六大國外人力資源管理的方法

1、六大國外人力資源治理的方法國外人力資源治理六絕 國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,西方工業(yè)化是“ 三分靠技術(shù),七分靠治理” ,特別是人力資源治理,更是企業(yè)進(jìn)展的龐大動力；我們的企業(yè)經(jīng)營 治理者可以結(jié)合我國國情和自身特點,從中有所借鑒和創(chuàng)新；一、“ 抽屜式” 治理 在現(xiàn)代治理中,它也叫做“ 職務(wù)分析” ；當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家 的大中型企業(yè),都特別重視“ 抽屜式” 治理和職位分類,并且都在“ 抽屜式” 治理的基礎(chǔ)上,不同程度地建立了職位分類制度；據(jù)調(diào) 查統(tǒng)計：泰國在 1981 年采納“ 抽屜式” 治理的企業(yè)為 50%；在 1985 年為 75%,而在 1999 年為 95%以上；最近幾年,香港的大中型企業(yè) 也普遍

2、實行“ 抽屜式” 治理；“ 抽屜式” 治理是一種通俗形象的治理術(shù)語,它形容在每個治理 人員辦公桌的抽屜里,都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范,在治理工作 中,既不能有職無權(quán),也不能有責(zé)無權(quán),更不能有權(quán)無責(zé),必需職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合；企業(yè)進(jìn)行“ 抽屜式” 治理有如下五個步驟：第一步,建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組 ; 其次步,正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系 ; 第三步,環(huán)繞企業(yè)的總體目標(biāo),層層分解,逐級落實職責(zé)權(quán)限范 圍; 第四步,編寫“ 職務(wù)說明” 、“ 職務(wù)規(guī)格” ,制定出對每個職務(wù) 工作的要求準(zhǔn)就 ; 第五步,必需考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合；二、“ 危機(jī)式” 治理在世界聞名大企業(yè)中

3、,隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨猛烈化,相當(dāng)一部 分進(jìn)入維護(hù)和衰退階段,柯達(dá)、可口可樂；杜邦、福特這樣的大企 業(yè),也曾顯現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損；為轉(zhuǎn)變狀況,美國企業(yè)較為重視推 行“ 危機(jī)式” 生產(chǎn)治理,掀起了一股“ 末日治理” 的浪潮；美國企業(yè)界認(rèn)為,假如一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通,不能 向他的員工們說明危機(jī)的確存在,那么他很快就會失去信譽(yù),因而也會失去效率和效益；美國技術(shù)公司總裁威廉. 偉思看到,全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場,全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用；因此,他啟用兩名大膽改革的高級治理人員為副董事長,免去 5 名傾向于 循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù),在職工中廣泛宣揚(yáng)某些企業(yè)由于忽 視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上

4、升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī),他要全體員工知道,假如技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置,公司的末日就會來臨三、“ 一分鐘” 治理目前,西方很多企業(yè)紛紛采納“ 一分鐘” 治理法就,并取得了顯 著的成效；詳細(xì)內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊揚(yáng)及一分鐘懲處；所謂一分鐘目標(biāo),就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職 責(zé)明確地記在一張紙上；每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)當(dāng)在 250 個 字內(nèi)表達(dá)清晰,一個人在一分鐘內(nèi)能讀完；這樣,便于每個人明確 熟悉自己為何而干,如何去干,并且據(jù)此定期檢查自己的工作；一分鐘贊揚(yáng),就是人力資源鼓勵；詳細(xì)做法是企業(yè)的經(jīng)理常?；?費(fèi)不長的時間,在職員所做的事情中,挑出正確

5、的部分加以贊揚(yáng)；這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情,更加努力地工作,使 自己的行為不斷向完善的方向進(jìn)展；一分鐘懲處,是指某件事應(yīng)當(dāng)做好,但卻沒有做好,對有關(guān)的人 員第一進(jìn)行準(zhǔn)時批判,指出其錯誤,然后提示他,你是如何重視他,不滿的是他此時此地的工作；這樣,可使做錯事的人樂于接受批判,感到愧疚,并留意防止同樣錯誤的發(fā)生；“ 一分鐘” 治理法就妙就妙在它大大縮短了治理過程,有立竿見 影之成效；一分鐘目標(biāo),便于每個員工明確自己的工作職責(zé),努力實現(xiàn)自己的工作目標(biāo) ; 一分鐘贊揚(yáng)可使每個職員更加努力地工作,使 自己的行為趨向完善 ; 一分鐘懲處可使做錯事的人愿意接受批判,促 使他今后工作更加仔細(xì)；四、

