公司組織結(jié)構(gòu)實(shí)施方案

1、公司組織結(jié)構(gòu)實(shí)施方案一、項(xiàng)目回顧 錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。二、新組織結(jié)構(gòu)描述錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。 股份公司總部組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。印制板事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。顯示器公司組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。覆銅板公司組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。儀器公司組織結(jié)構(gòu) 錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。三、推進(jìn)原則錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。四、推進(jìn)方法錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整輔助小組錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。五、實(shí)施步驟錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。六、管理控制制度 錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。1、廣東汕頭超聲電子股份公司人事、財(cái)務(wù)控制制度體系 錯(cuò) 誤!未定義書(shū)簽。2、廣東汕頭超聲電子股份公司信息控制制度體系錯(cuò)誤!未

2、定義書(shū)簽。3、廣東汕頭超聲電子股份公司重大權(quán)限控制制度體系錯(cuò)誤!未 定義書(shū)簽。七、注意事項(xiàng) 錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。八、難點(diǎn)與對(duì)策 錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。一、項(xiàng)目回顧根據(jù)超聲電子與北大縱橫達(dá)成的項(xiàng)目合同，超聲電子發(fā)展戰(zhàn)略 咨詢項(xiàng)目主要包括三個(gè)方面的主要內(nèi)容，整個(gè)工作根據(jù)這三方面的 內(nèi)容也劃分為三個(gè)階段，具體如下：第一階段（8月份）：主要工作內(nèi)容是經(jīng)過(guò)訪談、調(diào)查問(wèn)卷、二 手資料等了解超聲電子內(nèi)部管理現(xiàn)狀，明確股份公司和各子、分公 司內(nèi)部管理中存在的問(wèn)題；第二階段（9月份）：主要工作內(nèi)容是提出超聲電子股份未來(lái)發(fā) 展戰(zhàn)略建議；第三階段（10月份）：主要工作內(nèi)容是在戰(zhàn)略建議和診斷的基 礎(chǔ)上，提出超聲電子股份有限

3、公司管理改進(jìn)的建議，特別是股份公 司層面上的組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)。咨詢項(xiàng)目組根據(jù)上述內(nèi)容，確定了具體的實(shí)施計(jì)劃：8月1日一一8月12日超聲電子內(nèi)外部信息收集（12 天）原始二手資料搜集、整理、消化管理人員訪談員工問(wèn)卷調(diào)查8月13日一一9月1日 超聲電子外部環(huán)境分析與內(nèi)部管理診斷 （20天）超聲電子內(nèi)部管理診斷報(bào)告超聲電子母子公司管理診斷報(bào)告超聲電子員工調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告9月2日一一10月1日 超聲電子發(fā)展戰(zhàn)略方案制定（30 天）超聲電子公司發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告10月2日一一10月23日 超聲電子組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案（22 天）超聲電子管理模式改進(jìn)建議報(bào)告10月24日10月31日 輔助實(shí)施輔導(dǎo)（8天） 方案實(shí)施輔導(dǎo)在

4、實(shí)際執(zhí)行中,扣除十一假期等因素，上述工作到11月中旬 才基本結(jié)束，總共歷時(shí)三個(gè)半月時(shí)間。下面對(duì)各階段的主要建議結(jié)論作一簡(jiǎn)要介紹：報(bào)告一母子/分公司管理診斷報(bào)告從股份公司組織結(jié)構(gòu)、股 份公司職能發(fā)揮、股份公司對(duì)子公司以及分公司兩種業(yè)務(wù)單位的 管理等方面診斷母子/分公司管理中存在的問(wèn)題，提出了初步的改 進(jìn)建議。其中的關(guān)鍵問(wèn)題:縱向兼職過(guò)多、缺乏考核、人才缺乏流 動(dòng)、高管激勵(lì)機(jī)制不健全、資源共享性差、母子公司縱向協(xié)調(diào)不 通暢；報(bào)告二內(nèi)部管理診斷報(bào)告分別對(duì)印制板公司、儀器公司、 液晶顯示器公司、覆銅板公司內(nèi)部存在的管理問(wèn)題進(jìn)行診斷，主要 觀點(diǎn)是:管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)不夠、內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程不暢、分工與授權(quán) 等處

