超聲探頭項目管理手冊

1、泓域/超聲探頭項目管理手冊超聲探頭項目管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112150127 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112150127 h 3 HYPERLINK l _Toc112150128 二、 公司概況 PAGEREF _Toc112150128 h 5 HYPERLINK l _Toc112150129 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112150129 h 6 HYPERLINK l _Toc112150130 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112150130 h 6 HYPERL

2、INK l _Toc112150131 三、 項目實施階段 PAGEREF _Toc112150131 h 6 HYPERLINK l _Toc112150132 四、 項目整體生命周期 PAGEREF _Toc112150132 h 13 HYPERLINK l _Toc112150133 五、 質(zhì)量保證的基本概念 PAGEREF _Toc112150133 h 15 HYPERLINK l _Toc112150134 六、 獨立的監(jiān)督 PAGEREF _Toc112150134 h 17 HYPERLINK l _Toc112150135 七、 規(guī)劃質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc112

3、150135 h 19 HYPERLINK l _Toc112150136 八、 實施質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc112150136 h 23 HYPERLINK l _Toc112150137 九、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF _Toc112150137 h 36 HYPERLINK l _Toc112150138 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112150138 h 36 HYPERLINK l _Toc112150139 十、 經(jīng)濟收益分析 PAGEREF _Toc112150139 h 37 HYPERLINK l _Toc112150140 營業(yè)收入、稅金及

4、附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112150140 h 38 HYPERLINK l _Toc112150141 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112150141 h 40 HYPERLINK l _Toc112150142 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112150142 h 41 HYPERLINK l _Toc112150143 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112150143 h 43 HYPERLINK l _Toc112150144 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112150144 h 46項目基本情況（一）項目投

5、資人xx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約45.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資15459.17萬元，其中：建設(shè)投資12581.79萬元，占項目總投資的81.39%；建設(shè)期利息125.49萬元，占項目總投資的0.81%；流動資金2751.89萬元，占項目總投資的17.80%。（六）資金籌措項目總投資15459.17萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）10337.31萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎

6、財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額5121.86萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：32200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：24983.49萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5283.77萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：26.90%。5、全部投資回收期（Pt）：4.98年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：11867.89萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積30000.00約45.00畝1.1總建筑面積50392.82容積率1.681.2基底面積17700.00建筑系數(shù)59.00%1.

7、3投資強度萬元/畝269.732總投資萬元15459.172.1建設(shè)投資萬元12581.792.1.1工程費用萬元10932.902.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1349.492.1.3預(yù)備費萬元299.402.2建設(shè)期利息萬元125.492.3流動資金萬元2751.893資金籌措萬元15459.173.1自籌資金萬元10337.313.2銀行貸款萬元5121.864營業(yè)收入萬元32200.00正常運營年份5總成本費用萬元24983.496利潤總額萬元7045.037凈利潤萬元5283.778所得稅萬元1761.269增值稅萬元1429.0510稅金及附加萬元171.4811納稅總額萬元3361

8、.7912工業(yè)增加值萬元10910.0713盈虧平衡點萬元11867.89產(chǎn)值14回收期年4.98含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率26.90%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元9635.48所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：姚xx3、注冊資本：810萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-3-37、營業(yè)期限：2012-3-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6772.77

9、5418.225079.58負(fù)債總額2706.482165.182029.86股東權(quán)益合計4066.293253.033049.72公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入25603.2020482.5619202.40營業(yè)利潤5068.664054.933801.49利潤總額4312.813450.253234.61凈利潤3234.612523.002328.92歸屬于母公司所有者的凈利潤3234.612523.002328.92項目實施階段在項目的基準(zhǔn)計劃被批準(zhǔn)后，就開始進入實施階段。實施階段的主要活動是：項目實施活動：按照計劃開展項目活動。項目控制活動：獲取

10、項目實施的真實狀態(tài)，和項目計劃進行比較。項目變更活動：由于某種原因?qū)е马椖坑媱澴兏?，對變更進行控制。項目實施活動主要體現(xiàn)在工程活動上。項目組成員按照計劃進行工程活動，并最終產(chǎn)生項目的可交付物。而在管理活動上，主要是集中在獲取項目實際執(zhí)行狀況、監(jiān)控績效、及時處理偏差三個環(huán)節(jié)上。傳統(tǒng)上的管理策略是堅持以基準(zhǔn)計劃為核心，這對于那些不確定性程度不是很高的項目是適當(dāng)?shù)模@種策略非常強調(diào)計劃的權(quán)威性，前期制訂準(zhǔn)確的計劃，后期嚴(yán)格按照計劃去執(zhí)行。所有這一切都非常依賴于對未來的可預(yù)測性上，力圖消除或降低不確定性的影響。在這種策略下，項目控制的主要活動就是監(jiān)測實施績效和計劃之間的偏差程度，包含了進度、成本和范圍

