人形機器人公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析

1、泓域/人形機器人公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析人形機器人公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112177744 一、 環(huán)境引力與企業(yè)實力的對比分析法 PAGEREF _Toc112177744 h 1 HYPERLINK l _Toc112177745 二、 密切注意風(fēng)險環(huán)境的變化 PAGEREF _Toc112177745 h 2 HYPERLINK l _Toc112177746 三、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112177746 h 4 HYPERLINK l _Toc112177747 四、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念 PAG

2、EREF _Toc112177747 h 5 HYPERLINK l _Toc112177748 五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc112177748 h 7 HYPERLINK l _Toc112177749 六、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc112177749 h 11 HYPERLINK l _Toc112177750 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc112177750 h 12 HYPERLINK l _Toc112177751 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc112177751 h 13

3、 HYPERLINK l _Toc112177752 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生的背景 PAGEREF _Toc112177752 h 18 HYPERLINK l _Toc112177753 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc112177753 h 22 HYPERLINK l _Toc112177754 十一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112177754 h 24 HYPERLINK l _Toc112177755 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112177755 h 26 HYPERLINK l _Toc112177756 十三、 人形機器人發(fā)展

4、歷史 PAGEREF _Toc112177756 h 26 HYPERLINK l _Toc112177757 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112177757 h 27 HYPERLINK l _Toc112177758 十五、 組織機構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc112177758 h 27 HYPERLINK l _Toc112177759 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112177759 h 28 HYPERLINK l _Toc112177760 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112177760 h 29環(huán)境引力與企業(yè)實力的對比分析

5、法任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結(jié)合部，研究時必須將兩方面的研究結(jié)合起來。企業(yè)是戰(zhàn)略主體，而環(huán)境是企業(yè)必須適應(yīng)的對象，離開對環(huán)境的分析，企業(yè)就無所適從，戰(zhàn)略方向就不明確。同樣，企業(yè)若缺乏對自身規(guī)律的深刻認(rèn)識，在復(fù)雜的環(huán)境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，首先需要對環(huán)境與企業(yè)自身進(jìn)行對比分析。SBA的具體戰(zhàn)略是在對環(huán)境和企業(yè)做深入對比分析的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，這樣就形成了SBA的三類態(tài)勢：（1）發(fā)展型態(tài)勢，即環(huán)境機會與企業(yè)優(yōu)勢結(jié)合的結(jié)果；（2）緊縮型態(tài)勢，即環(huán)境威脅與企業(yè)劣勢結(jié)合的結(jié)果；（3）穩(wěn)定型態(tài)勢，即環(huán)境風(fēng)險度與企業(yè)適應(yīng)度基本相適應(yīng)的結(jié)果。企業(yè)要結(jié)合自身的戰(zhàn)略

6、方針、經(jīng)營重點與優(yōu)勢等，圍繞其成功關(guān)鍵因素來進(jìn)行分析與選擇。密切注意風(fēng)險環(huán)境的變化研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，必須密切注意風(fēng)險環(huán)境的變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論事實上是在1973年世界石油危機，即石油輸出國組織控制原油產(chǎn)量，原油價格上漲，導(dǎo)致西方企業(yè)成本競爭力遭到嚴(yán)重打擊的背景之下發(fā)展、完善起來的。如何適應(yīng)風(fēng)險環(huán)境的意外變化從此成了企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心課題。研究SBA時，如果陷于靜態(tài)研究，或者雖進(jìn)行動態(tài)研究卻沒有“意外變化”的意識，就無法預(yù)見戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵的變化，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略滯后和錯位的問題。美國戰(zhàn)略學(xué)家安索夫曾根據(jù)變化的速度和深度將環(huán)境的風(fēng)險度劃分為五類，并提出了與之相適應(yīng)的五類管理模

