市場項目策劃管理規(guī)劃

1、讓外包如期完成曾經(jīng)參與項目開發(fā)的技術(shù)人員都明白，開發(fā)過程的壓力相當(dāng)大，差不多上每天都要加班。在項目接近完成的時期更可能把周日都“搭上”，但依舊經(jīng)常不能如期完工。企業(yè)負(fù)責(zé)治理外包項目的項目經(jīng)理更清晰，常常在最后一星期才明白外包商不能如期完成。那么，該如何才能幸免延誤呢？在亞太地區(qū)，絕大部格外包項目差不多上以一個固定價格來實施的，這種合約模式常常會給企業(yè)一個錯誤的觀念：項目延誤只會帶來不便，可不能阻礙項目投資。實際上，任何項目延誤不單是帶來不便，更可能會直接阻礙企業(yè)的運作和利益。假如一個 HYPERLINK / 新的業(yè)務(wù)因為軟件或相關(guān)信息沒有預(yù)備好而不能如期推到市場上，讓不的企業(yè)占了先機，這對企業(yè)

2、的阻礙有多大？或者一個項目的開發(fā)目的是為了簡化內(nèi)部流程、提高工作效率，項目的延誤會延長目前的運作瓶頸，增加企業(yè)的運作開支。這些都能直接或間接阻礙企業(yè)的利益，而不單是開發(fā)投資是否增減的問題。歐美地區(qū)的外包項目多以實際工作天數(shù)來計算項目的投資，因此項目延誤會促使項目超支。在這種情況下，幸免項目延誤是項目經(jīng)理治理能力的一個重要衡量指標(biāo)。項目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項目的進(jìn)度和風(fēng)險，才能幸免項目的延誤，幸免額外付出的開發(fā)費用。我們能夠借用歐美這種治理觀念來治理國內(nèi)的定額外包項目，以保證項目能夠在預(yù)定的時刻內(nèi)完成。 建立自己的項目打算作為一個項目經(jīng)理，千萬不要采納外包商提供的項目打算來進(jìn)行監(jiān)控，以為如此能

3、夠省去項目打算的工作?？v然是外包項目，項目經(jīng)理也需要親自制定一個完整的項目打算，才能夠明白整個項目的工作量、評估出跟外包商談判項目的價格、確定好項目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及推斷外包商所承諾的開發(fā)時刻是否可行。企業(yè)建立好項目打算，也應(yīng)要求外包商在項目開始前提供一個完整開發(fā)打算。一些外包商為了幸免繁瑣的文書工作，往往會宣稱合約簽訂前所提供的打算便是整個項目打算。外包商如此做只講明一點:他們并沒有一套完整的開發(fā)治理體系和項目治理的機制，他們的項目治理人員是一名不太稱職的項目經(jīng)理。任何一個稱職的項目經(jīng)理都應(yīng)該了解這一點：合約談判期間所制定的初步項目交付打算并不全面，需要依照項

4、目的實際合約內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行修改，要補充上實際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時刻才能夠成為一個可行的打算。拿到外包商交來的項目打算后，要詳細(xì)地跟本企業(yè)的打算進(jìn)行比對和審核，從而了解外包商對整個項目的流程、內(nèi)容、可能的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認(rèn)了外包商的項目打算后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進(jìn)行監(jiān)控。關(guān)注進(jìn)度評估外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進(jìn)度報告。我看過專門多項目的進(jìn)度報告，內(nèi)容各有不同，但大部分都明確地講明差不多完成哪些部分的工作、哪些工作還在進(jìn)行中、下次報告期間會開展哪一部分工作以及工作是否按時完成，更有采納紅、黃、綠等顏

5、色來表示項目進(jìn)度狀態(tài)的。這些信息，差不多上只能讓治理層了解項目的概況，并不能讓項目經(jīng)理全面地把握項目的進(jìn)度。我認(rèn)為，最好是要明白余下來的項目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及打算的資源有沒有變動。要是這些答案跟原打算有差異，應(yīng)該立即進(jìn)行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按打算開始的要緊緣故，從而跟外包商進(jìn)行探討如何才能夠把項目納入正軌。差不多完成的工作，對我來講差不多是歷史，對項目能否如期完成差不多沒有多大的阻礙。還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項目的致命傷，才需要特不加以監(jiān)控。對外包商所提供的進(jìn)度報告需要加以確認(rèn)，才能夠確信所講的工作實際上