6、“ 破格式” 治理在企業(yè)諸多治理中,最終都通過對人事的治理達(dá)到變革創(chuàng)新的目 的；因此,世界發(fā)達(dá)企業(yè)都依據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化,積極實 行人事治理制度變革,以激發(fā)員工的制造性；在日本和韓國企業(yè)里,過去始終采納以工作年限作為晉升職員級 別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“ 年功制度” ,這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹 時期對用工用人的要求,供應(yīng)了勞動力就業(yè)與進(jìn)展的機(jī)會；進(jìn)入 20 世紀(jì) 80 歲月以來,這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)固階段,“ 年 功制度” 已不能滿意職員的晉升欲望,使企業(yè)組織人事的活力下降；90 歲月初起,日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度,大力推行根 據(jù)工作才能和成果打算升降員工職務(wù)的“ 破格式

7、” 的新人事制度,收到了明顯成效；世界大企業(yè)人事制度的變革,集中反映出對人的潛力的充分挖掘,以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu),留意培育和形成企業(yè)內(nèi)部的“ 強(qiáng)人” 機(jī)制,形成競爭、奮勉、進(jìn)取、開拓的新氣象；五、“ 和攏式” 治理“ 和攏” 表示治理必需強(qiáng)調(diào)個人和整體的協(xié)作,制造整體和個體 的高度和諧；在治理中,歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個人奮斗,促使不同的 治理相互融洽借鑒；它的詳細(xì)特點是：1 既有整體性,又有個體性；企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感,“ 我就是公司” 是“ 和攏式” 治理中的一句洪亮口號；2 自我組織性；放手讓下屬做決策,自己治理自己；3 波動性；現(xiàn)代治理必需實行敏捷經(jīng)營戰(zhàn)略,在波動中產(chǎn)生進(jìn)

8、 步和革新；4 相輔相成；要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充溝通,使一種 情形下的缺點變成另一種情形下的優(yōu)點；5 個體分散與整體和諧性；一個組織中單位、小組、個人都是 整體中的個體,個體都有分散性、獨創(chuàng)性,通過和諧形成整體的形 象；6 韻律性；企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧布滿活力的氣氛,激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和驕傲感；六、“ 走動式” 治理這是世界上流行的一種創(chuàng)新治理方式,它主要是指企業(yè)主管體察 民意,明白實情,與部屬打成一片,共創(chuàng)業(yè)績；這種治理風(fēng)格,已 顯示出其優(yōu)越性,如：l 主管動部屬也跟著動；日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)會長土光敏夫采納“ 身先士卒” 的做法,一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家,在他接管日本

9、東芝電器公司前,東芝已不再享有“ 電器業(yè)搖籃” 的美稱,生產(chǎn)每況愈下；士光敏夫 上任后,每天巡察工廠,遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè),與員 工一起吃飯,閑談家常；早晨,他總比別人早到半個鐘頭,站在廠 門口,向工人問好,領(lǐng)先示范；員工受此氣氛的感染,促進(jìn)了相互 間的溝通,士氣大振；不久,東芝的生產(chǎn)復(fù)原正常,并有很大進(jìn)展；2 投資小,收益大；走動治理并不需要太多的資金和技術(shù),就 可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力；3 看得見的治理；就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線,與工 人見面、交談,期望員工能夠?qū)λ峥捶?能夠熟悉他,甚至與他 爭論是非；4 現(xiàn)場治理；日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢 .有人認(rèn)為是 建立在追根

10、究底的現(xiàn)場治理上；主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動,部屬也只好舍命陪君子了 .5 “ 得人心者昌” ；優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的 員工中去體察民意,明白實情,多聽一些“ 不對” ,而不是只聽“ 好” 的；不僅要關(guān)懷員工的工作,叫得出他們的名字,而且關(guān)懷 他們的衣食住行；這樣,員工覺得主管重視他們,工作自然特別賣 力；一個企業(yè)有了員工的支持和努力,自然就會強(qiáng)盛；美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷. 克羅克,是美國有影響的大企業(yè)家之一,他不喜愛成天坐在辦公室里,大部分時間都用在“ 走動式”治理上,即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問；公司 曾有一段時間面臨嚴(yán)峻虧損的危機(jī),克羅克發(fā)覺其中一個重要緣由 是,公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出,習(xí)慣躺在舒服的椅背上 指手劃腳,把很多珍貴的