11、信息的凈值分析技術(shù)可以作為度量項目執(zhí)行績效的指標(biāo)。當(dāng)出現(xiàn)偏差的時候，只有兩種簡單的選擇，要么變更計劃，要么采取措施消除偏差。另外一種項目控制策略是充分考慮不確定性的影響。項目在計劃時對風(fēng)險的影響進行了估計，并且預(yù)留出項目緩沖來抵御風(fēng)險發(fā)生的影響。在項目實施中，每個任務(wù)預(yù)留的計劃進度都是按照沒有風(fēng)險影響的樂觀考慮來安排的，出現(xiàn)任何延誤都被認(rèn)為是風(fēng)險發(fā)生的影響，從而消耗預(yù)留的項目緩沖。在這種策略下，項目控制的主要工作就是關(guān)注不確定性因素發(fā)生的情況，監(jiān)控項目緩沖的余量，估計項目緩沖是否還有富余來抵御未來的不確定性影響。按照這種策略實施的項目進度計劃可分成三部分：已經(jīng)完成的任務(wù)，記錄實際發(fā)生的進度。未

12、來的任務(wù)安排仍然是樂觀的。剩余的項目緩沖用于評估未來不確定性的影響。關(guān)鍵鏈管理的核心是積極應(yīng)對不確定性，它在一些高度變化的項目中體現(xiàn)了較強的適應(yīng)性。相對于傳統(tǒng)管理模式，關(guān)鍵鏈管理也有缺陷：由于計劃在隨著實際發(fā)生的狀況隨時更新變化，使得對未來任務(wù)發(fā)生的時間點很難再準(zhǔn)確預(yù)測了。上述兩種項目控制策略都是關(guān)注項目的范圍、進度和成本績效。實施階段的另外一個重要管理工作就是對項目質(zhì)量的掌控。項目質(zhì)量的實現(xiàn)包含兩個層面的工作：第一，需要建立質(zhì)量保證體系，這是制度建設(shè)層面的要求；第二，在實施上，關(guān)注事前的預(yù)防工作和事后的質(zhì)量控制活動。雖然對質(zhì)量實際結(jié)果的判斷都要在項目后期才能進行，但在項目計劃以及前期的實施中

13、就可以得到很多信息，并可以依據(jù)這些信息預(yù)測后期的結(jié)果：項目是否建立了質(zhì)量保證體系？在制訂項目計劃時，是否安排了足夠的質(zhì)量管理活動？項目實施中，預(yù)防活動是否得到足夠重視？獨立的質(zhì)量保證是否在有效地監(jiān)督項目運行？項目實施階段的控制活動主要集中在了解項目的4個目標(biāo)完成的真實狀況上。4個目標(biāo)中需要特別關(guān)注范圍目標(biāo)。因為項目范圍是進度、成本和質(zhì)量的基礎(chǔ)。范圍目標(biāo)的確定包含兩個方面：一方面，需要確保后續(xù)的實施遵循事前計劃的目標(biāo)；另一方面，需要保證目標(biāo)本身是正確的。這就是“適用性質(zhì)量”的概念。實現(xiàn)適用性質(zhì)量的活動是質(zhì)量控制的確認(rèn)活動，確認(rèn)活動的目的是檢查項目的范圍目標(biāo)和客戶期望相一致。檢查分為兩個部分：第一

14、，確認(rèn)項目的產(chǎn)品范圍構(gòu)成和客戶期望一致；第二，確認(rèn)交付結(jié)果應(yīng)該達到的要求和客戶期望一致。這一活動必須在真正開始構(gòu)造交付結(jié)果之前，由客戶參與來實施。這就是確認(rèn)活動難以實施的最大障礙，因為客戶很難在看到交付結(jié)果之前就作出判斷，所以幾乎所有有效的確認(rèn)活動都在試圖幫助客戶去想象未來的交付結(jié)果，并以此來做判斷。只有得到客戶確認(rèn)的項目范圍目標(biāo)才能作為后續(xù)實施活動的參照基礎(chǔ)，否則就會作“有效率沒效果”的事情。確認(rèn)范圍活動的目的也是同樣的。但在項目管理里的確認(rèn)范圍更接近最后的驗收活動，其目的是確認(rèn)買方對交付結(jié)果的認(rèn)可，而不同于前期以查錯為目的的質(zhì)量控制活動，所以不能單純依賴最后階段的確認(rèn)范圍活動。由于項目范圍