6、是否如期完成，最理想的方法是在每一個程序模塊完成后，要求外包商把有關(guān)程序的源代碼列出，并把有關(guān)測試的結(jié)果打印出來，讓技術(shù)人員和用戶代表核對結(jié)果，確認(rèn)外包商所講的工作差不多完成。這確認(rèn)的手續(xù)跟是否信任外包 HYPERLINK / 商完全是兩回事。這么做只是要確認(rèn)項目的進(jìn)度差不多按打算順利完成，保證企業(yè)負(fù)責(zé)人能按時向企業(yè)老總等人匯報項目的準(zhǔn)確進(jìn)度。驗收要“如影隨形”外包項目最大的風(fēng)險并不是在開發(fā)過程中，而是在開發(fā)完成后。專門多外包項目往往在進(jìn)行驗收的過程中，才發(fā)覺程序邏輯或者輸入數(shù)據(jù)欄目的編輯范圍出現(xiàn)問題，導(dǎo)致測試結(jié)果與實際所需不符，需要外包商進(jìn)行大量修改而使項目延誤。有時，外包商會抱怨，認(rèn)為錯不

7、在他們。幸免這類風(fēng)險，最佳的方法是在開發(fā)的過程中，驗收也同時進(jìn)行，而不應(yīng)等待開發(fā)完成后才進(jìn)行驗收。專門多企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，把驗收列為開發(fā)項目的最后一項工作，事實上這種觀念是不正確的。項目的驗收應(yīng)該跟隨項目的開發(fā)過程同時進(jìn)行、同時開始、同時結(jié)束，才能夠保證最后的驗收過程順利完成。另一個開發(fā)軟件的誤區(qū)是讓開發(fā)人員生成測試數(shù)據(jù)來進(jìn)行模塊測試或系統(tǒng)測試。技術(shù)人員對業(yè)務(wù)運作的認(rèn)識有限，只有用戶才真正明白數(shù)據(jù)所包含的范圍以及哪些信息屬于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。因此，一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會要求用戶指派代表參與項目的進(jìn)程，協(xié)助進(jìn)行模塊和系統(tǒng)的測試工作，并由用戶建立所需的測試數(shù)據(jù)，再讓技術(shù)人員進(jìn)行測試。每一個模塊所需要

8、的測試數(shù)據(jù)都應(yīng)該由用戶代表提供。外包項目的測試工作也應(yīng)該采納這方法進(jìn)行才能幸免項目交付后出現(xiàn)紛爭。外包商在交付每一個模塊的源代碼列表和測試報告時，需由企業(yè)的用戶與技術(shù)人員共同確認(rèn)，保證測試結(jié)果與用戶所提供的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的結(jié)果一致，最后系統(tǒng)驗收才能順利完成而不致有重大的延誤。 合理調(diào)配時刻治理一個外包開發(fā)項目，比內(nèi)部開發(fā)更為復(fù)雜，需要建立更多的“里程碑”及時來監(jiān)控項目的進(jìn)度；需要更多的溝通與協(xié)調(diào)；更需要企業(yè)職員不斷地配合外包商進(jìn)度，提供所需的數(shù)據(jù)以供測試。這些都需要額外的時刻來處理。 一般來講，一個內(nèi)部開發(fā)項目假如需要500個工作天來完成的話，里面有5075個工作天是項目治理的時刻，約占項目總工作量

9、的10%15%。同樣500個工作天的外包項目則需要外加75110天的項目治理時刻來治理那個外包項目。確實是講企業(yè)治理外包商的工作量，是整個項目工作量的15%22%。因此，這些數(shù)據(jù)只能作為軟件開發(fā)外包項目參考之用，個不項目與個不外包商都有不同的治理需求。然而，千萬不要假設(shè)外包就能夠免去治理的需求，這是項目治理不變的定律。 項目治理員的工作職責(zé)到底是什么？千尺大廈起于壘土。事實上你所參與的這三項工作，本身確實是項目治理中比較核心的一些工作。要緊是看你如何看待。 1. 研發(fā)資料過程整理，參加各個時期的評審會。你有機會看到各個項目組工作的過程和全貌，同時能夠看到他們的細(xì)節(jié)，假如你用心，你會從中吸取各種

