退出了公司，進(jìn)入了國際電報(bào)ICQ公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。到了高層后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預(yù)防概念的采用，得益于一種客戶化的思想，得益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于盡頭的精神和勇于向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思想。沒有零缺陷的精神與思想，絕不能夠有質(zhì)量管

9、理。1963年，美國國防部開場將克勞斯彼得零缺陷概念全部推行到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐漸得到了認(rèn)可和推行，美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的中心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/229.質(zhì)量管理追求零缺陷實(shí)現(xiàn)零缺陷管理應(yīng)遵守四個(gè)原那么:一.按照規(guī)范,第一次就把事情做正確二.預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量 三.任務(wù)規(guī)范是零缺陷,不是“差不多 四.明確損失代價(jià),硬化損失本錢音訊 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/2210.質(zhì)量管理追求零缺陷 零缺陷管理的中心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個(gè)層次：正

10、確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個(gè)要素缺一不可。 質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必需是好的。要確保開車過程順暢，還必需有良好的交通規(guī)那么的支持，也就是保證體系必不可少。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)零缺陷管理的中心2022/8/2211.質(zhì)量管理追求零缺陷 文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。文化變革是企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來處理。 企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的中心就是對待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷管理不是不允許犯錯(cuò)誤，任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，這是不可防止的。但是，零缺陷不允許反復(fù)犯錯(cuò)誤。因此，采取什么樣的方式來面對和處理

11、每次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，防止再犯，是非常重要的課題 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)文化變革的零缺陷模型2022/8/2212.質(zhì)量管理追求零缺陷 北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應(yīng)的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸添加罰款或扣分的數(shù)額和力度?，F(xiàn)實(shí)上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。但是，這樣進(jìn)展管理存在著明顯的缺陷。一旦出現(xiàn)了問題，大家會(huì)天性地推脫責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實(shí)踐上破綻依然存在，以后遇到類似情況依然有能夠再出問題。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思想，“做對了是該當(dāng)?shù)模鲥e(cuò)了那么要

12、打板子。 后來，這家公司與一家美國公司合資，接受了全新的理念，“做對了要表揚(yáng)，做錯(cuò)了協(xié)助他處理錯(cuò)誤。這與原來的觀念相比有了很大的提高。出了問題不再可怕，可怕的是掩蓋錯(cuò)誤、反復(fù)犯錯(cuò)。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和指點(diǎn)協(xié)助他們處理。就是這樣一個(gè)簡單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個(gè)企業(yè)構(gòu)成了良好的氣氛，一旦出了問題，都會(huì)把問題拿到桌面上來協(xié)商處理。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)文化變革的零缺陷模型2022/8/2213.質(zhì)量的規(guī)范1下工序就是客戶2質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的。3任務(wù)質(zhì)量是產(chǎn)質(zhì)量量和效力質(zhì)量的根底。4質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/2214.下工序

13、就是客戶1.職級客戶: 由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)益層次關(guān)系演化而來的，上級普通是下級的客戶；2.職能客戶: 是各部門間由于提供效力而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受效力方即為職能 客戶，比如對人員有需求的單位就是人力資源部的客戶；3.工序客戶: 下道工序是上道工序的客戶。上工序有責(zé)任和義務(wù)為下工序提供優(yōu) 質(zhì)產(chǎn)品和效力，下工序可根據(jù)質(zhì)量規(guī)范對上道工序的作業(yè)進(jìn)展評價(jià) 公司內(nèi)部的三種客戶關(guān)系:驗(yàn)收好上工序,操作好本工序、效力好下工序 把下一道工序當(dāng)成他的客戶來對待。讓客戶接受他的東西，他就必需有良好輸出，下一道工序能夠不止一個(gè)，他要讓他在本人這一道工序所產(chǎn)生的結(jié)果，盡量讓一切下道工序的人都能接納他。因此，把下道工序作為客