15、來源于客戶的需求，這種需求有可能在項目實施期間產(chǎn)生變化。所以我們還需要通過控制范圍活動來有效地控制這種變更請求，使它能夠被正確地反映在項目成果中，而不對項目產(chǎn)生負(fù)面影響和沖擊。項目管理活動的主要作用就是確保在預(yù)定的進度和成本之內(nèi)實現(xiàn)范圍和質(zhì)量目標(biāo)，這也是項目核心知識領(lǐng)域所涉及的管理過程最主要的目的。除此之外，還有一大類輔助知識領(lǐng)域中的活動，對項目的有效運行也是非常有用的。項目溝通管理是傳遞項目信息、獲取項目執(zhí)行績效的主要管理活動。在項目初期就建立正規(guī)的信息發(fā)送渠道和方式，對于保障項目順暢運行非常關(guān)鍵。其執(zhí)行關(guān)鍵點包括：建立定期的匯報機制。對報告發(fā)送的內(nèi)容和格式作出約定。建立適當(dāng)而有效的項目績效

16、衡量指標(biāo)。除此之外，項目溝通管理中另外一項重要活動就是對干系人的管理。大多數(shù)情況下，干系人將得到定期的項目績效報告。但在如下幾種情況下，將會引入干系人作決策：當(dāng)項目出現(xiàn)較大偏差時，需要通報干系人，并且表明可能帶來的影響或風(fēng)險，需要以及需要采取何種措施糾正。當(dāng)項目需要進行變更的時候，變更控制委員會（包含干系人）將對變更作出評估和決定。當(dāng)項目出現(xiàn)重大問題時，需要及時通報干系人，并共同討論采取何種措施進行應(yīng)對。顯然，引入干系人進行決策幾乎都是項目出現(xiàn)了和計劃不一致的情形，在這個時候，由于干系人各自的目標(biāo)和意向并不趨于一致，這種決策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。項目風(fēng)險管理活動在項目進行中是一種

17、持續(xù)性的管理活動，其目的就是不斷評估影響項目的不確定性因素，積極提前做好準(zhǔn)備工作。風(fēng)險管理活動的關(guān)鍵點是識別風(fēng)險，但風(fēng)險識別的能力是一種高度經(jīng)驗性的活動，而風(fēng)險意識卻是“態(tài)度”層面的。在項目實施中，管理者需要不斷提高項目組成員的風(fēng)險意識，以此不斷積累應(yīng)對風(fēng)險的經(jīng)驗和能力。同時，關(guān)鍵鏈管理模式是一種主動性的風(fēng)險管理方法，值得在實踐中推廣。隨著社會分工的細(xì)化，項目越來越多地采取了外包或外購的形式，這就是項目管理中涉及的采購管理活動。在實踐中，采購管理需要關(guān)注兩個要點：第一，選擇好的供應(yīng)商；第二，監(jiān)督和管理好合同的執(zhí)行。選擇供應(yīng)商是在交付結(jié)果之前進行的，需要承擔(dān)供應(yīng)商是否會兌現(xiàn)承諾的風(fēng)險，所以判斷供

18、應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)絕不是其報價的高低，而是其隨后是否可以正常交付合同的不確定性程度。降低風(fēng)險的途徑有兩種：第一，選擇在業(yè)界信譽和口碑好的供應(yīng)商；第二，選擇和自己合作過的供應(yīng)商。其出發(fā)點都是一致的，就是通過它過去的表現(xiàn)來減低未來的不確定性。選擇了信任的供應(yīng)商，下一步就是管理好合同的執(zhí)行。項目執(zhí)行方在此時的角色恰好是買方，只要把自己的位置調(diào)換一下，用學(xué)到的項目管理知識去審視供應(yīng)商的合同實施過程，就可以事先做好保障合同執(zhí)行的各種措施。最后需要談?wù)勛钪匾牟糠秩肆Y源的管理。人力資源是所有資源中最重要的資源。高績效的人力資源管理是項目成功的重要保證。人力資源管理主要靠兩個方面：硬性的制度建設(shè)和軟性的組織文化影