10、經(jīng)驗和工作方式。這些東西差不多上今后你自己擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理要做的內(nèi)容，你完全能夠照搬或者參考。參加評審，你能夠了解項目進(jìn)展中可能遇到的各種問題，以及他們的應(yīng)對策略和方法。假如你能認(rèn)真收集，并分類整理，完全能夠作為經(jīng)驗大全。要是拿出來分享，不明白會有多少人希望得到它！2. 考核工作打算項目打算是項目中最核心的內(nèi)容。一切的成本、時刻、范圍、質(zhì)量，所有的項目的要素都能夠在打算中體現(xiàn)出來。如何依照實際情況制定合理、明確、細(xì)致的打算，如何應(yīng)對各種變更和風(fēng)險。好的打算只有好的項目經(jīng)理才能做出來。要做好項目打算，需要多項目的人財物，外部環(huán)境都十分了解才能做到。 HYPERLINK / 其中能夠探究和提升的東西專

11、門多。3. 產(chǎn)品的定型資料確實是項目的成果，包括了產(chǎn)品的生產(chǎn)、檢驗、維護全部的過程描述。假如你今后有機會去一個生產(chǎn)型的企業(yè)作治理，多掌握這些東西但是十分有益的。許多人買書要學(xué)習(xí)，而圖書治理員面對千萬冊書，卻從不看一眼。項目治理也是，只有人的差不，沒有工作的差不。如何做好ERP項目經(jīng)理我一直贊同那個觀點：“項目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經(jīng)理要緊不是靠學(xué)，而是靠干，因此學(xué)也專門重要?？扛?，完全不學(xué)，能夠出項目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來項目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會出現(xiàn)的情況是，你的能力本來能夠做一個大項目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個中的

12、或者小的項目經(jīng)理，因為你沒有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好?！痹趯嵤┲行弯撹F集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結(jié)了專門多的實踐經(jīng)驗，因此這些經(jīng)驗不能作為項目經(jīng)理的實施準(zhǔn)則，或許也存在個人的誤解，然而提供出來，以供大伙兒參考。 一、真正理解項目經(jīng)理的角色對項目經(jīng)理角色的理解一定要幸免兩個極端，一種過分強調(diào)項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)該是團隊中技術(shù)最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須講“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大伙兒之間的關(guān)系等。我認(rèn)為項目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似

13、本項目的項目實施經(jīng)驗，對ERP項目有一個清醒地認(rèn)識，同時對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實的基礎(chǔ)；對該ERP項目能夠做出一個科學(xué)的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠關(guān)心自己的組員解決問題，但并不是講項目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都特不精通，比如關(guān)于項目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項目經(jīng)理能夠咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但不管如何，項目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項目中的每一項技術(shù)，只有如此才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應(yīng)具有同項目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項目實施做好環(huán)境的預(yù)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到

14、問題的答案。項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強的專業(yè)性，一個不明白技術(shù)的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和治理的結(jié)合。二、重視對項目組的治理，獎罰分明。在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目治理制度，特不是多方組成的項目團隊，更是如此。只有如此，才能保證整個項目實施的有序進(jìn)行。規(guī)范化而且切實可行的項目治理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目治理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素養(yǎng)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設(shè)上一定要幸免兩種情況：一是無項目治理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目治理；二是書生制度，照

15、搬教條，紙上談兵，束之高閣。項目治理的核心是三角平衡，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和操縱，資金的支配權(quán)往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，如此導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，關(guān)于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能專門好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。為了組建一個和諧的團隊，項目經(jīng)理必須充當(dāng)隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項目的實施過程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。三、打算、打算、打算

16、幾乎所有的人都明白項目的實施需要制定打算。然而在具體操作過程中依舊存在以下幾種現(xiàn)象：一是項目打算的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目打算過于粗略，落實不足），沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細(xì)項目打算，甚至采取每周制定下周工作打算的逐周項目打算方式，事實上質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度打算比對）和操縱不足，不能維護項目打算的嚴(yán)肅性。再完美的打算也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定打罷了。假如沒有打算我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測變化同時能夠適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“假如那么”的假設(shè)，幸免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生

17、變化時能夠及時作出調(diào)整。打算總在變化，打算沒有變化快，關(guān)鍵是打算能夠跟上變化。在項目的實施過程中，經(jīng)常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時刻，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體打算的合理性和連貫性。項目打算粗細(xì)程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則操縱力度越大，但項目治理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應(yīng)細(xì)到人天，至少23人天；半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。四、真正理解“一把手工程”ERP項目的實施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。專門多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”，同時運用的特不行，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，

