外資企業(yè)并購中國企業(yè)的背后

1、外企并購中國企業(yè)的背后來自 中國最大的資料庫下載2002-2005年期間全國各地將中國資質(zhì)最好的國有品牌企業(yè)拱手讓予外人，而企業(yè)結(jié)局卻未盡如人意。在那個(gè)外企兼并中國企業(yè)的背后到底是什么？一個(gè)個(gè)在市場上專門有競爭力的品牌就如此被外國企業(yè)借合資的名義給抹殺了，這深層次的緣故筆者認(rèn)為應(yīng)該是當(dāng)?shù)氐恼I(lǐng)導(dǎo)借招商引資來擴(kuò)大政績，謀求官場的高升。 案例1：吉列兼并南孚 2003年8月，排名中國第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商-福建南孚電池有限公司被其競爭對(duì)手美國吉列公司收購。南孚占據(jù)全國電池市場的半壁江山，總銷量超過7億只，產(chǎn)值7億6千萬。南孚已進(jìn)展成為中國第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。 那個(gè)曾經(jīng)讓中國人

2、引以為豪的“民族力量”南孚電池如何一夜之間就落入美國人手里了？1988年，南平電池廠與福建興業(yè)銀行、中國出口商品基地建設(shè)福建分公司（簡稱“基地福建公司”）、香港華潤集團(tuán)百孚有限公司(基地福建公司的子公司)合資組建福建南平南孚電池有限公司。1999年，南孚正處在進(jìn)展的黃金時(shí)期，在南平市政府吸引外資政策的要求下，上述股東以南孚69股份作為出資與摩根士丹利、荷蘭國家投資銀行、新加波政府投資公司合資組成中國電池有限公司。其中，外方持股49，中方持股51。新成立的中國電池有限公司掌握了南孚的絕對(duì)控股權(quán)，也確實(shí)是講外方股東只要再增加2的股份，就可通過中國電池間接控股南孚。 丁曦明總經(jīng)理向社會(huì)吐露了當(dāng)時(shí)合資

3、的苦衷：“南孚事實(shí)上并不缺乏資金，相反，我們的資金專門充裕。南孚當(dāng)時(shí)是被迫合資的！”談到南孚被迫引入外資，南孚的另一位高層治理人員興奮地講：“摩根士丹利是一只狼，與它合資全然就可不能有什么好下場！” 做為國際風(fēng)險(xiǎn)投資大鱷，摩根士丹利要入股一家企業(yè)的理由專門簡單，無非是看中其潛在的市場價(jià)值，時(shí)機(jī)一到便將其所持股份拋售，從股票升值中賺取巨額利潤。南平市政府引進(jìn)國際風(fēng)險(xiǎn)投資的舉動(dòng)無疑是“引狼入室”，南孚后來被出賣給競爭對(duì)手的厄運(yùn)便由此開始了。接著，摩根士丹利通過轉(zhuǎn)讓、增資對(duì)南孚的控股也達(dá)到了72，本來摩根士丹利希望中國電池有限公司能夠在海外上市，從而給它帶來巨額的股票收益，然而由于各種緣故中國電池遲

4、遲未能上市。外方股東等不及了，它們以1億美元的價(jià)格將中國電池的全部股份出售給美國吉列公司。外方股東的總投資約為4200萬美元，一下子？賺了5800萬美元！2003年8月11日，生產(chǎn)“Mach3”剃須刀和金霸王電池等消費(fèi)產(chǎn)品的美國吉列公司宣布，差不多買下中國電池生產(chǎn)商南孚電池的多數(shù)股權(quán)南孚成了它的子公司了。吉列的金霸王電池進(jìn)入中國市場十年，都無法打開局面，市場份額不到南孚的1/10?，F(xiàn)在通過合資，操縱了最大的股權(quán)，中國市場上最大的競爭對(duì)手消逝了，同時(shí)還得到了一家年利潤8000萬美元，擁有300多萬個(gè)銷售點(diǎn)的電池生產(chǎn)企業(yè)，更重要的是獲得了大半個(gè)中國市場。由于不能與金霸王正面沖突，南孚的優(yōu)質(zhì)堿性電池