5、理不妥；報(bào)告三員工調(diào)查問(wèn)卷報(bào)告對(duì)員工調(diào)查問(wèn)卷中反映的內(nèi)部管 理、員工態(tài)度等方面的問(wèn)題進(jìn)行了全面的分析，主要反映有：對(duì)公 司發(fā)展戰(zhàn)略不了解、缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化、薪酬待遇、部分子分 公司還反映出了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)信心不足；報(bào)告四母子公司管理控制模式借鑒報(bào)告匯集了國(guó)內(nèi)國(guó)外25 家集團(tuán)公司在母子公司管理方面的經(jīng)驗(yàn)。公司發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告是在對(duì)公司現(xiàn)有四項(xiàng)業(yè)務(wù)所處行業(yè)分析 的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的資源和能力，提出未來(lái)5年的戰(zhàn)略發(fā)展思路: 集中公司資源，走相關(guān)多元化的發(fā)展路子，在電子元器件領(lǐng)域做 精、做強(qiáng)、做大，力爭(zhēng)5年后,年銷售收入達(dá)到40億元人民幣，成 為國(guó)內(nèi)最大、國(guó)際知名的電子元器件供應(yīng)商。具體做法是：堅(jiān)持穩(wěn) 固印

6、制線路板業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位,在確保HDI項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期 收益的前提下，積極跟蹤印制線路板的技術(shù)發(fā)展方向，探索CSP和 BGA的可行性，經(jīng)過(guò)資本運(yùn)作手段，不失時(shí)機(jī)地?cái)U(kuò)大印制線路板的 生產(chǎn)規(guī)模；努力把顯示器業(yè)務(wù)培育成公司的第二主營(yíng)業(yè)務(wù)，在確保 做好TN和STN業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，探討跨越TFT技術(shù)，向技術(shù)更先進(jìn)的 顯示器產(chǎn)品邁進(jìn)可行性；維持覆銅板業(yè)務(wù)，積極尋找戰(zhàn)略投資者進(jìn) 行合作；尋找時(shí)機(jī)，退出超聲儀器業(yè)務(wù)；以資本運(yùn)營(yíng)手段為主，進(jìn)入 集成電路、半導(dǎo)體等電子器件生產(chǎn)領(lǐng)域，并把這一業(yè)務(wù)培植成公司另一主營(yíng)業(yè)務(wù)。管理模式上考慮推行以業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)志的事業(yè)部制，實(shí)現(xiàn)資源 共享，更好地進(jìn)行分權(quán)和監(jiān)督。此次咨詢報(bào)告中

7、所有的結(jié)論均為建議性的，超聲電子在具體實(shí) 施過(guò)程中可能會(huì)需要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行改進(jìn)。由于項(xiàng)目成員專業(yè) 背景、工作經(jīng)驗(yàn)和能力的限制，項(xiàng)目報(bào)告中存在一些不盡完善甚至 偏差的地方，請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)提出批評(píng)指正意見(jiàn)。下一步我們將會(huì)圍繞新的組織結(jié)構(gòu)的實(shí)施，進(jìn)行制度體系設(shè)計(jì), 重點(diǎn)是人力資源制度（包括崗位描述、崗位評(píng)價(jià)、招聘、培訓(xùn)、考 核、薪酬、任免、獎(jiǎng)懲等）和財(cái)務(wù)制度（主要包括投資、資產(chǎn)、審 計(jì)、財(cái)務(wù)監(jiān)督等）的設(shè)計(jì)，我們一定會(huì)盡最大的努力，配合超聲電子 股份有限公司做好組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)的實(shí)施工作。二、新組織結(jié)構(gòu)描述1.股份公司總部組織結(jié)構(gòu)綜合事股東董事會(huì)秘理理信息管人力資戰(zhàn)略發(fā)務(wù)部力資務(wù)辦室源部部監(jiān)事會(huì)投資與戰(zhàn)略發(fā)

8、薪酬委核會(huì)員計(jì)劃財(cái)會(huì)技術(shù)開(kāi)證券器公質(zhì)量十劃采-購(gòu)部 發(fā)部薪酬考核委員會(huì)和投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的主要職責(zé)薪酬考核委員會(huì)投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)負(fù)責(zé)制定董事、監(jiān)事與高級(jí)管理人士要職責(zé)員考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核；土要職責(zé)負(fù)責(zé)制定、審查董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的薪酬政策與方案土商A 口孫術(shù)由獨(dú)立董事?lián)呜?fù)責(zé)人,其它人員包括:監(jiān)事王要人員構(gòu)成,禁由甘口 C 4 .1人，董事會(huì)其它成員34人制定公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策由董事長(zhǎng)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其它人員均由董事會(huì)成 員45人擔(dān)任各專門委員會(huì)能夠聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)為其決策提供專業(yè)意見(jiàn)，外聘專家只有發(fā)言權(quán),而無(wú)表決權(quán);備注按照國(guó)際慣例，為保證其獨(dú)立性,各專業(yè)委員會(huì)的成員絕大部分由獨(dú)立董事組成；由于公司執(zhí)行董事較多，建議增加2-3名外部獨(dú)立董事董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)的議事規(guī)則總則:董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)作為輔助決策的非常設(shè)議事機(jī)構(gòu)，直接對(duì)董事會(huì)