18、然而往往在實施開始之后就不能專門好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結(jié)束時將時期總結(jié)呈遞給“一把手”，同時進(jìn)行簡短的交流，聽取“一把手”關(guān)于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，關(guān)于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報和交流，以獵取支持、理解和資源的調(diào)配。五、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時刻，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。培訓(xùn)是項目實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位（特不是大型國營單位）的人員素養(yǎng)比較低，關(guān)于信息化的理解幾乎等于零。因此我們在進(jìn)行培訓(xùn)時，應(yīng)該分層次、分時期的進(jìn)行培訓(xùn)

19、，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項目的始終，同時應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要幸免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡确椒ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。六、進(jìn)行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。不管是培訓(xùn)依舊打算都必須建立在一個可行的實施方案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達(dá)到良好的效果。因此在實施之前，應(yīng)該進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，同時進(jìn)行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎(chǔ)上，才進(jìn)行實

20、施和培訓(xùn)等打算的制定和執(zhí)行。盡量幸免在實施過程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。七、合理的降低客戶的需求任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應(yīng)該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不情愿和可怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特不是 HYPERLINK / 一些軟件程序上的毛病，更是不愿同意用戶的指責(zé)。事實上，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。由于各種各樣的緣故，在企業(yè)的經(jīng)營治理中總會有一些具有自己

21、特色的東西，然而，企業(yè)難于在短時刻改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。因此，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。對待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還如何樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或解決了企業(yè)要緊需求的基礎(chǔ)上，關(guān)于客戶的一些專門需求不預(yù)滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，假如一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費勁了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業(yè)實施ERP也

22、就不需要咨詢了。上述只是從不同的方面描述自己對項目經(jīng)理的理解，因此在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經(jīng)理應(yīng)該依照項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。 項目前期的可行性研究可行性研究在項目治理中作為投資決策和項目建設(shè)的重要依據(jù)具有十分重要的作用。在西方經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家，不管是投資者依舊金融機構(gòu)都特不重視項目的前期治理工作，不惜花費大量的人力、財力和物力進(jìn)行項目的前期分析論證。改革開放后，我國政府陸續(xù)頒行了一系列關(guān)于建設(shè)項目的法律法規(guī)，明確了投資決策的程序，規(guī)定了差不多建設(shè)項目必須通過可行性研究，走“先評估后決策”的建設(shè)程序，否則就不能開工建設(shè)的要求。 關(guān)于可行

23、性研究 可行性研究(Feasibility Study)又稱為可行性分析(Feasibility Analysis)，是指對擬建項目通過技術(shù)經(jīng)濟的分析，以研究用最小的投入獲得最佳經(jīng)濟效果的科學(xué)方法。它是項目治理中一項極其重要的基礎(chǔ)性工作，研究過程所提供的思維框架和分析模式是項目前期治理的要緊內(nèi)容。具體地講，可行性研究是通過對項目相關(guān)因素的分析、鑒不和評價、估算，查找各因素間內(nèi)在、本質(zhì)和必定的聯(lián)系及其特定規(guī)律，以確定各因素對投資決策及其以后效果的阻礙?？尚行匝芯康娜蝿?wù)確實是對某個擬議中興建或改（擴）建的項目，論證其各種實施方案的經(jīng)濟效果，研究其在技術(shù)、經(jīng)濟方面的可行性，以選定在技術(shù)上具有先進(jìn)性、

24、在經(jīng)濟上具有合理性、在操作上具有安全可靠性的最佳方案，為項目的投資決策提供科學(xué)可靠的依據(jù)。 不同的建設(shè)項目可行性研究的側(cè)重點不同，項目的性質(zhì)、用途和規(guī)模又決定了研究在深淺程度上的差異。通常，對擬建項目進(jìn)行的可行性研究要緊內(nèi)容包括：在技術(shù)上的可行性；在經(jīng)濟上的合理性；在財務(wù)上的盈利性；項目所需資金的數(shù)量；項目建設(shè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；建設(shè)資金的籌措方式及渠道；項目建設(shè)的周期；項目建設(shè)及建成后需要的人力、物力、資源和動力；社會上的可同意性，如項目對環(huán)境的阻礙、項目營運效益的社會分配是否符合國家的法律法規(guī)和方針政策等方面。 那個地點，項目在技術(shù)上的可行性，涉及擬建項目的廠址選擇、生產(chǎn)規(guī)模、工藝技術(shù)方案、產(chǎn)品規(guī)