5、將不能進(jìn)入國際市場，現(xiàn)在南孚有一半的生產(chǎn)能力被閑置著。南孚正慢慢地失去活力。南孚被并購，不僅對(duì)其進(jìn)展產(chǎn)生了重大的阻礙，也對(duì)其職員產(chǎn)生了巨大的心理沖擊。南孚被收購后不久，原總經(jīng)理陳來茂便黯然辭職。他用十幾年的辛勤奮斗換來的知名品牌“南孚”，差不多是不人的了。南孚的職員們內(nèi)心都感到了極大的失落南孚差不多不屬于他們了，南孚差不多不是中國的了。南孚的改日在哪里？自己究竟在為誰工作？據(jù)了解當(dāng)初南孚與摩根士丹利合資時(shí)是某位領(lǐng)導(dǎo)極力促成的，這位領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)榻o南平吸引了巨額外資，政績卓著，得到了提升。后來南孚成了美國人的了，只是這是他離任之后的情況自然不關(guān)他什么事了。不管這種講法是否屬實(shí)，總之通過出賣南孚，外國風(fēng)

6、險(xiǎn)投資的收益翻了一倍還多，賺了個(gè)盆溢缽滿。美國吉列公司也輕而易舉地除掉了它在中國最大的競爭對(duì)手。 案例2：開利集團(tuán)欲合并珠海格力電器 2005年7月底，躊躇滿志的開利集團(tuán)預(yù)備進(jìn)駐珠海格力電器，展開收購前的盡職調(diào)查?！爸敝连F(xiàn)在市政府才把相關(guān)收購方案透露給格力電器治理層，后者的震驚和抵觸事實(shí)上可想而知。 格力電器前身為珠海市海利冷氣工程股份有限公司，1989年經(jīng)珠海市工業(yè)委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立，1994年經(jīng)珠海市體改委批準(zhǔn)更名為珠海格力電器股份有限公司。2005年，格力電器進(jìn)入全面鼎盛期。13年前，當(dāng)朱江洪初任海利電器（格力電器前身）總經(jīng)理時(shí)，他面對(duì)的是一條年產(chǎn)2萬臺(tái)空調(diào)、技術(shù)落后至少10年的生產(chǎn)線，當(dāng)年

7、銷售額約為1億元，利潤則不足300萬。2004年格力電器銷售量增至750萬臺(tái)，銷售額高達(dá)138億元，凈利潤增至4.2億元，13年來其成長率接近140倍。 2004年度“中國納稅五百強(qiáng)”及“中國上市公司納稅百強(qiáng)”兩個(gè)榜單，格力電器甩下海爾、海信、美的等家電巨子，成為兩榜中惟一上榜的家電廠商。幾年來空調(diào)行業(yè)競爭愈加慘烈，但格力電器始終保持穩(wěn)健的增長，2005年格力家用空調(diào)總銷量將增至1000萬臺(tái)，成為全球產(chǎn)銷冠軍。而在上半年格力電器制造的28%的市場份額，差不多講明了格力電器在國內(nèi)的霸主地位。 但朱江洪和董明珠的雄心遠(yuǎn)不止于此，“我們希望能培育全球性品牌”，在進(jìn)入最早的巴西，格力電器的高檔品牌形象

8、已深入人心，在中東、東南亞、西歐、俄羅斯、印度、澳洲等地，格力品牌正處于高速成長期。其產(chǎn)品的國際市場份額已增至8%. 2005年格力電器成功開發(fā)了空調(diào)的“離心機(jī)”技術(shù)，這項(xiàng)技術(shù)此前只掌握在四家美國空調(diào)企業(yè)手中。寡頭市場份額和完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)這兩只翅膀，正按部就班地將格力帶入全球一流品牌的圈子?！绊n國彈丸之地能培養(yǎng)三星如此的全球品牌，中國這么大的市場難道沒有雄心培育自己的品牌嗎？”董明珠講道。 格力立即到達(dá)“山頂”，但登頂之前由改制引發(fā)的大變局，完全可能全盤改寫那個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。不忘了科龍當(dāng)年也是名列“全球最佳中小企業(yè)”。 2005年，珠海市政府打算為格力電器引入美國開利，一位受訪的珠海市官員在解

