氫氧化鈷項目干系人管理方案

1、泓域/氫氧化鈷項目干系人管理方案氫氧化鈷項目干系人管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112131177 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112131177 h 3 HYPERLINK l _Toc112131178 二、 行業(yè)特點和發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc112131178 h 5 HYPERLINK l _Toc112131179 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112131179 h 7 HYPERLINK l _Toc112131180 四、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc112131180 h 8

2、HYPERLINK l _Toc112131181 五、 項目的組織結構 PAGEREF _Toc112131181 h 11 HYPERLINK l _Toc112131182 六、 管理的目標 PAGEREF _Toc112131182 h 15 HYPERLINK l _Toc112131183 七、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc112131183 h 17 HYPERLINK l _Toc112131184 八、 規(guī)劃干系人管理 PAGEREF _Toc112131184 h 20 HYPERLINK l _Toc112131185 九、 識別干系人 PAGEREF _T

3、oc112131185 h 22 HYPERLINK l _Toc112131186 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112131186 h 25 HYPERLINK l _Toc112131187 十一、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc112131187 h 26 HYPERLINK l _Toc112131188 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112131188 h 27 HYPERLINK l _Toc112131189 十二、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc112131189 h 28 HYPERLINK l _Toc112131190 建

4、設投資估算表 PAGEREF _Toc112131190 h 29 HYPERLINK l _Toc112131191 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112131191 h 30 HYPERLINK l _Toc112131192 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112131192 h 32 HYPERLINK l _Toc112131193 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112131193 h 33 HYPERLINK l _Toc112131194 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112131194 h 34產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）突破核心

5、共性技術抓好引進、消化、吸收、再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新，積極推進原始創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術跨越式發(fā)展。開展“優(yōu)新高基”關鍵領域的自主創(chuàng)新，推進新一代通信、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)清洗、挖掘及分析、云計算、下一代互聯(lián)網(wǎng)、軟件與集成電路設計、數(shù)字家庭、關鍵元器件、專用電子設備、工業(yè)機器人、新能源汽車等自主創(chuàng)新重大專項，掌握核心和共性技術，重點突破深刻影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關鍵核心技術，培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。（二）加強科技創(chuàng)新平臺建設打造“重大項目骨干企業(yè)孵化載體產(chǎn)業(yè)園區(qū)（聯(lián)盟）”平臺建設路線。鼓勵在莞研究機構、領軍企業(yè)承接國家科技計劃、重大科研項目，開展前沿性技術研究。引導骨干企業(yè)建立高水平研發(fā)機構，加強重點實驗室、企業(yè)技術

6、中心、產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新平臺、工程技術研發(fā)中心、國家級檢測平臺及認證服務機構等載體建設，整合優(yōu)勢平臺資源，增強重點行業(yè)、領軍企業(yè)技術創(chuàng)新能力。加強高新園區(qū)的科技企業(yè)孵化器建設和專業(yè)園區(qū)建設，依托科技園區(qū)聚集創(chuàng)業(yè)投資機構、技術轉移機構和科技中介服務機構，形成培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的有利條件。鼓勵企業(yè)與高等院校、科研院所展開合作，建立具有持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展能力的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，開展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)關鍵技術、重大專項項目產(chǎn)業(yè)化攻關。依托松山湖大學創(chuàng)新城、國際機器人產(chǎn)業(yè)基地、臺灣高科技園、兩岸生物技術產(chǎn)業(yè)合作基地、中以產(chǎn)業(yè)園等科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)，集聚一批創(chuàng)新型企業(yè)和科技創(chuàng)新載體，推進協(xié)同創(chuàng)新，推動建立國內一流的創(chuàng)新示范園區(qū)。