25、格數(shù)量和所需機器設(shè)備的選定，以及原材料、動力運輸?shù)纫蛩氐目紤]；項目在經(jīng)濟上的可行性則涉及到產(chǎn)品或勞務(wù)的供求預(yù)測估算，產(chǎn)品價格策略與銷售渠道，項目建設(shè)與營運的組織結(jié)構(gòu)及進(jìn)度方案，預(yù)測項目營運的獲利能力、債務(wù)償還能力、生產(chǎn)增長能力、承擔(dān)風(fēng)險的程度等，此外，還必須制定出項目資金的最佳運用方案；而社會上的可同意性則以最大的國民福利為目標(biāo)，綜合考慮社會生活、社會結(jié)構(gòu)、社會環(huán)境等因素的阻礙。 可行性研究的要緊工作過程，一般可分為機會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究及項目評估等四個時期，其研究結(jié)果通常以項目建議書、可行性研究報告和項目評估報告的形式出現(xiàn)。 可行性研究在項目治理中的地位和作用 項目可行性研

26、究是確定對建設(shè)項目是否進(jìn)行投資的決策依據(jù)，其研究報告是項目建設(shè)單位的決策性文件。社會主義市場經(jīng)濟投資體制的改革，把原由政府財政統(tǒng)一分配投資的體制變成了由國家、地點、企業(yè)和個人的多元投資格局。投資業(yè)主將依據(jù)可行性研究提供的評價結(jié)果，確定對某個項目是否投資和如何投資，審批機關(guān)則需據(jù)此決定是否批準(zhǔn)其立項。 通過批準(zhǔn)的可行性研究報告是項目建設(shè)單位籌措資金的重要依據(jù)。依照國家有關(guān)法規(guī)，凡是向銀行貸款或申請國家資助的項目，必須提交項目的可行性研究報告。銀行或國家有關(guān)部門通過審查可行性研究報告，在認(rèn)定項目確實可行后，才會同意貸款或提供資助。可行性研究報告也因此成為爭取其他投資者合作的依據(jù)。 可行性研究報告是

27、編制項目初步設(shè)計的依據(jù)。初步設(shè)計是依照可行性研究對所要建設(shè)的項目進(jìn)行建設(shè)藍(lán)圖規(guī)劃，具體地講確實是詳盡地規(guī)劃出項目的規(guī)模、產(chǎn)品方案、總體布置、工藝流程、設(shè)備選型、勞動定員、三廢治理、建設(shè)工期、投資概算、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)等內(nèi)容。并為下一步的項目設(shè)計提出具體的操作方案。而初步設(shè)計將不得違背可行性研究報告差不多論證的原則。 可行性研究報告依舊國家有關(guān)部門對固定資產(chǎn)投資實行調(diào)控治理，編制進(jìn)展打算和固定資產(chǎn)投資、技術(shù)改造投資的重要依據(jù)。由于建設(shè)項目尤其是大中型項目考慮的因素多，涉及的范圍廣、投入的資金數(shù)額大，可能對全局和當(dāng)?shù)氐慕⑦h(yuǎn)期經(jīng)濟生活帶來深遠(yuǎn)的阻礙，因此這些項目的可行性研究內(nèi)容更加詳細(xì)。 可行性研究報

28、告也是項目建設(shè)單位擬定采納新技術(shù)、新設(shè)備研制供需采購打算的依據(jù)。近年來，國家實施項目法人責(zé)任制，項目法人及項目主管部門可依據(jù)批準(zhǔn)的可行性研究報告同國內(nèi)或國外有關(guān)組織和生產(chǎn)業(yè)主簽訂項目所需的原材料、能源資源、運輸、工程設(shè)施、工程發(fā)包、水電供應(yīng)以及資金籌措等協(xié)議合同。 獲得批準(zhǔn)的可行性研究報告作為項目建設(shè)單位向國土開發(fā)及土地治理部門申請建設(shè)用地的依據(jù)，是有關(guān)部門依照可行性研究具體審查用地打算，辦理土地使用手續(xù)的基礎(chǔ)性文件。此外，可行性研究也是環(huán)境愛護部門對項目進(jìn)行環(huán)境評估、研究環(huán)境治理措施，簽發(fā)項目建設(shè)許可文件的要緊依據(jù)。 項目可行性研究操作方法例解 前面講過，可行性研究工作的結(jié)果一般以項目建議書