19、響。制度建設(shè)包括：制定工作規(guī)章制度和流程，建立績效考核體系等明確被要求遵守的一系列條文。制度作為實現(xiàn)績效的底線，也是對大規(guī)模群體進行約束的一種有效方法。制度建設(shè)強調(diào)了每個人必須遵守的共同準(zhǔn)則，建立了公平、公正的環(huán)境，但也容易忽視人與人之間的差異性，以及人力資源最獨特的一面“感性”對績效的影響。而組織文化可以對這一不足進行有效補充。好的組織文化可以幫助團隊獲得遠(yuǎn)超底線的績效表現(xiàn)。不同類型的組織所需要形成的文化細(xì)節(jié)或許不同，但都需要關(guān)注一些共同的要素：組織內(nèi)部強調(diào)人與人之間的合作關(guān)系，形成一個良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和群體。對個體關(guān)注滿足其精神需求。強調(diào)組織目標(biāo)和個體目標(biāo)的一致性。項目整體生命周期任何以

20、項目為運作基礎(chǔ)的組織首先要做的事情就是確定項目的生命周期模型。確定項目生命周期模型的目的是把整個項目劃分成若干個目的明確的階段，每個階段結(jié)束時都設(shè)定一個用于檢查的里程碑以確保該階段活動達到了預(yù)定的目的。大多數(shù)組織都會在組織層面建立一個通用的項目生命周期模型。由于進行階段劃分的里程碑起著“檢查哨卡”的作用，所以很多公司的項目生命周期模型看起來就像一個擁有若干個門的流程圖，也經(jīng)常被稱作“NGates”。下面給出一個相對通用的項目生命周期模型作為本章講解項目管理實踐的基礎(chǔ)。這個模型和先前的論述是一致的。一般的項目都會分成4個或5個階段：立項階段：識別和把握市場機會，確定項目的商業(yè)需求，進行一些前期的

21、可行性研究。本階段活動完成的里程碑是立項評審，該活動用來最終確定組織是否投入資源來啟動項目。本階段的多數(shù)活動都是圍繞著組織實施該項目所獲得的收益和投入的成本來進行的。計劃階段：明確和細(xì)化項目的目標(biāo)，包括項目范圍、進度、成本和質(zhì)量目標(biāo)。制訂實現(xiàn)目標(biāo)的工作計劃。經(jīng)過評審并被確認(rèn)的計劃將作為后續(xù)項目實施活動的基線。本階段活動完成的里程碑是項目計劃形成的基線。實施階段：按照計劃進行項目實施。這還包括對項目實施活動進行控制，必要的時候會變更項目計劃。本階段活動完成的里程碑是項目的可交付物全部完成，并經(jīng)過驗證達到項目要求。收尾階段：項目干系人對項目成果進行驗收、歸納和整理項目文檔。本階段活動完成的里程碑是

22、項目結(jié)束。維護階段：大多數(shù)項目在收尾階段就正式結(jié)束了，但客戶卻可能在應(yīng)用項目成果的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題，所以組織還必須設(shè)立專門的機制進行項目成果的后續(xù)維護工作。前面的基礎(chǔ)知識都是按照知識領(lǐng)域來講述的，但在實際操作上，所有這些知識點都是集成在一起實踐的。項目整體管理的過程就是把分散在各個知識領(lǐng)域中的過程集成在一起，但在本書前面介紹整體管理過程的時候，并沒有講述各個細(xì)化的過程。而在本章中，在我們學(xué)習(xí)完了所有知識領(lǐng)域的過程后，按照實際操作的順序再次把各個知識點串接起來。質(zhì)量保證的基本概念為了實現(xiàn)質(zhì)量所建立起來的一系列質(zhì)量管理活動，如通過預(yù)防措施、質(zhì)量控制和返工等活動共同作用來保障質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。

23、如果沒有這些措施，就可能出現(xiàn)產(chǎn)品達不到預(yù)定要求的情況，也就是質(zhì)量目標(biāo)沒有實現(xiàn)。在現(xiàn)實中，由于各種原因，對質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的判別存在“滯后性”。例如，消費者對一件專業(yè)性較強的產(chǎn)品缺乏專業(yè)判斷；或者剛買來的時候產(chǎn)品是好的，過了一段時間后才發(fā)現(xiàn)有缺陷；或者外包一個項目，必須在項目開始運作之前選定可以保證質(zhì)量目標(biāo)的承包商。所有這些，都意味著對質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)認(rèn)定的滯后性。也就是說，即使不實施這些有利于保障質(zhì)量目標(biāo)的活動，在當(dāng)時也可能不會發(fā)生問題，但卻可以馬上節(jié)省這些活動的實施成本。這種短期利益行為可能產(chǎn)生誘惑，必要的質(zhì)量活動因此被忽視。但產(chǎn)品的缺陷早晚會被發(fā)現(xiàn)，而且發(fā)現(xiàn)得越晚，其修復(fù)代價越高。所以，質(zhì)量管理實

