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文檔簡介

1、精品醫(yī)學(xué)文檔 精品醫(yī)學(xué)文檔 9/9精品醫(yī)學(xué)文檔 產(chǎn) 能當(dāng)一個企業(yè)決定了要提供什么產(chǎn)品,決定了競爭策略和生產(chǎn)運(yùn)作組織方式等問題之后,他們的注意力就會集中到生產(chǎn)能力上來:在給定的生產(chǎn)運(yùn)作組織方式下,現(xiàn)有的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)要求?如果不能,如何擴(kuò)大生產(chǎn)能力等等。生產(chǎn)運(yùn)作管理人員必須考慮提供足夠的能力,以滿足目前及將來的市場需求,否則就會遭受機(jī)會損失。但反過來,生產(chǎn)能力過大,又會導(dǎo)致設(shè)施閑置,資源浪費(fèi),在考慮這一問題時,需要有一定的原則和方法,這就是以下要介紹的內(nèi)容?;靖拍町a(chǎn)能的定義所謂產(chǎn)能,是指一個設(shè)施的最大產(chǎn)出率。這里的設(shè)施,可以是一個工序,一臺設(shè)備,也可以是整個企業(yè)組織。這里的產(chǎn)能,主要是指

2、一個企業(yè)的生產(chǎn)能力。 企業(yè)的生產(chǎn)能力從廣義上說,是指人員能力,設(shè)備能力和管理能力的總和。人員能力是指人員的數(shù)量,實(shí)際工作時間,出勤率,技術(shù)水平等諸因素的組合;設(shè)備能力是指設(shè)備和生產(chǎn)運(yùn)作面積的數(shù)量,水平,開動率和完好率等諸因素的組合;管理能力包括管理人員經(jīng)驗(yàn)的熟練程度與應(yīng)用管理理論,方法的水平和工作態(tài)度。從狹義上說,主要是指人員能力和設(shè)備能力,在資本集約度較高的制造企業(yè)中,尤其是指設(shè)備能力。在實(shí)際的企業(yè)管理中,由于管理能力一般來說只能作定性分析,而人員能力和設(shè)備能力是可以定量計算的。故生產(chǎn)運(yùn)作能力主要是指狹義的能力,即指一個企業(yè)在一定的生產(chǎn)運(yùn)作組織條件下,企業(yè)內(nèi)部各個生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)綜合平衡以后能夠

3、產(chǎn)出一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量,它是反應(yīng)企業(yè)產(chǎn)出可能性的一種指標(biāo)。二產(chǎn)能的度量 基本度量 沒有一種度量適用于所有類型的組織。不同的組織,根據(jù)其具體的情況,需要考慮用不同的度量。一般來說,度量可分為兩種基本形式:投入度量和產(chǎn)出度量。一個汽車廠,其生產(chǎn)能力可用產(chǎn)出來簡單的度量,例如,年產(chǎn)30萬輛;但在一個機(jī)械配件廠,因其生產(chǎn)的品種很多,用可利用的設(shè)備數(shù),即投入度量更方便。一個醫(yī)院,可以用它的投入來度量,如它所擁有的床位,也可以用產(chǎn)出來度量,如平均每天可看的病人數(shù);航空客運(yùn)業(yè),可用它所擁有的飛機(jī)數(shù)量(投入)度量,也可以用它每月所提供的座位數(shù)(投入)度量,還可以用每月的飛行距離*顧客人數(shù)(產(chǎn)出)度量;一個

4、餐館,可用所擁有的座位(投入)度量,也可用每天可接待的顧客數(shù)(產(chǎn)出)來度量。一般來說,選擇用投入還是產(chǎn)出來度量,其基本考慮是:在以產(chǎn)品對象專業(yè)化為生產(chǎn)運(yùn)作組織方式的企業(yè)組織中,通常以產(chǎn)出為度量單位。最大產(chǎn)能與正常產(chǎn)能所謂最大產(chǎn)能,是指一個設(shè)施的最大產(chǎn)出率。但是,“最大”的含義是什么?實(shí)際上有兩種含義,特別是以設(shè)備能力來度量時,這種度量方式是制造業(yè)中一種最普遍的度量方式。一種是技術(shù)上的最大含義,它是指除設(shè)備所需的正常維修,保養(yǎng)時間以外的,設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時的產(chǎn)出能力。另一種是經(jīng)濟(jì)上的最大含義,它是指一個組織在使用合理的人員,合理的時間安排的條件下,設(shè)備的最大產(chǎn)出能力。例如,對于某些企業(yè)來說,合理的時