9、釋什么緣故選擇開利時(shí)講，“對(duì)方擁有雄厚的資金，有領(lǐng)先的技術(shù)，有全球銷售網(wǎng)絡(luò)?！币晃荒涿母窳﹄娖鞯母吖軈s直言不諱地批判講，“引入開利對(duì)格力競爭能力的提升沒有任何意義。” 這位高管講“在資金、技術(shù)和全球銷售網(wǎng)絡(luò)這三方面，格力一樣都不缺。從1997年開始格力電器在銀行沒有一分鈔票的貸款，而格力的銷售幾年來始終堅(jiān)持付全款后發(fā)貨，與多數(shù)家電廠商截然不同，沒有一分鈔票的應(yīng)收賬款，此外格力 電器有良好的融資能力。格力電器的技術(shù)能力及全球銷售網(wǎng)絡(luò)并不遜色于美國 開利及任何其他空調(diào)廠商?！?毫無疑問，收購將會(huì)在一夜間完全改寫全球空調(diào)行業(yè)的競爭格局。 開利、大金或者任何一個(gè)獲得格力的外資企業(yè)，將在一夜間擁有中國

10、市場的強(qiáng)勢寡頭地位。近十年來外資空調(diào)廠商在中國市場節(jié)節(jié)敗退，通過收購格力，將在一夜間使其過往競爭失敗史全盤翻轉(zhuǎn)。 格力的品牌夢還會(huì)接著嗎？開利最看重的當(dāng)是格力的生產(chǎn)能力和國內(nèi)通路，一旦收購成功，開利通過前者能夠貼牌生產(chǎn)大幅降低開利的成本，通過后者，開利能夠?qū)⒆约旱漠a(chǎn)品通過格力的血管輸送到中國市場每一個(gè)角落。 值得慶幸的是一位同意中國企業(yè)家采訪的珠海國資委官員表示，“開利收購格力電器方案，國資委差不多出面辟謠了。由于主張開利收購方案的市領(lǐng)導(dǎo)不久前調(diào)離原崗位，該方案的支持者漸少。加之格力電器治理層的反對(duì)，市政府放緩了對(duì)該方案的推進(jìn)工作。因此，開利集團(tuán)沒有按照原打算進(jìn)入格力電器，展開盡職調(diào)查?！?2

11、0世紀(jì)90年代初，外資并購中國企業(yè)，首選的是有傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢、國內(nèi)市場比較寬敞同時(shí)運(yùn)行良好的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如紡織、印染。但后來外企對(duì)知名度高的企業(yè)及其品牌產(chǎn)生了濃厚興趣。中國有許多歷史悠久、知名度高的品牌，但由于治理水平低、資金不足、技術(shù)落后等緣故而難以進(jìn)展，從而有合資意向。這些知名品牌又是外企進(jìn)入中國市場的障礙，因此，通過并購來消滅這些品牌便成為外企掃除障礙的利器?，F(xiàn)在，在飲料市場上，國內(nèi)8大飲料公司已有7家被可口可樂、百事可樂收編，在碳酸型飲料市場上，外國品牌占有率達(dá)90%以上，國內(nèi)品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場上，全國4大年產(chǎn)超8萬噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個(gè)；食品、醫(yī)藥行業(yè)，國外品牌市場占