7、式。盡管每個具體的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域所從屬的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的風(fēng)險度差異很大，例如電力業(yè)屬于反應(yīng)型，計算機屬于探索型、創(chuàng)新型。我國的改革開放使宏觀、中觀環(huán)境的許多不確定因素加劇，這必然反映在SBA之中，從而增加了每個SBA的風(fēng)險度?？梢哉f，我國絕大多數(shù)企業(yè)所面臨的環(huán)境屬于先導(dǎo)型、探索型、創(chuàng)造型，即快速發(fā)生質(zhì)變的環(huán)境。因此，我國企業(yè)在預(yù)見未來時，不僅要有“突變”意識，而且要選用正確的方法。預(yù)見未來的方法有兩種。第一種適合穩(wěn)定的量變環(huán)境，稱為預(yù)測。其基本方法是以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行線性推測，如簡單平均法、加權(quán)平均法等。第二種適合動蕩的質(zhì)變環(huán)境，稱為展望。其基本方法是對未來的突變做出若干種假設(shè)，針對每種假設(shè)設(shè)計幾種

8、情境，即突變產(chǎn)生的影響和后果。企業(yè)針對設(shè)想的具體情境，設(shè)計對策方案。后一種方法用于做出超前的防范性預(yù)測。顯然，第二種預(yù)見方法比較難掌握，也需要比較大的投入。第一種方法一般用于短期的行情預(yù)測；而第二種方法多用于中、長期的突變預(yù)見。適用條件完全取決于環(huán)境變化的性質(zhì)和速度。值得注意的是，有些企業(yè)正是使用了錯誤的預(yù)測方法，導(dǎo)致了戰(zhàn)略決策的失誤?？傊?，企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)部分，深入研究、分析戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，不僅是正確確定戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的前提，也是正確制定企業(yè)總體戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)所謂戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，就是指企業(yè)選擇兩個以上的SBA所構(gòu)成的微觀環(huán)境時空格局。也就是說

9、，企業(yè)選擇了兩個以上的SBA，相應(yīng)地投入了不同的經(jīng)營資源，帶來了不同的經(jīng)濟效益，形成了不同SBA之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系，這就是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。此時，企業(yè)為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所，為社會提供不同的產(chǎn)品、服務(wù)，滿足不同的需求，迎戰(zhàn)不同的競爭，施展不同的戰(zhàn)略。顯然，企業(yè)的微觀環(huán)境復(fù)雜了，對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)主要應(yīng)把握住兩點：一是企業(yè)選擇的不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間有什么質(zhì)的聯(lián)系，它們之間相關(guān)還是不相關(guān)。二是不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域如何分配經(jīng)營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產(chǎn)出所占比例是否相當(dāng)。把握住

10、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，對于理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的選擇和SBA結(jié)構(gòu)優(yōu)化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強調(diào)的是，一般來說，一個公司不同的幾個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的運行規(guī)則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業(yè)必須認(rèn)真研究其正在從事并準(zhǔn)備進(jìn)入的各戰(zhàn)：略經(jīng)營領(lǐng)域，才能做出正確的決策，取得好的經(jīng)營成果。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念經(jīng)營領(lǐng)域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標(biāo)市場相結(jié)合形成的經(jīng)營場所，也叫經(jīng)營時空領(lǐng)域。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個特定的微觀環(huán)境，是企業(yè)在選定的行業(yè)中投放資源，提供特定產(chǎn)品或勞務(wù)，滿足目標(biāo)市場特定需

11、求，迎接特定競爭，施展特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經(jīng)營場所。之所以叫戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，是因為這一個或若干個行業(yè)和市場，關(guān)系著企業(yè)的前途、命運，具有重大戰(zhàn)略意義。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是企業(yè)的一個特定的微觀環(huán)境，這個微觀環(huán)境是指企業(yè)最直接的外部環(huán)境，與企業(yè)有著密切的關(guān)系，它是企業(yè)行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境的結(jié)合，表明企業(yè)的行業(yè)定位，即在什么行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，投放什么經(jīng)營資源，提供什么產(chǎn)品或勞務(wù)。同時它又表明了企業(yè)的市場定位，即選擇了某一或某些目標(biāo)市場作為自己的服務(wù)對象，滿足其特定的需求。（2）企業(yè)選定的行業(yè)和市場為什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域呢？這是因為這一經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的生存和