5、間安排只表示一班,即一天8小時的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時間,而有些企業(yè)是3班,即一天24小時的運(yùn)轉(zhuǎn)。又如,有的企業(yè)年工作數(shù)是260天,而有的企業(yè)只有240天。在這兩種情況下,最大產(chǎn)出能力的含義截然不同的,我們把經(jīng)濟(jì)上的這種最大產(chǎn)能稱為正常產(chǎn)能,而把技術(shù)上的最大產(chǎn)能稱為最大產(chǎn)能。產(chǎn)能的重要性 生產(chǎn)運(yùn)作能力是保證一個企業(yè)未來長期發(fā)展和成功的核心問題。一個企業(yè)所擁有的生產(chǎn)運(yùn)作能力過大或過小都是很不利的,能力過大,導(dǎo)致設(shè)備閑置,人員富余,資金浪費(fèi);能力過小,又會失去很多機(jī)會。因此必須對生產(chǎn)運(yùn)作能力的現(xiàn)狀有確切的了解,對未來的生產(chǎn)運(yùn)作能力有周密的預(yù)行計劃。生產(chǎn)運(yùn)作能力計劃將成為制定企業(yè)年度生產(chǎn)運(yùn)作計劃的重要依據(jù)之一。

6、通過對現(xiàn)有能力的掌握,可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作中的薄弱環(huán)節(jié)和富余環(huán)節(jié),以便挖掘潛力,提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)效益。產(chǎn)能計劃還可為企業(yè)制定設(shè)施建設(shè)規(guī)劃提供必要的資料,從而使基本建設(shè)投資費(fèi)用得到更為合理有效的運(yùn)用。產(chǎn)能計劃產(chǎn)能的利用率在制定產(chǎn)能計劃時,首行需要對現(xiàn)有生產(chǎn)運(yùn)作能力有一個明確的把握:在現(xiàn)在的情況下夠還是不夠,平均利用率有多高等等,因此,這里有一個重要的概念是產(chǎn)能的利用率。產(chǎn)能的利用率是指設(shè)施,設(shè)備,人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度,其基本表達(dá)式為: 平均產(chǎn)出利用率= 生產(chǎn)能力 平均產(chǎn)出率和生產(chǎn)運(yùn)作能力必須用相同的單位表示才有意義。例如,一個汽車廠的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)30萬輛,平均產(chǎn)出為年均24

7、萬輛,則利用率為80% 。 產(chǎn)能的利用率不應(yīng)該是百分之百而應(yīng)留有一定的富余,該富余量被稱為產(chǎn)能的緩沖。用式子來表示,即 產(chǎn)能緩沖= 1 利用率 在制造業(yè)企業(yè),需求的波動在某種程度上可以利用庫存來調(diào)節(jié),也可通過加班,倒班來調(diào)節(jié),因此緩沖的設(shè)置可相對小一些。規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理在產(chǎn)能計劃中的運(yùn)用 人們對規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理的一般理解是:生產(chǎn)規(guī)模(或設(shè)施規(guī)模)越大,產(chǎn)出的平均成本越低,因?yàn)橐?guī)模越大,固定成本和最初的投資費(fèi)用可分?jǐn)傇蕉嗟漠a(chǎn)品中,從而成本越低;此外,大規(guī)模生產(chǎn)在制造工藝方面有很多的可減少成本的機(jī)會。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到一定的地步時,管理,協(xié)調(diào)的復(fù)雜性急劇增加,從而引起間接成本(內(nèi)部管理成本)的急劇增加,組織注意