29、、可行性研究報告和項目評估報告體現(xiàn)。為了能形象具體地講明項目前期工作對可行性研究的差不多要求，本文以D市東方實業(yè)公司擬在泰國合資興建采石碎石廠項目的可行性分析過程為例，對可行性研究的實際操作方法予以簡要的介紹。 1 在機會研究時期，提交項目建議書 泰國TC公司擬在泰國L省建一座年產(chǎn)規(guī)模為120萬噸的石料場，但缺乏獨立完成整體設(shè)計和實施生產(chǎn)、技術(shù)治理的能力，故其一直在查找可合作的伙伴。在一次泰國TC有限公司董事長對我國M省D市的考察過程中，對我方能提高礦山開采能力、降低石料大塊率功能的微差擠壓爆破技術(shù)和所制造的配套破裂設(shè)備表現(xiàn)出了極大的興趣，主動提出希望能與中方合作。我方認(rèn)為該項目為M省的技術(shù)及

30、成套設(shè)備出口提供了一個極好機會。為此，中方推舉一直在查找投資機會的D市東方實業(yè)公司（以下簡稱東實公司）與其簽訂了中泰雙方在泰合資興建碎石廠項目的備忘錄。通過初步分析論證，東實公司提交了合資在泰國興建石料廠的項目建議書，就擬議中的項目名稱、投資建設(shè)的理由、合資者情況、合資經(jīng)營的要緊內(nèi)容（如經(jīng)營項目、規(guī)模、范圍、經(jīng)營期限、地點、擬用工人數(shù)、投資方式和資金來源、產(chǎn)品及其生產(chǎn)與企業(yè)條件等的初步設(shè)想）、初步的技術(shù)與經(jīng)濟效益分析及項目的進(jìn)度安排等做了輪廓性講明，從而初步鑒定出投資項目的機會與方向。之后，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，東實公司總經(jīng)理率團赴泰，經(jīng)進(jìn)一步考察論證后簽署了意向書及備忘錄。 2 進(jìn)行初步和詳細(xì)可行

31、性研究，編制可行性研究報告 在項目建議書的基礎(chǔ)上，東實公司組織專門力量對此項目進(jìn)行了初步和詳細(xì)的可行性研究，按照科學(xué)性、客觀性和公正性的要求，編制了可行性研究報告。報告從總論、合資各方情況、市場預(yù)測與建設(shè)規(guī)模、建設(shè)條件與廠址選擇、技術(shù)方案與環(huán)境愛護及勞動安全、治理機構(gòu)與勞動定員、投資估算與最近籌措、經(jīng)濟效益與評價結(jié)論等幾方面詳細(xì)論證了該項目在經(jīng)濟上的有利與否和具體操作的可行性。以下是該報告的梗概。 （1）該項目投資的背景和意義。通過實地考察和對有關(guān)資料的詳細(xì)分析研究，報告首先確認(rèn)了投資該項目的背景和意義。認(rèn)為建筑業(yè)是泰國進(jìn)展較快的一大產(chǎn)業(yè)，勢頭良好。其大的背景是，泰國政府出于對資源及環(huán)境愛護的

32、考慮，把全國石料的生產(chǎn)集中在距首都曼谷100公里的北部沙拉布里地區(qū)和距曼谷400公里的南部華云地區(qū)。沙拉布里地區(qū)是泰國最大的石料開采地，石灰石料資源豐富，交通方便，高速公路直通曼谷。當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有約30家年生產(chǎn)能力100余萬噸的碎石廠，生產(chǎn)的碎石一直暢銷。泰國本國生產(chǎn)的設(shè)備質(zhì)量較差，這些碎石廠的破裂設(shè)備大多從美、日等國購入。TC有限公司位于泰國距沙拉布里15公里的納普拉，公司原有碎石廠距公路干線約500米，采石廠距公路1000多米。該碎石廠于三年前投資3 000多萬銖泰幣建成，設(shè)計生產(chǎn)能力120萬噸，近兩年共盈利五千多萬銖（含差不多折舊提存額）。但由于該礦區(qū)石灰石開采采納懸吊打眼放炮方式，生產(chǎn)工藝落