12、發(fā)展關(guān)系重大，具有戰(zhàn)略意義，是需要施展特定戰(zhàn)略、追求理想效益的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)能否正確認(rèn)識戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其運行關(guān)鍵之一。例如：隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展，某企業(yè)決定投資汽車生產(chǎn)以尋求更大發(fā)展，這是行業(yè)定位。然而，該公司不可能籠統(tǒng)、抽象地滿足汽車行業(yè)的全部需求，從事汽車行業(yè)的所有業(yè)務(wù)。為此，需要結(jié)合市場需求與行業(yè)發(fā)展動態(tài)，選擇適合自己并具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，如將自己的產(chǎn)品服務(wù)定位在輕型汽車行業(yè)中的新能源汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，主要滿足國內(nèi)市場的消費需求。由此，在產(chǎn)品服務(wù)方面，企業(yè)就形成了自己獨特的定位與目標(biāo)市場，這個特定的經(jīng)營領(lǐng)域就構(gòu)成了該企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是

13、一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱總體經(jīng)營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其在國家經(jīng)濟發(fā)展和社會進(jìn)步中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經(jīng)營的目的、經(jīng)營的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項內(nèi)容，關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標(biāo)。一般來說，它所指的是較長時期內(nèi)企業(yè)追求的重要目標(biāo)，而非一般性的業(yè)務(wù)發(fā)展上的

14、具體指標(biāo)。（一）公司層經(jīng)營戰(zhàn)略公司層經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經(jīng)營單位或多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的情況下，公司層經(jīng)營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。它主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等

15、，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同的角度進(jìn)行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不同，有專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略和集約型經(jīng)營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略?，F(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經(jīng)營業(yè)務(wù)，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品

16、，有若干個相對獨立的產(chǎn)品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。由于各個業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品或服務(wù)不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務(wù)提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經(jīng)營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經(jīng)營單位有必要制定指導(dǎo)本部門產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營單位在公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系中的第二層次。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務(wù)單元的市場和競爭狀況，相對于總體經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的獨立性

17、，同時又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側(cè)重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務(wù)發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求等。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經(jīng)營單位的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經(jīng)營戰(zhàn)略職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進(jìn)行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關(guān)部

18、門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體，其作用是使公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調(diào)一致。比如，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵，要重視培訓(xùn)，鼓勵學(xué)習(xí)，把創(chuàng)新貢獻(xiàn)納入考核指標(biāo)體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與實際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。一般而言，職能層經(jīng)營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述

19、，三個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重點各不相同。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就本業(yè)務(wù)部門的某具體業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)；職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，由此，各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構(gòu)成下一層次的經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現(xiàn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。需要特別強調(diào)的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經(jīng)營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經(jīng)營單位，在

20、這種情況下，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者不從事多元化經(jīng)營的大型組織，業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略與公司層經(jīng)營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理，一種稱為廣義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理。狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)行的管理，其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納認(rèn)為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個

21、動態(tài)過程。廣義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行的管理。其主要代表是美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫，他認(rèn)為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。無論哪一種理解，需要明確的是，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理本質(zhì)上為一種管理思想，它與我們平常認(rèn)識問題所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強調(diào)應(yīng)站在長遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識企業(yè)管理問題，而不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、就事論事的片段式思路。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產(chǎn)生都是社會發(fā)展的必然結(jié)果，都是特定環(huán)境下的產(chǎn)物，是在吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)特定環(huán)境條件發(fā)展