7、依托國家諧波傳動技術研究推廣中心，聯(lián)合國際一流智能機器人科研機構，引入諧波減速器以及智能機器人方面的技術成果和高端研發(fā)團隊，建設成立廣東順道國家諧波智能制造基地，打造囊括機器人核心零部件、本體制造、配套服務和系統(tǒng)集成四個核心環(huán)節(jié)，集研發(fā)、生產(chǎn)、應用為一體的機器人技術創(chuàng)新研究基地，促進我市快速成為國內領先的以高端智能機器人研發(fā)、制造等為代表的“智慧產(chǎn)業(yè)高地”。以散裂中子源（CSNS）項目為依托，布局建設國家重點實驗室群，積極承接國家重大科技專項，為生命科學、納米科學、新型材料科學、醫(yī)藥研發(fā)等領域提供先進、強大的技術支撐，促進基礎科學研究成果向應用成果轉化，為我市創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略提供支撐。（三）深

8、化科技創(chuàng)新體制改革突出產(chǎn)業(yè)和市場導向，加快大學創(chuàng)新城建設，打造新型研發(fā)機構平臺建設的新標桿。繼續(xù)深化東莞理工學院與全國知名大學、科研機構和科技型企業(yè)合作建設研究院。突破傳統(tǒng)科研機構體制模式，賦予新型研發(fā)機構理事會和院務會更多的自主經(jīng)營權，實行企業(yè)化運作。支持以市級事業(yè)單位形式設立的新型研發(fā)機構盤活資產(chǎn)，籌集技術成果轉化及產(chǎn)業(yè)化發(fā)展資金。加快科技研發(fā)成果轉化，建立知識產(chǎn)權質押融資風險補償機制，探索研究新型研發(fā)機構利用固定資產(chǎn)抵押融資、科技用房產(chǎn)權分割轉讓、成果作價入股孵化企業(yè)、成果轉讓轉化收益獎勵等體制機制改革。鼓勵新型研發(fā)機構開展科學研究、成果轉化、企業(yè)孵化等業(yè)務，更好為企業(yè)提供服務。（四）強

9、化東莞市創(chuàng)新地位強化松山湖高新區(qū)的創(chuàng)新中心地位，以建設珠三角國家自主創(chuàng)新示范區(qū)為契機，努力實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，打造成為全市創(chuàng)新驅動發(fā)展的集聚區(qū)、生力軍、加速器和創(chuàng)新核。完善創(chuàng)新布局，以園區(qū)為核心和主要節(jié)點，沿松山湖新城路、生態(tài)園大道延伸，集聚國內外各類創(chuàng)新資源，打造東莞市的“創(chuàng)新軸”，形成南連深圳大沙河創(chuàng)新區(qū)、光明新區(qū)、南山區(qū)，北接廣州科學城，橫貫珠三角東岸的“創(chuàng)新走廊”。行業(yè)特點和發(fā)展趨勢1、鋰電池高鎳化趨勢帶動市場鎳需求量增長為維持新能源汽車及其相關產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，國家逐漸提高對于新能源汽車的補貼門檻，包括續(xù)航里程及能量密度標準等，且呈收緊和逐年退坡趨勢。長續(xù)航里程是新能源汽車的主要發(fā)展

10、方向之一，對動力電池的能量密度提出了更高要求。相比于采用常規(guī)三元材料的鋰電池，高鎳三元材料電池具有更高的能量密度，更長的續(xù)航里程和更低的綜合成本。隨著電池行業(yè)的技術進步，三元正極材料市場正在逐步往高鎳方向發(fā)展，三元正極材料高鎳化趨勢明朗。高鎳化趨勢導致市場的鎳需求量快速攀升，預計未來動力鋰電池的鎳需求量將從2020年的9.49萬噸增長至2025年的51.03萬噸，復合增長率達40%。與此相對，印尼作為全球鎳儲量與產(chǎn)量第一的國家，近年來對鎳出口政策不斷收緊，禁止原礦出口、礦權審批趨嚴，將導致未來全球鎳資源供需缺口進一步擴大。2、廢舊電池回收規(guī)模逐步擴大，將成為鋰電池產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)三元鋰電池中鎳、