14、戶的觀念是很重要的。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/2215.任務(wù)質(zhì)量是產(chǎn)質(zhì)量量和效力質(zhì)量的根底上級應(yīng)遵守的規(guī)那么: 1.指示事項(xiàng)應(yīng)是,合理的;明確的;可操作的;(書面的). 2.實(shí)行1% 指示, 進(jìn)展99% 的點(diǎn)檢的任務(wù)方式. 3.以身作那么,用本身模范行為帶動(dòng)下屬.下級應(yīng)遵守的規(guī)那么: 1.將經(jīng)同意的方案;商討后構(gòu)成的決議視為指令,堅(jiān)決執(zhí)行. 2.在義務(wù)執(zhí)行過程中,完成后,及時(shí)反響/匯報(bào). 3.有不贊同見,反映后.需堅(jiān)決貫徹指點(diǎn)指令 4.遇到義務(wù)完成困難時(shí),多檢討本身,不講理由,多找方法.方案/決議/ 指令(書面)執(zhí)行/實(shí)施完成完成情況匯報(bào) / 結(jié)果點(diǎn)檢過程反響/追蹤點(diǎn)檢/調(diào)整 在適

15、宜的時(shí)機(jī),用適當(dāng)?shù)姆绞浇逃龁T工是指點(diǎn)的職責(zé) 1.責(zé)任: 及時(shí)教育員工是上級職責(zé)與義務(wù),教育員工就能更好的指點(diǎn)員工 2.時(shí)機(jī): 會(huì)議后; 聽課后; 事故后; 例外事件處置后,管理/規(guī)范文件下發(fā)后;崗位變卦時(shí)等 3.方式: 會(huì)議口頭傳達(dá),專題教育講課,現(xiàn)況板文字宣傳,現(xiàn)場即時(shí)闡明等一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/2216.質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部在國有企業(yè)時(shí)，我參與了好些次質(zhì)量檢查，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司不久就對我們所提出非常熟習(xí)，似乎很早就作出了例行報(bào)告。他們能非常熟練地粉飾其實(shí)踐形狀。因此要想檢查出他們的系統(tǒng)能否真正有足夠才干來保證質(zhì)量就變得很困難了。我曾經(jīng)仔細(xì)的思索過怎樣應(yīng)對這些把戲，最

16、終歸納為三個(gè)關(guān)鍵問題，當(dāng)問到這三個(gè)問題時(shí)，它可以清楚地顯示其能否遵守全面質(zhì)量管理的制度。這三個(gè)關(guān)鍵問題。假設(shè)他們實(shí)施了質(zhì)量控制，公司就一定有人是擔(dān)任產(chǎn)品質(zhì)量的。他是誰？在一些公司，會(huì)立刻產(chǎn)生震動(dòng)。由于質(zhì)量問題是如此的重要公司內(nèi)就必需有人來擔(dān)任，了解他們公司內(nèi)部是如何實(shí)施質(zhì)量控制的。 第二個(gè)問題：“通知我，上個(gè)星期的消費(fèi)中，最主要不良是什么？第二重要的不良？請解釋一下上周內(nèi)消費(fèi)中所出現(xiàn)的最主要的五種次品的情況。“然后，擺出第三個(gè)問題：“他們是什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的？是如何發(fā)現(xiàn)的？他是經(jīng)過知道的嗎？是不是發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題的人通知他的?當(dāng)他知道這個(gè)情況時(shí)，他做了些什么?假設(shè)他們開了會(huì)，那么請把會(huì)

17、議記錄給我看看。任何實(shí)際質(zhì)量控制的公司必定會(huì)遇到這三個(gè)問題。首先，必需有人擔(dān)任質(zhì)量；第二，他要得到公司內(nèi)有關(guān)產(chǎn)質(zhì)量量的一切問題的報(bào)告；第三，一旦次品出現(xiàn)，一定要有一個(gè)有效的方法來立刻處置。假設(shè)這個(gè)方法證明是勝利的，他們就要使其制度化，以防止此類次品再次出現(xiàn)。 2022/8/2217.質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部市場調(diào)研產(chǎn)品設(shè)計(jì)樣試與量試原料檢驗(yàn)批量消費(fèi)產(chǎn)品檢測市場銷售客戶效力質(zhì)量的構(gòu)成過程這種控制鏈的管理就是QC的精華。同樣的原理不僅可以運(yùn)用在產(chǎn)質(zhì)量量控制中，它也可以運(yùn)用在財(cái)務(wù)、人事和銷售管理上。質(zhì)量控制不是要再建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，而是要求在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立良好的管理流程并實(shí)施。明確主要質(zhì)量管