22、起來的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化與企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內(nèi)部各項要素投入產(chǎn)出的分析，轉(zhuǎn)向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理。一般認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論起源于20世紀(jì)的美國，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的認(rèn)識經(jīng)歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀(jì)五六十年代美國經(jīng)濟出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經(jīng)濟的動蕩，影響了企業(yè)的生存

23、和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經(jīng)不能適應(yīng)新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經(jīng)營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業(yè)通過多樣化經(jīng)營（產(chǎn)品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該走多樣化經(jīng)營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)用不當(dāng)導(dǎo)致失敗，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論，因為在企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中，短命企業(yè)甚至短命產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn)，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企

24、業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀(jì)的時間跨度來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學(xué)派：設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十個學(xué)派可以分成三類。從性質(zhì)上看，前面三個學(xué)派屬于說明性的學(xué)派，它們關(guān)注的是戰(zhàn)略應(yīng)如何明確地表述。其后六個學(xué)派則主要側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學(xué)派是其他學(xué)派的綜合。盡管不同學(xué)派的研究重點不同，但各個學(xué)派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)

25、家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個重要術(shù)語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程，并組織有關(guān)人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和實施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標(biāo)、預(yù)算的分解使之落實。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。

26、安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預(yù)測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風(fēng)險度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應(yīng)型、營銷先導(dǎo)型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產(chǎn)品市場范圍，即產(chǎn)品定位與市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經(jīng)營，生產(chǎn)該行業(yè)的哪種產(chǎn)品，為哪些市場領(lǐng)域服務(wù)，這就是安索夫的產(chǎn)品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產(chǎn)品和市場

27、領(lǐng)域中，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域和企業(yè)未來發(fā)展的新產(chǎn)品與新市場領(lǐng)域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產(chǎn)品與市場領(lǐng)域間有無協(xié)同作用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學(xué)科的一代宗師，管理學(xué)界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，是目前世界上關(guān)于競爭戰(zhàn)略的最高權(quán)威，他所著的競爭策略

28、競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達(dá)到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應(yīng)該重點研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競爭者；潛在加入者；替代品的生產(chǎn)者；資源的供應(yīng)者；產(chǎn)品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產(chǎn)業(yè)利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導(dǎo)地位，影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略

29、可供選擇：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產(chǎn)品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價值鏈”，找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，構(gòu)造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)

30、略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，產(chǎn)業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進(jìn)入能力研究的新階段。核心能力派認(rèn)為，企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進(jìn)行整合的能力，是“組織中積累性學(xué)識”，即核心能力是一個組織內(nèi)部系列互補的技能與知

31、識的結(jié)合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產(chǎn)品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現(xiàn)和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產(chǎn)品或享受服務(wù)后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動

32、，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生的背景企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟發(fā)展條件下提出的，首先產(chǎn)生于發(fā)達(dá)國家的企業(yè)。20世紀(jì)50年代美國企業(yè)重視其長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，60年代日本企業(yè)也提出了經(jīng)營戰(zhàn)略，到70年代很多國家的企業(yè)開始進(jìn)入“戰(zhàn)略制勝”的時代，進(jìn)入80年代初，我國企業(yè)紛紛開始了戰(zhàn)略問題的研究。進(jìn)入21世紀(jì)以來，所有企業(yè)都越來越重視經(jīng)營戰(zhàn)略問題，制定并實施科學(xué)長遠(yuǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略已成為關(guān)系企業(yè)成敗最為重要的工作?？v觀國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的歷程可見，經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)生與發(fā)展的背景條件主要是：（一）需求結(jié)構(gòu)的重大變化隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全球化一體化市場需求結(jié)構(gòu)都發(fā)生了巨