33、后，礦石原料供應(yīng)不上，實際產(chǎn)量僅80100萬噸/年，效率低下，故泰方對我方能提高礦山開采能力、降低石料大塊率功能的微差擠壓爆破技術(shù)和中國制造的破裂設(shè)備表現(xiàn)出了極大的興趣。經(jīng)多次現(xiàn)場考察及洽談，雙方原則同意，在泰方TC有限公司已有的土地、礦山用地內(nèi)，泰方以其85萊（每萊合2.6畝）土地、外部設(shè)施、輔助設(shè)備、部分資金作為投入，中方則以礦山開采設(shè)備、碎石廠設(shè)備及生產(chǎn)技術(shù)和治理知識作為投入合資興建生產(chǎn)能力為120萬噸/年的碎石采石廠。 該項目投資環(huán)境好，技術(shù)成熟可靠，經(jīng)濟效益高，對我國M省科技進(jìn)入南亞，進(jìn)展與南亞國家的政治、經(jīng)濟關(guān)系有重要意義。 （2）可行性研究報告的編制目的、編制范圍、編制依據(jù)。本案

34、例可行性研究報告編制的要緊依據(jù)包括東實公司對中泰合資興建碎石廠進(jìn)行可行性研究的托付書、關(guān)于中泰合資在泰國興建石料廠的項目建議書、東實公司與泰國TC有限公司雙方簽訂的意向書、（我國M省東實公司）赴泰考察團關(guān)于關(guān)于合資興建碎石廠項目的考察報告以及東實公司提供的基礎(chǔ)資料、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和有關(guān)經(jīng)濟分析的資料、數(shù)據(jù)、政策及有關(guān)規(guī)定等。 有關(guān)此報告的編制目的、編制范圍及合資各方的具體詳細(xì)情況等內(nèi)容恕不在此贅述。 （3）對市場的分析預(yù)測。在對項目的市場與物質(zhì)技術(shù)條件進(jìn)行的分析研究中，市場預(yù)測成為首要內(nèi)容。報告分析認(rèn)為，隨著泰國經(jīng)濟的進(jìn)展，建筑業(yè)、公路交通及水利建設(shè)等都有較大的進(jìn)展，對石料的需求比較迫切，石料產(chǎn)銷兩

35、旺。因為全泰國各都市所需石料必須由沙拉布里地區(qū)和華云地區(qū)供給，而沙拉布里是泰國最大的石料開采地。該地區(qū)30多家100余萬噸年生產(chǎn)能力的碎石廠，總產(chǎn)量不足3 000萬噸，而僅沙拉布里地區(qū)年需碎石量就有約3 0005 000萬噸。假如再建一座120萬噸的碎石廠，碎石產(chǎn)量也才達(dá)3 120多萬噸，仍有專門大的缺口。此外，該地區(qū)的石料產(chǎn)品除了供給本地區(qū)用戶外，還要銷往曼谷及各大都市，因此石料的需求量更大，據(jù)泰方人士預(yù)測，以后10年各有關(guān)行業(yè)對各種品級碎石的需求量只會有增無減，碎石生產(chǎn)的市場前景十分看好。又通過對該項目的開采方式、碎石廠廠址、生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案以及綜合技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)等進(jìn)行的分析，進(jìn)而得出了四

36、條差不多的研究結(jié)論：一是礦山資源可靠，能夠確保 HYPERLINK / 合營期足夠的原料；二是建設(shè)條件好，礦區(qū)外部供電、供水、交通及通訊設(shè)施已差不多具備，為礦山和碎石廠的建設(shè)和生產(chǎn)提供了良好的環(huán)境依托，因此投資省、見效快；三是產(chǎn)品有良好的銷售前景，在預(yù)期的時刻內(nèi)，各種品級的碎石均屬暢銷產(chǎn)品；四是經(jīng)濟效益好，依照現(xiàn)有資料測算，合資企業(yè)和合資雙方均能獲得較好的經(jīng)濟效益。 （4）技術(shù)條件分析。在此部分，可行性研究闡明了具體開采工藝的內(nèi)容、碎石廠建設(shè)的具體方案等。其中，開采工藝包括礦區(qū)概況、開采技術(shù)條件、露天開采方法、生產(chǎn)規(guī)模、服務(wù)年限、礦山工作制度、采剝工藝及設(shè)備選型、基建工程及進(jìn)度打算、勞動定員和

37、采場環(huán)境、排水及要緊工藝設(shè)備、輔助設(shè)備造型（如要緊工藝設(shè)備和輔助設(shè)備的選擇及計算、輔助設(shè)施及材料消耗、基建工程量、安全技術(shù)及環(huán)保措施）等；碎石廠建設(shè)的方案包括礦石特性、生產(chǎn)能力及產(chǎn)品方案、工作制度、原有破裂篩分廠差不多情況和破裂篩分方案等。還有對總圖運輸?shù)陌才?，包括礦區(qū)自然條件與總平面布置、運輸及年運入物資量估算等；以及公用輔助設(shè)施（水、電、路、訊、土建、修理）和對環(huán)境愛護及安全衛(wèi)生的講明等。 至于治理機構(gòu)及勞動定員的情況，報告要緊從治理機構(gòu)、組織機構(gòu)及勞動定員、職職員資和培訓(xùn)、勞動生產(chǎn)率等方面進(jìn)行了闡述。 （5）合資情況。報告提出合資企業(yè)由泰國TC有限公司和東實公司共同投資興建，合資企業(yè)名稱