8、力會分散,生產(chǎn)效率也有可能降低(部門之間的摩擦,信息傳遞耗時等)從而使總成本變高,因此,要有一個適度規(guī)模。只有當(dāng)設(shè)施規(guī)模和運(yùn)作水平都比較適度的情況下,才能達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模,這是在制定產(chǎn)能計劃時必須注意的一個問題。產(chǎn)能擴(kuò)大的時間與規(guī)模這個問題是指:何時擴(kuò)大能力,擴(kuò)大多少。有兩種屬于兩個極端的策略,積極策略和消極策略。積極策略是產(chǎn)能擴(kuò)大時間超前于需求,每次擴(kuò)大的規(guī)模較大,但兩次擴(kuò)大之間的時間間隔較長;在消極策略中,產(chǎn)能擴(kuò)大的時間滯后于需求,每次擴(kuò)大的規(guī)模較小,但擴(kuò)大次數(shù)較多,即兩次擴(kuò)大之間的時間間隔較短。還有一個位于二者這間的中間策略。產(chǎn)能擴(kuò)大的時間與規(guī)模實(shí)際上是相關(guān)聯(lián)的,當(dāng)需求增加一定時,擴(kuò)大間

9、隔若長,每次的擴(kuò)大量也必然大,反之亦然。積極策略的產(chǎn)能擴(kuò)大時間超前于需求,因此會帶來較大的緩沖,但是,它可以使由于產(chǎn)能不足引起的機(jī)會損失減少。消極策略的產(chǎn)能擴(kuò)大時間滯后于需求,能力不足部分可以采取加班加點(diǎn),雇用臨時工,任務(wù)外包,動用安全庫存等措施來補(bǔ)救,但這些措施都有其不利有一面。例如,加班需要支付高于正常水平的工資,工作時間過長容易引起生產(chǎn)率降低等,但是有時可幾種措施并用,以盡量使不利之處互相抵消。選擇什么樣的策略來擴(kuò)大產(chǎn)能需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來定。設(shè)施的小型化,集中化設(shè)施小型化,集中化的概念是指:在一個設(shè)施內(nèi)只集中進(jìn)行小范圍的,少數(shù)品種的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供,這樣可將管理的注意力集中在較少

10、的工作任務(wù)中,員工的工作目標(biāo)也較單一和明確,從而能夠取得較好的生產(chǎn)效果。例如,將原來生產(chǎn)多種產(chǎn)品的大工廠分成幾個較小的工廠,每個工廠只生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品或某一系列產(chǎn)品或一個工廠專門生產(chǎn)零部件,而另外一個工廠專門負(fù)責(zé)組裝等等。這樣可以使每一個工廠專注于集中少數(shù)單一的技術(shù)也容易管理。甚至在一個工廠之內(nèi),也還可以有“工廠內(nèi)的工廠”競爭重點(diǎn)是技術(shù)特色以及人員管理方式。設(shè)施小型化,集中化的優(yōu)點(diǎn)很多,除上述提到過的管理的注意力集中,員工工作目標(biāo)單一和明確等以外,還使得管理層次變少,決策迅速,團(tuán)隊(duì)工作方式也易于實(shí)行,此外不同部門之間的信息溝通也較快。產(chǎn)能計劃決策與其他決策之間的關(guān)系產(chǎn)能計劃決策與組織其它決策,

11、包括戰(zhàn)略決策,系統(tǒng)設(shè)計決策以及日常運(yùn)行決策均有密切的關(guān)系。這里主要討論三個問題:產(chǎn)能決策與企業(yè)競爭重點(diǎn)之間的關(guān)系。如果競爭重點(diǎn)放在快速交貨,縮短交期之上,那么應(yīng)該有較大的緩沖,以實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)需求的變化。反之,如果競爭重點(diǎn)是低成本,則應(yīng)盡量使產(chǎn)能的利用率增大,緩沖變小。產(chǎn)能決策與設(shè)施規(guī)劃決策之間的關(guān)系。產(chǎn)能擴(kuò)大通常總要伴隨設(shè)施擴(kuò)大。(3)產(chǎn)能決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策之間的關(guān)系。例如,庫存策略,當(dāng)庫存水平控制得較低時,設(shè)定較大的產(chǎn)能緩沖可幫助解決需求高峰時滿足需求的問題;當(dāng)作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)排序,人員分配變動不太大時,只需要較小的緩沖即可;當(dāng)人員安排上的靈活性較小時,大的緩沖又可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