12、有率已達(dá)30-40%；輪胎橡膠行業(yè)，外資已收購許多國內(nèi)大型廠家并形成壟斷；啤酒產(chǎn)業(yè)中，年產(chǎn)超過500萬噸的企業(yè)合資率已超過70%；感光行業(yè)，除樂凱仍在苦苦掙扎外，其余都被柯達(dá)收購。因此，在外企并購的大潮中，當(dāng)年人們耳熟能詳?shù)脑S多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚(yáng)子、香雪海冰箱；紅梅音響，天府可樂、北冰洋碳酸型飲料等都被外企打入了“冷宮”。殘酷的事實(shí)講明，專門多中方品牌不僅沒有在外資并購中壯大自己，反而被削弱，走上了一條被外企并購的不歸路。 聞名品牌意味著較高的市場份額、消費(fèi)者忠誠度，同時(shí)也是一道競爭防線。品牌的歷史阻礙、差異往往是競爭對(duì)手無法模仿的，品牌資產(chǎn)能夠?yàn)槠髽I(yè)筑起一道森嚴(yán)的市場壁壘，讓對(duì)手

13、望而卻步。本土化不高的外商，專門難通過自身的進(jìn)展來超越本土一些歷史悠久、技術(shù)精良、知名度高、銷售網(wǎng)絡(luò)健全的品牌，因此各種形式的合資、合作就出現(xiàn)了，不管他們?nèi)绾巍白餍恪?，通過系列的外資并購案例，我們都能分析到外國企業(yè)熱衷于收購中國企業(yè)的目的。 1、減少進(jìn)入中國市場的風(fēng)險(xiǎn) 盡管外企有雄厚的資金、先進(jìn)的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，但多方面緣故，使得其以獨(dú)資方式進(jìn)入中國市場會(huì)面臨較大風(fēng)險(xiǎn)：首先，中國的投資環(huán)境仍不完善，我國政府對(duì)外商獨(dú)資有政策管制；其次，外企對(duì)中國市場環(huán)境缺乏了解，專門難把握中國消費(fèi)者的需求；再次，新品牌被中國消費(fèi)者認(rèn)知和同意需要專門長的時(shí)刻，甚至可能會(huì)遭到中國消費(fèi)者的抵制。以上諸多因素加大了外企

14、獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，而采納并購中方品牌的進(jìn)入方式則能夠回避這些風(fēng)險(xiǎn)。 2、利用中方企業(yè)的資源 外企若想在中國另起爐灶(即新建)，往往需要太多的投入，而并購中方企業(yè)則是一種有效的低成本擴(kuò)張方式，外企能夠利用中方企業(yè)的資源來進(jìn)展其在中國的業(yè)務(wù)。首先是利用中方的人力資源和生產(chǎn)線。外資并購中方企業(yè)后往往實(shí)行本土化戰(zhàn)略，即保留中方企業(yè)的大部分優(yōu)秀職員，這不僅能夠省去大量的培訓(xùn)費(fèi)用，而且，中國本土人才“價(jià)廉”，能夠滿足外企降低成本的需要。同時(shí)，中方企業(yè)也擁有相對(duì)先進(jìn)的生產(chǎn)線，外企可借并購，用中方企業(yè)的生產(chǎn)能力來生產(chǎn)自身品牌商品。其次是利用中方企業(yè)的銷售渠道。假如外企采納新建方式進(jìn)入中國市場，則專門難取得渠道的

15、合作，若自建渠道，又會(huì)占用大量資金。而通過并購，能夠利用中方企業(yè)的渠道使其產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場。“借道”已成為外企并購中方企業(yè)的要緊動(dòng)因之一。 3、消滅競爭對(duì)手 消滅對(duì)手的最好方法莫過于把對(duì)手收編了。這是跨國公司到不國占據(jù)市場的慣用手法。聞名品牌就意味著市場，原有的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)差不多上金鈔票難于換來的。資金雄厚的跨國集團(tuán)不愿與其慢慢競爭，不如盡快把它買下來，如此能夠輕而易舉地“收服”中方企業(yè)，將中方品牌招致自己的麾下，掃清前進(jìn)道路上的障礙，并在短期內(nèi)取得這些品牌的市場?？逻_(dá)當(dāng)年對(duì)中國感光行業(yè)的全行業(yè)并購既消滅了競爭對(duì)手，又快速趕超了富士，可謂一石二鳥。并購?fù)袠I(yè)競爭者，實(shí)行橫向一體化已成為外企在