24、施的真正難點在于此：如何避免追求短期利益而損害長期利益。對客戶來說，需要判別質(zhì)量目標(biāo)狀態(tài)，對組織內(nèi)部的管理來說需要用某種手段來真實地了解當(dāng)前質(zhì)量目標(biāo)的狀態(tài)。因此，需要找到一種方法來判別未來交付產(chǎn)品的質(zhì)量趨勢，這就是質(zhì)量保證的概念。為了幫助理解，以下是一些有關(guān)質(zhì)量保證的定義，從這些不同出處的定義中可以看到一些共有的東西，以幫助大家體會質(zhì)量保證概念的核心理念：質(zhì)量保證：在質(zhì)量體系內(nèi)所有執(zhí)行的計劃或系統(tǒng)的活動，為項目滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)增強信心。質(zhì)量保證是一個活動，它向所有有關(guān)的人提供證據(jù)，以確立質(zhì)量功能正在按需求運行的信心。ISO8402.3.4中定義的質(zhì)量保證：為了提供足夠的信任，表明實體能夠滿足質(zhì)量要

25、求，而在質(zhì)量體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。IEEE中定義的質(zhì)量保證：質(zhì)量保證是有計劃和系統(tǒng)性的活動它對部件或產(chǎn)品滿足確定的技術(shù)需求提供足夠的信心。GB65831994中定義的質(zhì)量保證：為了提供足夠的信任，表明實體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。從以上來自不同出處但針對同一概念的定義描述中可以看到，所有的定義都反復(fù)強調(diào)幾個關(guān)鍵性的詞語，例如，“信心”、“信任”、“有計劃的”、“有系統(tǒng)的”等。那到底什么是質(zhì)量保證呢？下面這個案例或許可以給出某些啟示。一個相對理想的案例，雖然它未必能解決今天層出不窮的裝修糾紛，但至少可以看出

26、質(zhì)量保證兩個最主要的活動：制定實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所應(yīng)遵循的制度和標(biāo)準(zhǔn)。確保制度和標(biāo)準(zhǔn)是被遵循的。質(zhì)量保證的實質(zhì)在于：在一個產(chǎn)品制造前，約束和定義產(chǎn)品和產(chǎn)品制造過程的標(biāo)準(zhǔn)和制度；在制造過程中遵循定義的產(chǎn)品和過程標(biāo)準(zhǔn)，其質(zhì)量結(jié)果最終就得到保證。質(zhì)量獲得保證的信心來自于一個被認(rèn)可的過程標(biāo)準(zhǔn)。獨立的監(jiān)督遵循規(guī)范就能達到質(zhì)量要求，但如何確保規(guī)范被遵循呢？可不可以假設(shè)每個人都會自覺地遵守制度和規(guī)則呢？如果不能，是否就需要一個獨立的監(jiān)督呢？利用經(jīng)濟學(xué)的理性人假設(shè)，每個人都是趨利避害的，人不會無理由地遵守制度和規(guī)范。就好像社會生活中的法律一樣，對普通人來說，法律在某種程度上限制了每個人的自由，其目的是不傷害其他人，

27、并有利于集體。如果沒有法律的約束，可能你會侵害他人而獲得更多的利益。但同時，比你更強勢的人也可能會侵犯你的利益。所以法律雖然限制了你，但同時也保護了你。你之所以還愿意遵守法律，一方面是違法代價的威懾力量，另一方面是你還希望通過法律體系來保護自身的利益。但其實每個人本質(zhì)上可能更希望這個法律只約束別人，同時自己不受約束而獲取更大的利益。企業(yè)內(nèi)部的制度雖然類似于社會中的法律，但不會那般嚴(yán)格。雖然遵守制度最終是有益的，但對每個個人來說，違反制度所帶來的好處是馬上可以得到的，所以自覺地遵守制度和規(guī)范可能只是一種美好的愿望，愿望的實現(xiàn)有賴于某種約束機制的建立。企業(yè)之間的真正差別是在監(jiān)督機制的運作成本上。自