12、產(chǎn)能計劃的決策方法一未來產(chǎn)能需求的評估方法 在制定產(chǎn)能計劃時,首先要進(jìn)行需求預(yù)測。由于產(chǎn)能需求的長期計劃不僅與未來的市場需求有關(guān),還與技術(shù)變化,競爭關(guān)系以及勞動生產(chǎn)率的提高等多種因素有關(guān),因此必須綜合考慮。還應(yīng)注意,所預(yù)測的時間段越長,預(yù)測的誤差可能就越大。產(chǎn)能計劃的決策步驟不同企業(yè)的產(chǎn)能計劃的決策方法各有不同,但一般來說至少下述四個步驟是必要的:估計未來的產(chǎn)能需求;確定需求與現(xiàn)有產(chǎn)能之間的差異制定候選的產(chǎn)能計劃方案;評價每個方案(定性及定量的)作出最后選擇。其中步驟(1)的未來產(chǎn)能需求的評估方法已在前面討論過,下面詳細(xì)討論其它三個步驟的具體作法。計算需求與現(xiàn)有產(chǎn)能之間的差異當(dāng)預(yù)測需求與現(xiàn)有產(chǎn)

13、能之間的差異為正數(shù)是,很顯然,就需要擴(kuò)大產(chǎn)能,這里要注意的是,當(dāng)一個生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)包括多個環(huán)節(jié)或多個工序時,產(chǎn)能的計劃和選擇就需要格外謹(jǐn)慎。在制造業(yè)企業(yè)中,產(chǎn)能擴(kuò)大同樣必須考慮到各工序產(chǎn)能的平衡。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)很多,設(shè)備多種多樣時,各環(huán)節(jié)所擁有的生產(chǎn)能力往往不一致,既有富余環(huán)節(jié),又有瓶頸環(huán)節(jié),而富余環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產(chǎn)品品種和制造工藝的改變而變化。從這個意義上說,企業(yè)的整體產(chǎn)能是由瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)能所決定的,這是制定產(chǎn)能計劃時必須注意的一個關(guān)鍵問題。否則的話就會形成一種惡性循環(huán),即,某瓶頸工序產(chǎn)能緊張 增加該工序產(chǎn)能 未增加產(chǎn)能的其他工序又變?yōu)槠款i工序。制定候選方案處理產(chǎn)能與需求之差的方法有多種

14、。最簡單的一種是:不考慮產(chǎn)能擴(kuò)大,任由這部分顧客或訂單失去。其它方法包括產(chǎn)能擴(kuò)大規(guī)模和時間的多種方案,包括積極策略,消極策略和中間策略的選擇,還包括是否考慮加班,外包等臨時措施等等,這些都是制定產(chǎn)能計劃方案所要考慮的內(nèi)容。評價每個產(chǎn)能計劃方案評價包括兩方面:定量評價和定性評價。定量評價主要是從財務(wù)的角度,以所要進(jìn)行的投資為基準(zhǔn),比較各種方案給企業(yè)帶來的收益以及投資回收情況。定性評價主要是考慮不用財務(wù)分析來判斷的其它因素。例如,是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符,與競爭策略的關(guān)系,技術(shù)變化因素,人員成本等等。產(chǎn)能瓶頸分析(改善流程作業(yè)方式) 制造企業(yè)產(chǎn)品的組裝作業(yè)大都是流程作業(yè)。流程作業(yè)是以一定的速度生產(chǎn)

15、產(chǎn)品部件,從提高生產(chǎn)效率方面看,是非常好的生產(chǎn)方式。 在流程作業(yè)方式中,涉及到各生產(chǎn)線人員的技能,作業(yè)時間,排列,人員分配等問題。因此出現(xiàn)了產(chǎn)能瓶頸工序。生產(chǎn)線平衡 生產(chǎn)線平衡是組裝生產(chǎn)線的各工程作業(yè)時間的差別非常小的程度,意思就是各工程的作業(yè)時間幾乎相同,進(jìn)而取得生產(chǎn)線的平衡。生產(chǎn)線平衡分析的方向把握各工序的作業(yè)時間,線的各工序整體時間的平衡度。改善前 失去平衡時間 改善后 (DM)作 25業(yè) 20時 15間 10 5工程123467(DM)作 25業(yè) 20時 15間 10 5工程123456 失去平衡的關(guān)點(diǎn)加強(qiáng)改善作業(yè)時間長的卡脖子工程。生產(chǎn)線產(chǎn)能平衡的分析目的縮短生產(chǎn)一個產(chǎn)品的組裝時間(