18、理責(zé)任者了解質(zhì)量問題現(xiàn)狀與主要問題對主要質(zhì)量進(jìn)展了有效的處置規(guī)范化并防止再發(fā)生控制鏈的管理就是QC的精華一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/2218.應(yīng)對質(zhì)量事故不良選別立刻停產(chǎn)隔離對象品不良處置定判別規(guī)范緣由分析實(shí)施對策規(guī)范化效果檢查NGOK事故總結(jié)恢復(fù)消費(fèi)發(fā)生質(zhì)量事故時(shí)的對應(yīng)流程改善一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/2219.質(zhì)量問題的對應(yīng)流程與要點(diǎn) 緣由分析：產(chǎn)生緣由 流出緣由 對策確定：暫時(shí)對策 長久對策 責(zé)任清查：產(chǎn)生責(zé)任 流出責(zé)任一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022/8/2220.現(xiàn)場管理的重要性1、現(xiàn)場能直接發(fā)明效益2、現(xiàn)場能提供大量的信息3、現(xiàn)場是問題萌芽產(chǎn)生的場所 4、現(xiàn)場最能反

19、映出員工思想動(dòng)態(tài)5、現(xiàn)場反映企業(yè)的管理程度現(xiàn)場是企業(yè)管理活動(dòng)的縮影二、現(xiàn)場管理2022/8/2221.現(xiàn)場管理之屋利潤管理質(zhì)量/平安本錢管理物流管理設(shè)備管理產(chǎn)品及資料情 報(bào)工人的作業(yè)規(guī)范化作業(yè)5S良好的環(huán)境維護(hù)去除浪費(fèi)士氣強(qiáng)化質(zhì)量圈自律提案建議團(tuán)隊(duì)協(xié)作可視管理現(xiàn)場管理之屋二、現(xiàn)場管理2022/8/2222.現(xiàn)場改善的金科玉律當(dāng)問題(異常)發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物當(dāng)場采取暫行處置措施發(fā)掘真正的緣由并將之排除規(guī)范化預(yù)防再發(fā)三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2223. 管理人員必需了解現(xiàn)場的第一手情況，這是任何一位現(xiàn)場管理者都應(yīng)做到的. 到問題發(fā)生的場所，站在那里察看事情的進(jìn)展。管理者就能了解究

20、竟發(fā)生了什么問題，調(diào)查詢題發(fā)生的緣由，異常的處理過程,及時(shí)提供援助，才干實(shí)真實(shí)在地協(xié)助現(xiàn)場處理問題 當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場3現(xiàn)的原那么 到現(xiàn)場 看現(xiàn)物 掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2224.他完全的調(diào)查清楚了，他對問題就有理處理方法。 改善是從問題正確認(rèn)定開場, 借助對現(xiàn)物的檢查去接觸，覺得問題點(diǎn)檢查現(xiàn)物3現(xiàn)的原那么 到現(xiàn)場 看現(xiàn)物 掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2225. 當(dāng)場采取暫行處置措施及時(shí)對應(yīng) 即刻處置 景象：1. 機(jī)器上的小清掃工具2. 鐵屑掉落在傳送帶上3. 卡住停機(jī)清掃再卡住 再停機(jī)清掃 常識性處理1.瓦棱紙導(dǎo)槽制造暫時(shí)改善2.永久性金屬導(dǎo)槽長期

21、案例 利用現(xiàn)場，現(xiàn)物原那么及常識。呆在問題場所察看現(xiàn)物90問題可以立刻處理如今就做！馬上就做！三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2226.發(fā)掘真正的緣由并將之排除用快速尋覓緣由 當(dāng)場采取應(yīng)急措施 清查緣由時(shí)應(yīng)延續(xù)問5個(gè)為什么， 直到找到最直接的根本緣由。 在問題根源的處予以處理， 制定措施，預(yù)防再發(fā)生。三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2227.現(xiàn)場與改善現(xiàn)場改善的金科玉律 發(fā)掘真正的緣由并將之排除第一個(gè)為什么：為什么停機(jī)了 ？機(jī)器過載，保險(xiǎn)絲燒斷。第二個(gè)為什么：為什么會(huì)過載 ？軸承光滑不夠。第三個(gè)為什么：為什么光滑不夠 ？機(jī)油泵沒有抽上來足夠的油。第四個(gè)為什么：為什么機(jī)油泵抽油不夠 ？泵