28、覺性高一些的企業(yè)，制度的監(jiān)督成本就低一些；反之，需要很高的監(jiān)督成本還不一定能收到很好的效果。在這里，我們實際上是希望流程和制度被所有人遵守，但是卻需要假設(shè)人們不會自覺地遵守，從而需要監(jiān)督機制的建立來保證其被落實。對質(zhì)量保證理解的另外一個角度是，讓非技術(shù)人員來判斷技術(shù)專家的工作成果是否可以實現(xiàn)其約定的質(zhì)量目標(biāo)。這不是通過直接檢查產(chǎn)品和結(jié)果來判定，而是通過驗證其是否遵循了約定的過程和規(guī)范來推測。這一過程能夠起作用的基礎(chǔ)就在于，需要事先制定出一個確實能夠起到作用并被干系人認(rèn)可的過程標(biāo)準(zhǔn)，且判別這一過程是否被遵循。規(guī)劃質(zhì)量管理（一）質(zhì)量活動和質(zhì)量成本質(zhì)量活動包括事前預(yù)防，通過一系列的預(yù)防措施，盡可能一

29、次性把工作做對，減少錯誤的產(chǎn)生。事后檢查，利用質(zhì)量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類型的活動構(gòu)成了質(zhì)量活動的主要內(nèi)容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預(yù)防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構(gòu)成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。（二）質(zhì)量經(jīng)濟性質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產(chǎn)生的，很難事先估計。質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設(shè)可能會出錯，從而

30、預(yù)先作出一系列的預(yù)防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關(guān)聯(lián)的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質(zhì)量也會較高，不一致性成本會相應(yīng)較低；在一致性成本上投入較低，其質(zhì)量會較差，從而不一致性成本就會相應(yīng)升高。項目的質(zhì)量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當(dāng)?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質(zhì)量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質(zhì)量并不意味著低成本，因為其

31、后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先期高投入產(chǎn)生的，而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產(chǎn)生最恰當(dāng)?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中，工藝和技術(shù)都比較穩(wěn)定，其一致性質(zhì)量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質(zhì)量活動評估的重要參考數(shù)據(jù)。（三）制訂項目質(zhì)量計劃正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質(zhì)量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及通過什么樣的過程去達到這些標(biāo)準(zhǔn)。這份在項目初始階段生成的“項目質(zhì)量計劃”，其內(nèi)容應(yīng)包括：項目和產(chǎn)品需要達到的質(zhì)量目標(biāo)。實施項目質(zhì)量管理的各項資源分

32、配、人員的職責(zé)和權(quán)限。為了達到質(zhì)量目標(biāo)，項目所應(yīng)遵循的過程和規(guī)范。在相應(yīng)的階段對產(chǎn)品所實施的質(zhì)量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計活動。在項目的進程中所實施的質(zhì)量改進活動和機制。達到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法。為達到質(zhì)量目標(biāo)必須采取的其他措施。編制質(zhì)量計劃的方法通常有質(zhì)量費效比法、質(zhì)量標(biāo)桿法、質(zhì)量流程圖法、質(zhì)量實驗設(shè)計法等。質(zhì)量費效比法，就是利用前述的質(zhì)量經(jīng)濟性原則，分析質(zhì)量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質(zhì)量活動。能夠采用質(zhì)量費效比法來制訂質(zhì)量計劃的項目，必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考，且這些數(shù)據(jù)所反映的活動過程是高度可重復(fù)的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質(zhì)量活動。質(zhì)量

33、標(biāo)桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準(zhǔn)確的量化數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量成本和效益之間的關(guān)系。而同時，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會產(chǎn)生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向?qū)Ρ?，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現(xiàn)目的。質(zhì)量標(biāo)桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準(zhǔn)比較的機制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內(nèi)的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)桿基準(zhǔn)進行比較。質(zhì)量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標(biāo)注出質(zhì)量形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)，包括質(zhì)量產(chǎn)生活動、質(zhì)量控制活動、壞質(zhì)量修復(fù)活動等。質(zhì)