11、鈷、錳、鋰等元素均可回收利用，具有較高的經(jīng)濟效益。在鎳、鈷等資源日益稀缺的背景下，廢舊電池回收行業(yè)方興未艾。從市場規(guī)模來看，2011年，我國新能源汽車行業(yè)正式進入產(chǎn)業(yè)化階段，2014年起市場呈井噴式增長，此后我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)快速擴大，帶動了動力電池的裝機量提升。一般動力電池的使用壽命在4-8年，2014年裝機的動力電池在2018年迎來首批退役潮，且后續(xù)大量動力電池逐漸步入退役期，報廢量的高峰期即將到來。根據(jù)EVTank統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年中國市場鋰電池回收量達到47.8萬噸，其中車用動力電池回收量達到25.7萬噸，預計到2025年中國鋰電池回收量將達到98.8萬噸，其中動力電池回收量

12、超過57萬噸。未來，隨著廢舊電池回收行業(yè)迅猛發(fā)展，鎳、鈷等資源的供需壓力有望得到緩解。隨著全球綠色低碳趨勢進一步深化，發(fā)達國家更加重視對電池回收行業(yè)的投入與管理。以歐盟為例，2022年2月，歐盟通過電池與廢電池法規(guī)，規(guī)定2030年前要實現(xiàn)電池活性材料中再生原材料中鎳含量4%、鈷含量12%、鋰含量4%、鉛含量85%，且上述指標會在未來進一步提高。中國于2020年在聯(lián)合國大會上正式提出將于2030年前實現(xiàn)“碳達峰”、2060年前實現(xiàn)“碳中和”的戰(zhàn)略目標；為實現(xiàn)該目標，近年來政府已推出新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（20212035年）“十四五”原材料工業(yè)發(fā)展規(guī)劃關于加快推動工業(yè)資源綜合利用的實施方案等多部

13、支持性法規(guī)，未來可能繼續(xù)推出支持性或強制性法規(guī)。由此看來，電池回收兼具經(jīng)濟效益及環(huán)境效益，未來電池回收將成為鋰電池行業(yè)的重要環(huán)節(jié)之一。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要

14、隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目管理知識體系上述關于旅游的例子雖然并不正規(guī)，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經(jīng)歷的過程。我們就此來延伸出正規(guī)而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結出了人們做好項目的一些經(jīng)驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據(jù)其涉及的領域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領

15、域和過程組。第一維度稱為知識領域，共有三類，分別是核心知識領域、輔助知識領域和整體管理。核心知識領域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批準的預算范圍內完成項目所需要的各個過程。項目質量管理：確保項目滿足它所應滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領域就是構成項目目標的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現(xiàn)進行監(jiān)督和控制。除非項目的

16、目標構成因素發(fā)生了變化，否則項目管理的核心知識領域是不會發(fā)生改變的。所謂輔助知識領域，是指那些有利于項目目標實現(xiàn)的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執(zhí)行組織外部購買項目所需產(chǎn)品和服務的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關系的過程。最后一個知識領域是項目整體管理，它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協(xié)調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程

17、組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔項目的立項過程，收尾過程組主要承擔項目的結項過程。各個過程組之間的主要關系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照?？刂七^程獲取實施的實際狀態(tài)，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃?？梢钥吹?，項目管理過程組織之間的關系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把項目管理看作一系列相互聯(lián)系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構成了實踐當中的基本活動。我們學習的內容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應

18、該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術、工具和方法。項目的組織結構項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結構又深刻地影響了項目資源的使用效率。進一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結構影響著項目對人力資源的分配和使用?？傮w來說，項目和組織結構之間的關系可能存在以下兩種極端情況：職能導向和任務導向。職能導向主要是指資源按照職能進行分配，任務導向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務目標進行分配，也有可能兩者共同結合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎的組織結構。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排

19、的。一個企業(yè)中有財務部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內。例如，當一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。顯然，職能型組織特別適合那些重復性程度高的業(yè)務活動。這種組織結構

20、對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進行的。組織結構中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項目而成立的項目團隊。工作成員都歸屬于某一具體的項目團隊。每個項目團隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經(jīng)理也有很大的權力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務于其他項目，這樣可能會導致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，

21、還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權力很大的項目經(jīng)理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點，比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準和正式報告架構之外進行運

22、作。幾種組織結構之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結構的優(yōu)勢。但在實踐當中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結構的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團隊任務的結果有著較強的關聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管