16、增加單位時間的生產(chǎn)量)提高生產(chǎn)線的效率(包括作業(yè)人員,設(shè)備)減少工程間的準(zhǔn)備工作。改善生產(chǎn)線的平衡。對新的流程作業(yè)方式改善制造方法。生產(chǎn)線產(chǎn)能平衡率的計算方法 生產(chǎn)線平衡率可按下式計算:各工序凈時間的總計生產(chǎn)線平衡率(%)= *100%時間最長的工序作業(yè)時間*人員數(shù)生產(chǎn)平衡的改善原則削平時間長的瓶頸工序的山峰分割作業(yè),把一部分作業(yè)分配到時間短的工序中去做。進(jìn)行作業(yè)改善,縮短作業(yè)時間。作業(yè)機(jī)械化提高機(jī)械產(chǎn)能增加作業(yè)人員替換技能水平更高的作業(yè)人員對時間短的工程的改善方法分割那部分的作業(yè),把它分配到其他時間短的工序中去,省略那一工序。從作業(yè)時間長的其他工序中拿一部分的作業(yè)過來與其他的時間短的工序結(jié)合

17、分配2個人以上的工序,盡量讓一個人去做。認(rèn)識標(biāo)工時的結(jié)構(gòu)與基本條件標(biāo)準(zhǔn)工時是工廠管理中最公正客觀的計量化基準(zhǔn),如能善用,對管理工作將有相當(dāng)精確有效的助益。相反地,如果標(biāo)準(zhǔn)工時不準(zhǔn)確,將使得計劃管制與分析工作陷入困擾爭執(zhí)。即使標(biāo)準(zhǔn)工時不準(zhǔn)確,我們也不能持逃避的態(tài)度故意不去用它,而是要深刻認(rèn)識它,并加以修訂使它達(dá)到準(zhǔn)確到少是可用的水平。 標(biāo)準(zhǔn)工時的結(jié)構(gòu) 首先,標(biāo)準(zhǔn)工時是以各個作業(yè)為對象所測定的結(jié)果。它不是一個工件所有工序的總和,而是單一工序的時間。例如一個齒輪歷經(jīng)6個加工工序完成,包括下料,銑型,切齒,研磨,鉆孔,熱處理等,我們的標(biāo)準(zhǔn)工時是經(jīng)過個別工序測定的。其次,標(biāo)準(zhǔn)工時應(yīng)該包括準(zhǔn)備工時與單件工

18、時,而且要個別測定。 生產(chǎn)批工時= 準(zhǔn)備工時+完件工件數(shù)*單件工時 再次,標(biāo)準(zhǔn)工時是該項(xiàng)作業(yè)所含各單元或動作的整合,而非集合.標(biāo)準(zhǔn)工時必須依據(jù)的基本條件要使標(biāo)準(zhǔn)工時建立在客觀而且可以信賴的基準(zhǔn)上,就必須先設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn),這就是標(biāo)準(zhǔn)工時制定的基本條件:在正常作業(yè)環(huán)境狀態(tài)下;確定而且最好是迄今為止最佳的工作方法;適任合格的作業(yè)員;以一定的正常的速度進(jìn)行作業(yè)。測定標(biāo)準(zhǔn)工時的方法A 秒表測時法這是最早開發(fā)出來的方法,它強(qiáng)調(diào)到車間現(xiàn)場去,針對作業(yè)內(nèi)容。以秒表為工具,作深入的觀測與記錄。同時也了解作業(yè)員當(dāng)時的實(shí)際速度,予以評比調(diào)整,使之達(dá)到接近標(biāo)準(zhǔn)速度的狀態(tài)。B 預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法經(jīng)科學(xué)的的分析,每個人的動作速率基本上差異很小,尤其工廠不太可能選用遲鈍笨拙的作業(yè)員,而且每項(xiàng)作業(yè)經(jīng)過工藝,生產(chǎn)技術(shù)工程師的改善設(shè)計都已經(jīng)變成簡潔易做的動作,困難的部分已由模具去執(zhí)行。因此工業(yè)工程專家以科學(xué)手法,先測定各種動作的標(biāo)準(zhǔn)時值,作為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。測時人員只要確定待測定的作業(yè)方法與動作內(nèi)容,就可以把預(yù)定的動作

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