34、量實驗設(shè)計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質(zhì)量產(chǎn)生影響，在確定質(zhì)量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認(rèn)那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，以便于更好地建立質(zhì)量計劃。（四）項目的質(zhì)量目標(biāo)項目的質(zhì)量目標(biāo)包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實施過程的質(zhì)量要求兩個方面。產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，這一般和產(chǎn)品的工程技術(shù)領(lǐng)域高度相關(guān)，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。實施質(zhì)量保證（一）項目中的質(zhì)量管理活動從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質(zhì)量管理的認(rèn)識已經(jīng)從，“關(guān)注產(chǎn)品本身”提升到“關(guān)注產(chǎn)品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產(chǎn)品，這一點也重復(fù)驗證了前述的“過程起到了經(jīng)驗傳承的作

35、用”。對過程的保障就是對產(chǎn)品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗”。在項目中，質(zhì)量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方面的內(nèi)容：確保約定的過程被遵循，也就是質(zhì)量審計活動。其活動內(nèi)容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進的機會，改進質(zhì)量。上述兩部分內(nèi)容相輔相成，其本質(zhì)還是不斷去完善過程來產(chǎn)生“好產(chǎn)品”。但項目本身的實踐經(jīng)驗傳播和繼承并不局限于項目內(nèi)部，而是和組織級的活動有關(guān)。這既包括在制定質(zhì)量計劃的時候參照組織過去的經(jīng)驗，也包括把自身的實踐經(jīng)驗貢獻給組織。（二）質(zhì)量審計質(zhì)量審計的目的是確保項目遵循所

36、約定的實施過程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。這一方面是為了確?，F(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)活動的有序進行，另一方面也意味著被認(rèn)可的經(jīng)驗得以傳承。對組織來說，有序的生產(chǎn)活動顯然更有效率，但獲得這種結(jié)果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質(zhì)量審計活動就是對生產(chǎn)活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質(zhì)量審計大多是由獨立的質(zhì)量保證人員來實施的，可以是內(nèi)部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來，項目經(jīng)理應(yīng)該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質(zhì)量審計是建立質(zhì)量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預(yù)測性。大多數(shù)企業(yè)在

37、初次建立質(zhì)量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質(zhì)量保證活動之前，大多數(shù)工程技術(shù)人員都會有一個相對自由的做事習(xí)慣，并且都認(rèn)為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預(yù)先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質(zhì)量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習(xí)慣的轉(zhuǎn)化。在這個過程中，質(zhì)量保證人員和一線的項目實施人員經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數(shù)阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經(jīng)驗？”這個疑問經(jīng)常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程

38、制度并不一定完全是自身經(jīng)驗的總結(jié)，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種對立關(guān)系，并沒有對工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應(yīng)該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，所以我們可以把質(zhì)量保證人員看做項目的顧問和咨詢?nèi)藛T，兩者之間不是對立的關(guān)系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而

39、是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三）質(zhì)量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進的機會。但機會從何而來呢？缺陷的預(yù)防是通過預(yù)定義的過程來實現(xiàn)的，即使如此，通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷，這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因：預(yù)定義的過程是可以預(yù)防的，但是操作者沒有遵守。預(yù)定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行預(yù)防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓(xùn)，或者對過程的遵循加強監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經(jīng)

40、驗的人成功率高，是因為他們已經(jīng)固化了正確的行為習(xí)慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達到有經(jīng)驗的人的執(zhí)行結(jié)果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當(dāng)做一個負(fù)面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是重復(fù)出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。對出現(xiàn)的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓(xùn)，提高人員質(zhì)量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環(huán)節(jié)當(dāng)中。（四）尋找關(guān)鍵性的少數(shù)質(zhì)量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直

41、覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關(guān)注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內(nèi)的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應(yīng)平等以待?？墒?，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結(jié)論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總?cè)丝诘陌俜直扰c該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數(shù)學(xué)關(guān)系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復(fù)出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關(guān)系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實

42、際上精確的80/20關(guān)系出現(xiàn)的概率很小），而在于告訴我們：以一個關(guān)鍵的小的誘因、投入和努力，通?？梢援a(chǎn)生大的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞，這是一個可預(yù)測的事實。在經(jīng)濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產(chǎn)品和20%的顧客，承擔(dān)了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據(jù)了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強調(diào)了這樣一個原則：“關(guān)鍵性的少數(shù)，其重要性大于次要的多數(shù)?！卑延邢薜馁Y源投入到那些關(guān)鍵而重要的事情上，其回

43、報投入比要高得多。在質(zhì)量改進環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關(guān)注那些產(chǎn)生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質(zhì)量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數(shù)的累計百分?jǐn)?shù)。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據(jù)。（2）收集一定時間內(nèi)影響項目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計各因素的頻數(shù)，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據(jù)影響質(zhì)量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的