23、理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標和對目標的考核評價體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標下工作，從而對其工作量進行比較準確的預測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權力，往往會處于相當尷尬的地位，深感責任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態(tài)的項目管理者嚴格來說不能被稱為“項目經(jīng)理”，而更接近于“項目協(xié)調人”的角色。管理上講究責權

24、對等，對資源沒有直接管理的權力，也很難要求他們對項目的結果負全責。在這種情況下項目協(xié)調人的主要職責是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權力的責任人處。項目協(xié)調人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責是準確地傳遞和匯總項目信息。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題

25、是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象

26、是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現(xiàn)目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子

27、一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現(xiàn)標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。學習管理學的方法管理學發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，

28、我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調和控制，來實現(xiàn)某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究

29、竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉的規(guī)律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術領域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這

30、里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基

31、本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發(fā)現(xiàn)，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就

32、是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效地調動干系人參與整個項目生命周期的過程。其結果就是規(guī)劃一份為與項目干系人的互動提供可操作的計劃，以支持項目的最終利益訴求

33、。規(guī)劃干系人管理工作過程：分析項目的目標、活動和結果將如何影響干系人。分析干系人對項目的目標、活動和結果帶來的影響可能會有什么樣的反應或者期望。分析什么樣的管理策略會利于有效調動干系人參與項目，或者引導干系人對項目產(chǎn)生正面影響。將這種管理策略具體化到可操作管理活動，形成干系人管理計劃。干系人管理計劃通常應包括以下內容：關鍵干系人所需要的參與程度和當前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互關系；項目現(xiàn)階段干系人的溝通需求；需要分發(fā)給干系人的信息；分發(fā)相關信息的理由，以及可能對干系人參與所產(chǎn)生的影響；向干系人分發(fā)所需信息的安排：干系人管理計劃優(yōu)化和更新的過程。持領導及支持立場的干系人大

34、多是項目直接參與者，他們需要時刻關注項目的進展情況，特別是當發(fā)現(xiàn)項目偏離預期目標時，或對項目需求發(fā)生變化時，都需要和項目組溝通。項目組和項目干系人之間必須有某種約定的固定渠道，以便于雙方通過溝通共同應對項目進行中的各種情況，這包括：項目中間出現(xiàn)了重大問題，威脅到項目目標的實現(xiàn)，而這一問題又可能無法在項目內部解決，需要提交到項目干系人層面進行分析和協(xié)商，提出相應的解決措施和辦法。由于項目實施活動的原因，使得預先約定的項目目標無法達成，從而導致項目變更。最常見的是進度拖延，費用超支。這些變更必須得到干系人的認可和批準。項目干系人由于某種原因需要對預定的項目目標提出新的要求，導致項目變更。項目組需要

35、對變更的可行性及影響進行評估，提出新的項目計劃供干系人最終決策。項目中對干系人的管理大多是多方參與的正式溝通活動，所以是通過定期舉行各個干系人參加的項目狀態(tài)評審會，進行項目狀態(tài)通報以及對項目重大目標進行決策來實施的。而對一些重大的突發(fā)事件，在進行應對處理的時候，也會邀請相關的干系人參與決策，這是項目問題解決會議。在一些項目中，相關干系人也會要求對關鍵性的技術問題進行評審。干系人管理的內容雖然大多數(shù)都是以定期的信息溝通形式展開，但其所包含的實質內涵要比僅僅改善溝通廣泛得多。其核心目標是在項目團隊和干系人之間建立并維護良好的、有利于項目目標的關系環(huán)境。隨著項目的進展，干系人及其參與項目的程度可能發(fā)

36、生變化，因此規(guī)劃干系人管理也是一個反復定期開展的過程。大多數(shù)情況下，干系人管理計劃具有某種敏感性內容，所以項目經(jīng)理應該注意對干系人管理計劃內容可能帶來的負面影響采取恰當?shù)念A防措施。例如，需要限定相關指定人員可以接觸到干系人管理計劃的目標和內容。識別干系人干系人是指那些對項目目標、活動或結果有影響的個人、群體和組織。這種影響可以是直接的，也可以是間接的。例如，項目直接參與各方就是最直接的利益相關者。但是也有很多受到間接影響的相關者。例如，一個建筑施工項目周圍的居民。這種影響施加的方式可以是主動性的，也可以是被動性的。但只要有影響，就可能產(chǎn)生反作用力，也會因此傳遞到項目本身上來，影響項目的決策。例