16、中國擴(kuò)張的首選戰(zhàn)略。 4、獵取高額利潤甚至壟斷利潤 外企多選擇有傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和進(jìn)展前景的中方企業(yè)作為并購對(duì)象，利用中方企業(yè)的優(yōu)勢加上外企的雄厚資金、先進(jìn)的技術(shù)和治理理念，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可達(dá)到獵取高額利潤的目的。而且，外企通過并購?fù)袠I(yè)競爭對(duì)手，可實(shí)現(xiàn)行業(yè)壟斷，在獲得正常經(jīng)濟(jì)利潤的同時(shí)獲得壟斷利潤。如寶潔公司現(xiàn)在占據(jù)了中國洗發(fā)品市場60%以上的份額(一般市場份額達(dá)50%以上即為壟斷)，雄居洗發(fā)品行業(yè)的霸主地位，并將巨額利潤盡收囊中，1995年其利潤率高達(dá)50%。 5、全球戰(zhàn)略的需要 跨國公司的進(jìn)展越來越模糊了國界概念，其視野往往放眼全球，可不能輕易放過任何一個(gè)有進(jìn)展?jié)摿Φ氖袌觥Ｕ麄€(gè)亞太區(qū)域

17、是以后競爭的重點(diǎn)，中國是21世紀(jì)最具前途的市場。外商紛紛搶灘中國市場及周邊地區(qū)，以求在以后的國際競爭中占據(jù)有利的地盤。跨國公司為了實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要實(shí)行以公司總部為中心的一元治理，因此，一般對(duì)東道國企業(yè)實(shí)行絕對(duì)控股的政策。相對(duì)而言，中國企業(yè)的實(shí)力比較薄弱，有些行業(yè)巨頭與跨國公司比起來都相差甚遠(yuǎn)，合資談判中往往底氣不足，易于被對(duì)方控股。外企“蠶食”中方品牌的方式 外企并購中方品牌后，會(huì)依照自己的進(jìn)展戰(zhàn)略，采納不同的運(yùn)作方式來削弱中方品牌，要緊表現(xiàn)為以下幾種：1、取得控股權(quán)，掌握決策權(quán) 外企在并購中方企業(yè)時(shí)會(huì)力爭取得對(duì)企業(yè)的控股。取得控股權(quán)的外企在制定公司進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)往往做出對(duì)中方品牌不利的決

18、策，如減少對(duì)中方品牌的投資和技術(shù)革新、壓縮中方品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量，對(duì)自己的品牌則全力支持。缺乏創(chuàng)新的中方品牌會(huì)慢慢失去生命力并最終隕落。因此，中方企業(yè)就淪為外企品牌的加工廠。有的外企是在并購之初就取得控股權(quán)，如法國達(dá)能控股娃哈哈和樂百氏，有的則是利用中方企業(yè)資金不足的弱點(diǎn)，在日后的經(jīng)營過程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過擴(kuò)股，達(dá)到擠股、逼股的目的，最終取得對(duì)合資企業(yè)的控股權(quán)。數(shù)據(jù)顯示，合資企業(yè)中，中外方股權(quán)比例從最早的7525變成6040或5050，現(xiàn)在則變成2080、1090。擁有了控股權(quán)的外企掌握著企業(yè)決策權(quán)，并最終操縱了中方品牌的命運(yùn)。 2、操縱渠道和促銷

19、即使外企不能控股，但它們會(huì)利用中方企業(yè)的大意和無知，輕而易舉地掌管合資企業(yè)的銷售和促銷環(huán)節(jié)，從而操縱了企業(yè)的兩大命脈。外企會(huì)利用渠道來推出自己的品牌產(chǎn)品，并為本方品牌大搞促銷活動(dòng)，卻將中方品牌擱置一邊。沒有渠道的支持，中方品牌便無法進(jìn)入市場；沒有強(qiáng)有力的促銷，消費(fèi)者會(huì)逐漸將其忘卻，中方品牌就如此慢慢失去了生命力。如上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯(lián)合利華合資之初，出口量為全國第一，但到2000年，年銷售量下降了60%，且已3年沒有在媒體上做廣告，市場地位不斷下降。 3、買斷中方品牌的使用權(quán) 由于知名的中方品牌價(jià)值較大，外企一般可不能買斷其所有權(quán)，而是以較少的資金買斷其使用權(quán)，借以操縱中