22、體軸磨損。第五個(gè)為什么：為什么泵體軸磨損 ？金屬屑被吸入泵中。第六個(gè)為什么：為什么金屬屑被吸入泵中 ？吸油泵沒有過濾器。案例三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2228.第一個(gè)為什么：為什么將鐵屑灑在地上地面有點(diǎn)滑，不平安第二個(gè)為什么：為什么會(huì)滑，不平安？由于地面有油漬。第三個(gè)為什么：為什么地面有油漬？機(jī)器在滴油。第四個(gè)為什么：為什么機(jī)器在滴油？由于油是從結(jié)合器走漏出來的。第五個(gè)為什么：為什么結(jié)合器走漏？結(jié)合器內(nèi)的橡膠油封已磨損。案例 在問題根源的處，予以處理，制定措施，預(yù)防再發(fā)生 發(fā)掘真正的緣由并將之排除三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2229.例外事件 規(guī)范化預(yù)防再發(fā)異常景象突發(fā)缺點(diǎn)客

23、戶埋怨其他例外 P D C - A例行管理規(guī)范化管理者應(yīng)清楚地制定規(guī)范金屬屑零落油封改換周期自動(dòng)制定規(guī)范化管理程序是管理人員的職責(zé)三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2230.統(tǒng)計(jì)制程控制運(yùn)做方式 步驟五：問題分析處理ASCDPDCAPDCA與SDCA循環(huán)2022/8/2231. 主要的改善概念“過程為導(dǎo)向的思索方式遵照PDCA / SDCA 循環(huán)改善的優(yōu)先順序改善思想的五要素改善問題的思緒四、主要的改善概念2022/8/2232.勝利的管理者首要關(guān)注的是任務(wù)流尋求的是改善“現(xiàn)場正在進(jìn)展的任務(wù)。流程人員機(jī)器資料方法環(huán)境丈量產(chǎn)量質(zhì)量本錢交期士氣平安5M1EPQCDMS 要改良結(jié)果，必需先改良過程

24、 “過程為導(dǎo)向的思索方式四、主要的改善概念2022/8/2233. 遵照PDCA / SDCA 循環(huán) 規(guī)范管理三原那么 1. 有沒有規(guī)范 2. 規(guī)范正確與否 3. 能否遵守了規(guī)范 規(guī)范化STANDARDIZE) 方案PIAN) 執(zhí)行DO) 檢查CHECK) 處置ACTION)四、主要的改善概念2022/8/2234.人資料方法設(shè)備改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序改善時(shí)以本錢及能否容易到達(dá)來決議優(yōu)先順序四、主要的改善概念2022/8/2235. 以制造活動(dòng)的主體(人, 設(shè)備) 為思索對象，在制造過程中，仔細(xì)察看、分析潛在的各種浪費(fèi)要素并徹底去除，讓制造活動(dòng)主體人，設(shè)備可以在制造產(chǎn)品的合理的思索框架內(nèi)

25、 1。 “ 容易的 2。 “ 方便的 3?！?平安形狀下 4。進(jìn)展“ 穩(wěn)定的 制造活動(dòng) 5。發(fā)明和管理“ 繼續(xù)的 變化 其中的任何一個(gè)做的不好，就會(huì)變成改惡。 改善思想的五要素四、主要的改善概念2022/8/2236.1、丟棄固有的傳統(tǒng)觀念2、從否認(rèn)現(xiàn)有的做法開場3、思索如何做，而不是為何不能做4、不求完美，馬上去做5、立刻矯正錯(cuò)誤 不找理由6、從不花錢的工程開場改善7、遇難而進(jìn)，不找借口，凡事總有方法8、不想一步登天，要一步步地改善9、小的巧思，就是改善的開場10、改善無盡頭 要以為如今是最差的改善問題的思緒改善問題的思緒四、主要的改善概念2022/8/2237.PDCA簡介 PDCA循環(huán)作