37、如，一個經(jīng)常加班的項目團隊，其家屬成員就屬于間接被動影響的干系人。而這種影響如果過度，就可能造成團隊成員由于家屬要求而離開項目工作的負面作用。識別干系人活動的難點不在于關注直接的、有主動性影響的干系人角色，因為他們很難被忽視。重點在于那些間接的、可能受到被動影響的干系人，因為他們很容易被忽視。但屬于這一范疇的干系人范圍有可能很難清晰界定，一個建議的基本原則是：識別那些由于受到項目目標、過程或者結果影響，而因此會對項目有效實施反作用影響的個人、群體或者組織。通俗來說就是，如果項目影響了他，他可以有效地反作用于項目，那你需要一開始就把他劃歸到項目干系人范圍內實施管理。識別干系人過程可以借用一些結構

38、化方法來進行干系人分析，也可以組織有經(jīng)驗的專家來做判斷?？梢宰裱韵虏襟E：步驟一：識別全部潛在項目干系人及其相關信息，如他們所在的組織、角色、利益、需求、專業(yè)知識、影響力等。一般來說，干系人，識別可以是一個迭代的過程。先從容易界定的關鍵干系人開始，如項目發(fā)起人、項目經(jīng)理和客戶，通過對已識別的干系人進行訪談，基于此來識別其他干系人，不斷擴充干系人名單，直至列出全部潛在干系人。步驟二：以全部潛在干系人名單為基礎，分析每個干系人可能的影響或支持，按照某種模型進行相似性分類，以便制定相應的管理策略。步驟三：評估關鍵干系人對不同情況，可能會出現(xiàn)的反應或者應對，并以此策劃如何對他們施加影響來獲得他們的支持

39、，或是減輕他們的潛在負面影響。這類分類模型大多采用二維矩陣模型，分別基于2個不同因素的維度進行分類。可以考慮以下幾種情況：權力一利益：根據(jù)干系人的職權或權力大小，以及對項目結果的關注程度高低進行分類。權力一影響：根據(jù)干系人的職權或權力大小，以及對主動參與影響項目的程度高低進行分類。影響一作用：根據(jù)干系人主動參與影響項目的程度高低，以及改變項目計劃或執(zhí)行能力的強弱進行分類。在項目進行當中，干系人列表可能會根據(jù)項目實際執(zhí)行的情況而發(fā)生變更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期預期的那樣高，從而可以降低其應對的優(yōu)先級。而隨著項目的逐步深入，某些干系人則會被新識別出來，而相應的應對策略也需要及時進行

40、調整。公司基本情況（一）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。（二）核心人員介紹1

41、、杜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。2、夏xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、馮xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月

42、至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、湯xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、馮xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。進度實施計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程

43、施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目投資計劃（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：

44、建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資28513.57萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安

45、裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計24723.37萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為11292.42萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為12742.96萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為687.99萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3196.81萬元。（五）預備費本期項目預備費為593.39萬元。建設投資估算

46、表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用11292.4212742.96687.9924723.371.1建筑工程費11292.4211292.421.2設備購置費12742.9612742.961.3安裝工程費687.99687.992其他費用3196.813196.812.1土地出讓金1688.931688.933預備費593.39593.393.1基本預備費305.84305.843.2漲價預備費287.55287.554投資合計28513.57（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款15626.28萬元，貸款利率按4.9%進行測

47、算,建設期利息382.84萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息382.84382.840.001.1.1期初借款余額15626.281.1.2當期借款15626.2815626.280.001.1.3當期應計利息382.84382.840.001.1.4期末借款余額15626.2815626.281.2其他融資費用1.3小計382.84382.840.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計382.84382.840.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