44、寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標(biāo)注在相應(yīng)的坐標(biāo)點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累計百分?jǐn)?shù)分為三類：累計百分?jǐn)?shù)在080%為A類，此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素；累計百分?jǐn)?shù)在80%90%的為B類，此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素；累計百分?jǐn)?shù)在90%100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質(zhì)量工具，它也是一種工作和生活中的指導(dǎo)性原則，和其他一些管理理論相互呼應(yīng)。例如：在資源有限的情況下，對目標(biāo)排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標(biāo)并優(yōu)先保障

45、。約束理論中，強調(diào)識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關(guān)鍵要素的指導(dǎo)思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關(guān)鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質(zhì)量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結(jié)果聯(lián)系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進行“頭腦風(fēng)暴式”的原因查找：“人”，是指過程實施的人員?！皺C”，是指操作過程所需要的工具或者機器

46、設(shè)備?！傲稀保侵冈牧?，也就是項目的輸入?！胺ā?，是指操作方法或者操作過程?！碍h(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產(chǎn)生有影響，都可以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細(xì)分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，強調(diào)的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方式無法給出有針對性的解決辦法

47、，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產(chǎn)生所占的權(quán)重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質(zhì)量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產(chǎn)生的根源。相對其他質(zhì)量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why

48、）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉(zhuǎn)移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結(jié)，因為回答者把根源轉(zhuǎn)移到他人身上。也就是說，為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經(jīng)接近問題根源，因為回答者開始試圖轉(zhuǎn)移視線?？赡軉栴}真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉(zhuǎn)移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉(zhuǎn)

49、移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責(zé)任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關(guān)注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控

50、因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關(guān)注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關(guān)注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進尋找到產(chǎn)生問題的根源，通過

51、制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復(fù)始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束

52、了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質(zhì)量問題的各種影響因素。分析影響質(zhì)量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計

53、劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標(biāo)進行對比。標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強調(diào)改進是一種試探性的行為，結(jié)果被確認(rèn)達到了目標(biāo)，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學(xué)管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強調(diào)的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標(biāo)準(zhǔn)化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉(zhuǎn)移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然

54、過程是過去最佳實踐經(jīng)驗的集合，那也就意味著隨著經(jīng)驗的累積，過程本身也會不斷改進。強調(diào)遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經(jīng)驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經(jīng)驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內(nèi)容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。項目規(guī)劃進度（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察

55、建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權(quán)后動工建設(shè)。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節(jié)約項目建設(shè)時間，根據(jù)該項目的建設(shè)和運營特點，項目建設(shè)單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設(shè)單位要合理安排設(shè)計、采購和設(shè)備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設(shè)周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設(shè)，進行項目分解、工期目標(biāo)分解，按項目的適應(yīng)性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術(shù)交流

56、談判同時，提前進行設(shè)計工作。對于制造周期長的設(shè)備，提前設(shè)計，提前定貨。融資計劃應(yīng)比資金投入計劃超前，時間及資金數(shù)量需有余地。4、項目建設(shè)單位組建一個投資控制小組，負(fù)責(zé)各期投資目標(biāo)管理跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調(diào)整，分析原因采取措施，確保該項目建設(shè)目標(biāo)如期完成。經(jīng)濟收益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個月），運營

57、期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入32200.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入20930.0022540.0027370.0032200.002增值稅859.46940.831184.941429.052.1銷項稅2720.902930.203558.104186.002.2進項稅1861.441989.372373.162756.953稅金及附加103.13112.90142

58、.20171.483.1城建稅60.1665.8682.95100.033.2教育費附加25.7828.2235.5542.873.3地方教育附加17.1918.8223.7028.58（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1429.05萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費

59、用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用24983.49萬元，其中：可變成本20771.20萬元，固定成本4212.29萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本24077.01萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費12793.0013777.0816729.3119681.542工資及福利費1089.661089.661089.661089.663修理費268.37268.37268.37268.374其他費用3037.443

60、037.443037.443037.444.1其他制造費用241.55241.55241.55241.554.2其他管理費用228.47228.47228.47228.474.3其他營業(yè)費用2567.422567.422567.422567.425經(jīng)營成本17188.4718172.5521124.7824077.016折舊費644.12644.12644.12644.127攤銷費11.3911.3911.3911.398利息支出250.97250.97250.97250.979總成本費用18094.9519079.0322031.2624983.499.1其中：固定成本4212.294212