26、為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的根本方法，其實(shí)施需求搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。如以下圖所示，一個(gè)PDCA循環(huán)普通都要閱歷以下4個(gè)階段(圖1所示)、8個(gè)步驟。五、PDCA方法2022/8/2238. 是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)。PDCA的含義如下： PPLAN -方案； DDo) -執(zhí)行； CCHECK) -檢查； AAction)處置， 對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)展處置，勝利的閱歷加以一定并適當(dāng)推行、規(guī)范化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未處理的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。PDCA來源五、PDCA方法2022/8/2239.周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)轉(zhuǎn)一

27、次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)展。一個(gè)循環(huán)終了了，處理了一部分問題，能夠還有問題沒有處理，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)展下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。 PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)轉(zhuǎn)的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。大循環(huán)套小循環(huán)周而復(fù)始五、PDCA方法2022/8/2240.階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)程度上的循環(huán)，不斷處理問題的過程就是程度逐漸上升的過程 PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)規(guī)范化的流程 PDCA循環(huán)運(yùn)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處置方法。作為推開任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題和處理問題的有效工具，典型的方式為1.四個(gè)階段2.八個(gè)步驟3.七

28、種工具pDCAPDCA五、PDCA方法2022/8/2241.QC式任務(wù)方法的四階段八步驟. P找問題-分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題找緣由-分析問題中各種影響要素找主因-分析影響問題的主要緣由定方案-針對主要緣由，制定處理的方案 D 實(shí)施對策-按措施方案的要求去做 C 效果確認(rèn)-把結(jié)果與目的對比；NG A 總結(jié)/規(guī)范化-閱歷總結(jié)，制定規(guī)范；今后計(jì)劃-沒處理問題轉(zhuǎn)下一個(gè)循環(huán)處理OK五、PDCA方法2022/8/2242.PGCA課題活動(dòng)步驟及目的找問題有何問題,要處理哪一類問題問題-5不良景象不良景象不良景象不良景象不良景象到何時(shí)止有什么不良事象不良景象不良景象不良景象不良景象事象事象/零化設(shè)定目的事象/

29、制定活動(dòng)方案有誰/到何時(shí)/做什么2找緣由不良景象的緣由不良景象A緣由要因要因緣由要因緣由要因要因6對策實(shí)施何時(shí)的什么怎樣樣對策方案實(shí)施期 間7確認(rèn)效果什么問題，何種程度的不良有形效果無形效果対策前対策后効果8.穩(wěn)定確策及規(guī)范化不再出現(xiàn)同一景象項(xiàng) 目改善內(nèi)容反映先不良景象在下一次的PDCA時(shí)處理問題9今后進(jìn)展方向未處理事項(xiàng)了解 PDCA 活動(dòng)的各個(gè)過程，選取適宜的QC手法加以運(yùn)用項(xiàng) 目擔(dān) 當(dāng)日 程不良景象的主要緣由不良景象A緣由要因要因要因緣由要因要因3找主要緣由緣由NOOK五、PDCA方法2022/8/2243.問題處理方案的重要性不好好PDCA時(shí)間時(shí)間五、PDCA方法2022/8/2244.

30、1. 從實(shí)踐值與期望值的差別中找3. 從橫向比較中找(優(yōu)秀部門)2. 從目的與現(xiàn)況的差別中找4. 從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中找5. 從客戶的反響信息中找分析現(xiàn)狀，找出問題五、PDCA方法2022/8/2245.1. 特性要因分析3. 對要因進(jìn)展層別(一次,二次,三次)2. 量化分析要因影響程度(帕累特)4. 區(qū)分問題類型 (正常與異常分布)5.流程圖法 (PROCESS MAPPING)分析產(chǎn)生問題的緣由五、PDCA方法2022/8/2246.1. 理想化的方案3. 頭腦風(fēng)暴法2. 多種備選方案要因解析五、PDCA方法2022/8/2247.1. 用量化的方法明確目的(數(shù)據(jù)化)3. 分階段設(shè)定目的的進(jìn)度2. 設(shè)立可到達(dá)的目的4. 與公司和上級的目的一致擬定措施、制定方案五