20、方品牌。如20世紀(jì)80年代，菲利浦買斷了“孔雀”電視的品牌使用權(quán)，而揚(yáng)子冰箱在與西門子合資時(shí)約定，“封存”“揚(yáng)子”品牌60年，“活力28”也是在被并購之初約定被德國美潔時(shí)獨(dú)營50年。外企買斷中方品牌之后，一般會(huì)將其束之高閣，使其再無出頭之日。4、外企正是運(yùn)用以上典型的運(yùn)作手法使中方品牌成為其盤中餐，并逐漸將其蠶食。因此，中外雙方共贏、共同進(jìn)展的并購確實(shí)存在，但卻是少之又少。從趨勢上來看，外資的并購面越來越大，跨國公司的胃口專門大，往往想吞下整個(gè)行業(yè)；而且跨行業(yè)并購也是屢見不鮮，甚至有把某地區(qū)所有國有企業(yè)都收購的現(xiàn)象。如香港的中策公司就于1992年并購了福建泉州的全部國有企業(yè)，并控股60%。 5

21、、另外，外企大多以支持中國改革，扶持中國品牌為旗號(hào)，走本地化道路。這些外商無一例外地講自己致力于中國的現(xiàn)代化，與中國企業(yè)共同進(jìn)展。本地化策略是當(dāng)今跨國公司進(jìn)入外國市場后的必經(jīng)之路。作為世界上最大的日用消費(fèi)品制造商之一，聯(lián)合利華在華投資已達(dá)八億美元，其中國公司旗下的十四家合資企業(yè)目前已合并為三家公司，分總管用產(chǎn)品、食品飲料和冰淇淋等業(yè)務(wù)。近年來，聯(lián)合利華收購了和路雪、曼登琳、中華、老蔡等國內(nèi)品牌，并在中國樹立了十二家主力品牌。聯(lián)合利華中國公司力推本土化舉措，公司的外籍職員已由最初的一百余人減至四十余人，與此同時(shí)，公司還提升了許多本地經(jīng)理人員。聯(lián)合利華還力爭在中國上市，能在中國國內(nèi)上市有三大好處：

22、一是有助于跨國公司加速本地化進(jìn)程；二是有助于通過推出股票期權(quán)激勵(lì)和留住本地職員，吸引更多優(yōu)秀人才；三是有助于提升公司知名度。能夠如此講，跨國公司本土化程度越高，對(duì)該國企業(yè)的威脅越大。 這些不知被多少專家分析、媒體報(bào)道的外資吞并中國企業(yè)的方式，隨便一個(gè)經(jīng)濟(jì)人士都明白的問題，但我們的政府官員為了自己的政績，為了仕途，不惜把當(dāng)?shù)卦趪鴥?nèi)資質(zhì)最好的國有品牌企業(yè)拱手讓予外人，國人在痛心，但高升的官員在笑、外企在笑。 我們來看看法國是如何對(duì)待沃爾瑪要收購家樂福事件的： 沃爾瑪要收購家樂福已風(fēng)傳了一年多，家樂福股價(jià)也隨之不斷推高。只是從法國政府的態(tài)度來看，成真可能性并不大。8月14日，家樂福發(fā)表聲明，表示有關(guān)