33、大的變化，需求由低層次向中高層次轉(zhuǎn)化，趨同性需求向個性化、多樣化需求轉(zhuǎn)變，向生產(chǎn)廠家提出了更高的要求，促使企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變單一品種的格局，向品種多樣化或產(chǎn)品多樣化發(fā)展。要開發(fā)多種品種和各種不同類型的產(chǎn)品，就必須有長遠(yuǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，為此，必須預(yù)測未來若干年后市場需求的趨勢，并謀劃企業(yè)未來的發(fā)展。（二）生產(chǎn)競爭的日趨激烈隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展水平不斷提高，市場提供的產(chǎn)品日益豐富，很多商品由賣方市場變?yōu)橘I方市場，出現(xiàn)了供大于求。用戶和消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高，可選擇的余地越來越大，企業(yè)間的競爭越來越激烈，這就要求企業(yè)審時度勢，高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆，針對市場需求及競爭者的狀況，科

34、學(xué)制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)確定企業(yè)的具體產(chǎn)銷運營計劃，以便在市場競爭當(dāng)中立于不敗之地。（三）科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步隨著信息化時代的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)日新月異，新產(chǎn)品層出不窮，新的產(chǎn)業(yè)和業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。技術(shù)革命大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，這就要求企業(yè)不斷變革已有的技術(shù)和產(chǎn)品，及時開發(fā)新的技術(shù)和產(chǎn)品。必須緊跟世界科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的步伐，前瞻性地布局企業(yè)的技術(shù)與產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品需要一個周期，這個過程中需要消耗大量的時間、資金和人力，以實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，再實現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化，這都需要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。（四）資源供應(yīng)日益緊張經(jīng)濟越發(fā)展，資源越緊張。隨著社會消費規(guī)模的擴大，工業(yè)企業(yè)消耗的資

35、源日趨緊張。高污染資源利用的限制和供給側(cè)改革的深入，使企業(yè)的發(fā)展越來越受到資源供應(yīng)與利用的制約。同時，新能源、新材料的發(fā)展，也對企業(yè)的產(chǎn)品、市場、技術(shù)等方面提出新的要求，特別是資源型企業(yè)，必須提早考慮未來資源枯竭時企業(yè)如何生存的問題、新的可替代資源如何運用的問題，這些都是關(guān)系到企業(yè)成敗的重大問題。必須對企業(yè)長遠(yuǎn)的資源供應(yīng)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略性考慮，確保對企業(yè)資源的保障與運用，做出長遠(yuǎn)性的規(guī)劃，有步驟地進(jìn)行研究開發(fā)。（五）生態(tài)環(huán)保的要求越來越高由于歷史的原因，我國經(jīng)濟發(fā)展在一個時期忽略了對環(huán)境因素的考慮，造成經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境破壞同時并存的局面。隨著社會經(jīng)濟生活的發(fā)展，環(huán)境保護已成為社會、政府、消費者共同關(guān)注

36、的問題，其對企業(yè)的要求越來越高，限制越來越多。因此，治理“三廢”，保護環(huán)境，是企業(yè)必須面對的重大經(jīng)營問題，企業(yè)的經(jīng)營要與自然生態(tài)形成和諧發(fā)展的局面，要將污染控制與治理作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件，從技術(shù)、設(shè)備、資金方面進(jìn)行配置。所以，要從大局和長遠(yuǎn)出發(fā)，進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，確保企業(yè)的發(fā)展符合政府、社會越來越高的環(huán)保要求。（六）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整需求的變化、技術(shù)的進(jìn)步、資源的利用、市場競爭的發(fā)展等，必然引起外部環(huán)境與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。特別是在新時代背景下，大量的傳統(tǒng)行業(yè)都受到新的技術(shù)的沖擊，新的行業(yè)與業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，顛覆性的產(chǎn)品與技術(shù)等對企業(yè)的發(fā)展提出挑戰(zhàn)。這對企業(yè)生存既是威脅，又提供了新的發(fā)展機遇。企業(yè)需