23、該集團(tuán)將被沃爾瑪收購的消息純屬子虛烏有，并否認(rèn)雙方高層曾進(jìn)行任何形式的談判。家樂福的聲明針對(duì)的是英國星期日郵報(bào)上周的一篇報(bào)道，報(bào)道稱，依照行業(yè)內(nèi)部消息，沃爾瑪集團(tuán)總裁李斯科特與家樂福集團(tuán)董事會(huì)主席呂克范德維德曾于上個(gè)月在巴黎近郊凡爾賽會(huì)面，商討沃爾瑪收購家樂福事宜。報(bào)道指出，雙方談?wù)搩?nèi)容包括沃爾瑪收購家樂福的某些零售店，甚至是全面收購家樂福。實(shí)際上，最近一兩年，關(guān)于家樂福將被沃爾瑪全面收購的傳聞甚囂塵上，讓人不禁驚奇，緣故到底何在。 法政府可不能坐視家樂福改嫁 關(guān)于在法國境內(nèi)經(jīng)營走下坡路的家樂福，沃爾瑪一直對(duì)其虎視眈眈，1999年，沃爾瑪收購了英國連鎖超市阿斯達(dá)（Asda），在其全球進(jìn)展框架內(nèi)

24、添加了一個(gè)漂亮案例。假如能再將家樂福收于麾下，那無疑將組成全球零售業(yè)一艘無人能夠企及的航空母艦，因?yàn)榧覙犯３四芟蛭譅柆斕峁┻M(jìn)軍法國市場的機(jī)會(huì)，還將關(guān)心它大大鞏固在阿根廷、巴西和中國等新興市場的零售業(yè)巨頭地位。收購家樂福顯然是該集團(tuán)夢寐以求的情況，符合其加強(qiáng)進(jìn)攻歐洲市場的目標(biāo)。然而，即使沃爾瑪有此意愿，收購行為也可不能成功。作為法國零售業(yè)的龍頭老大，家樂福一度被認(rèn)為是最可能成為與沃爾瑪相抗衡的企業(yè)，也是法國政府打造的能與美國和其它對(duì)手在全球范圍內(nèi)競爭的零售業(yè)巨無霸，因此，假如出現(xiàn)收購行為，一定無法幸免政府干預(yù)。往常段時(shí)刻鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“美國百事收購法國達(dá)能案”為例，盡管百事集團(tuán)最后證實(shí)并無意收

25、購達(dá)能集團(tuán)，但法國政府對(duì)這一傳聞已表現(xiàn)出極大的敵意。法國總理德維爾潘曾公開警告達(dá)能集團(tuán)的潛在外國競購者講，法國政府將盡全力愛護(hù)法國的利益。法國總統(tǒng)希拉克在馬達(dá)加斯加訪問時(shí)也表示，法國政府會(huì)對(duì)達(dá)能事件保持“特不警惕”。法國財(cái)政部長布雷東認(rèn)為，法國的商業(yè)部門應(yīng)當(dāng)從達(dá)能事件中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，“收購行為隨時(shí)隨地都在發(fā)生，各公司負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)竭盡全力幸免被收購”。由此推斷，法國政府絕可不能坐等家樂福被不國公司收購，這可能將是沃爾瑪面臨的最大難題。 和法國的政府官員相比，我們國家各地那些以犧牲國家利益來換取仕途的官員應(yīng)該感到羞恥和汗顏，一個(gè)個(gè)既有進(jìn)展?jié)摿Φ钠放凭蛿嗨驮谒麄兺ㄍ飧咭粚邮送镜耐局校瑩Q來的是他們的美好仕途，危害的是民族經(jīng)濟(jì)，我們呼吁國家相關(guān)部門應(yīng)該加強(qiáng)各地對(duì)外商合資現(xiàn)象的監(jiān)督，對(duì)確實(shí)需要引進(jìn)外資的企業(yè)，也應(yīng)該做到： 1、提高品牌意識(shí) 現(xiàn)在，企業(yè)間的競爭已進(jìn)入了品牌競爭的時(shí)代，能夠講，品牌是企業(yè)核心競爭力的最直接體現(xiàn)。但我國許多企業(yè)品牌意識(shí)淡薄、急功近利，為了引資而不惜無償出讓品牌，不注意愛護(hù)和提升自己的品牌。新的競爭形勢要求企業(yè)必須強(qiáng)化品牌意識(shí)，并注重提高產(chǎn)品、服