37、要準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，根據(jù)變化了的情況，結(jié)合自身的情況，主動謀劃適應(yīng)外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高自身的生存與發(fā)展能力，以立于不敗之地。只要企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)上述其中一個或幾個情況，就必然產(chǎn)生制定經(jīng)營戰(zhàn)略的客觀要求，研究和制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就成為企業(yè)的重要工作。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征（一）全局性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，是依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。企業(yè)的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中體現(xiàn)，以使經(jīng)營戰(zhàn)略成為綜合的、系統(tǒng)的一個整體。（二）長遠(yuǎn)性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠(yuǎn)發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未

38、來較長時期（五年以上）內(nèi)如何生存和發(fā)展的籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)當(dāng)前面臨的外部環(huán)境和具有的內(nèi)部條件為出發(fā)點，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)作用，但是，這一切也都是為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，是長遠(yuǎn)發(fā)展的起步。也就是說，戰(zhàn)略決策者面臨的問題是“為了應(yīng)付不確定的明天，我們今天應(yīng)該如何做”。我們國家在發(fā)展過程中每五年制訂的國民經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃，它是保證我國國民經(jīng)濟長期、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗?fàn)幮?，指?jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業(yè)應(yīng)對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代的市場總是與激烈的競爭密切相

39、關(guān)。經(jīng)營戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性本身固有的缺點和當(dāng)今復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境而造成的。企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進(jìn)行競爭，也要合作。經(jīng)營戰(zhàn)略的競合性強調(diào)在競爭中求合作，合作中有競爭，實現(xiàn)共贏，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎(chǔ)上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風(fēng)險、相對穩(wěn)定、漸進(jìn)變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合性

40、的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領(lǐng)性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進(jìn)道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領(lǐng)的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。由此，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營活動之中，建立起規(guī)范的、協(xié)調(diào)一致的行動方式，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略能正確無誤地加以執(zhí)行。（五）應(yīng)變性與相對穩(wěn)定性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，經(jīng)營戰(zhàn)略就有一定的風(fēng)險性。一般說來，成功

41、的經(jīng)營戰(zhàn)略要具有承受風(fēng)險的能力，這就要求戰(zhàn)略一經(jīng)制定后不能一成不變，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時地加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的環(huán)境情況。這就是經(jīng)營戰(zhàn)略的應(yīng)變性。與此同時，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)具有相對穩(wěn)定性。雖然戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化做適當(dāng)調(diào)整，但這種調(diào)整不應(yīng)過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰(zhàn)略體現(xiàn)的就是企業(yè)長遠(yuǎn)利益，而這種目標(biāo)的實現(xiàn)本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。公司基本情況（一）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理

42、念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。（二）核心人員介紹1、孟xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、陸xx，中國國籍，無

43、永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、馬xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、姜xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、于xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx

44、總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當(dāng)前，世界經(jīng)濟格局復(fù)雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局，對標(biāo)對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟社會各項事業(yè)再上臺階。人形機器人發(fā)展

45、歷史人形機器人的歷史最早可以追溯到1495年意大利科學(xué)家達(dá)芬奇設(shè)計的第一款人形機器人，以風(fēng)能和水力為驅(qū)動力，用齒輪作為驅(qū)動裝置，使得機器人可以揮舞胳膊或者站立?，F(xiàn)代人形機器人的代表性定義由日本科學(xué)家森政弘與合田周平在1967年首次提出，即一種具有移動性、個體性、智能性、通用性、半機械半人性、自動性、奴隸性等7個特征的柔性機器。1972年，早稻田大學(xué)教授加藤一郎發(fā)布全球第一臺具備動態(tài)平衡能力的全尺寸人形機器人Wabot-1，同時加藤一郎提出人形機器人應(yīng)當(dāng)具備腦、手、腳等三要素；非接觸傳感器（用眼、耳接受遠(yuǎn)方信息）和接觸傳感器；平衡覺和固有覺傳感器。此后，各類人形機器人如雨后春筍般出現(xiàn)。必要性分析

46、1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。組織機構(gòu)及人力資源配置（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，

47、操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx有限責(zé)任公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員253人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位164正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位253管理工作崗位254質(zhì)量檢測崗位38合計253（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公