38、為泰中DT實業(yè)有限公司，企業(yè)注冊在泰國。企業(yè)注冊資本比率以基建投資100%為基準(zhǔn)，注冊資本入股比例按照泰方比中方是51%比49%構(gòu)成。那個地點重點是要講明泰方合資者（甲方）的情況及其企業(yè)的名稱、性質(zhì)、地址與經(jīng)營范圍和資本與資信、投資環(huán)境、泰方注冊登記證明文號、泰方資產(chǎn)的負(fù)債等情況。 （6）投資依據(jù)和資金的籌措，報告中的投資估算以合資雙方提供的意向性商談意見作為估算依據(jù)，從而得出項目總投資和基建投資估算與流淌資金的具體用量；按照泰中雙方合資者商定的意見籌措建設(shè)資金，原則是注冊資本為基建投資額的100%；入股比例是泰方比中方為51%比49%；生產(chǎn)期流淌資金全部由合資公司在泰國境內(nèi)借貸，借貸手續(xù)由泰

39、方負(fù)責(zé)辦理，貸款年利率為%。具體方案是：建設(shè)期按0.5年考慮，中方以礦山設(shè)備（采裝設(shè)備）、碎石廠設(shè)備及技術(shù)、治理知識作為投入資金；泰方以礦山及建碎石廠土地（65萊）的場地所有權(quán)、運礦車輛、碎石廠廠房、建購物及界區(qū)供水、供電設(shè)施、勞動作為投入資金，不足比例部分用現(xiàn)金補足。 （7）項目的經(jīng)濟性分析。在報告的講明中，包括了成本與利潤的估算（含估算依據(jù)、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品銷售價格、稅金、公司留利%、分配比例和合資雙方實際收入）和項目的企業(yè)財務(wù)評價與國民經(jīng)濟評價。 首先，確定了經(jīng)濟效益指標(biāo)（如現(xiàn)金流量包括企業(yè)累計凈現(xiàn)金流量萬銖，內(nèi)部投資收益率%，投資返本期3年；泰方合資者累計凈現(xiàn)金流量萬元，內(nèi)部投資收益率%

40、，投資返本期4.1年；投資利潤率包括企業(yè)投資利潤率、企業(yè)投資利稅率、泰方合營者收益率、中方合營者收益率）。 其次，是對項目經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險進(jìn)行分析講明。包括盈虧平衡點分析，由于該項目實施后，企業(yè)年生產(chǎn)能力達(dá)%，即年產(chǎn)量達(dá)萬噸時企業(yè)能夠不虧不盈，故企業(yè)的盈虧平衡點生產(chǎn)能力系數(shù)是%， 盈虧平衡生產(chǎn)量萬噸/a；對該企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生阻礙的敏感性和風(fēng)險因素要緊是碎石售價和碎石成本，故在對上述兩個因素做敏感性分析后可知該項目在生產(chǎn)能力、價格條件等方面均有一定的抗風(fēng)險能力。 最后，還考慮了投資建設(shè)項目對當(dāng)?shù)厣鐣蛧窠?jīng)濟產(chǎn)生的阻礙（具體內(nèi)容此略）。 通過上述一系列詳細(xì)的分析評價后，報告得出的差不多經(jīng)濟結(jié)

41、論是：東實公司擬在泰國合資興建碎石廠的項目經(jīng)濟效益較好，中方在投入資金萬元，實際上只需投入萬元的情況下，即可在10年合資期內(nèi)獲得萬元的收益（已扣除匯出稅和分給TC公司的金額），投資收益率達(dá)%，投資返本期4.1年（不含基建期半年）、貸款償還年限3.54.5年。因此，該項目作為M省進(jìn)入泰國市場，以進(jìn)一步擴展南亞市場制造條件的項目是值得的。 3 進(jìn)行項目評估 在本案例中，經(jīng)對上述可行性研究報告做進(jìn)一步評價估算后，有關(guān)評估機構(gòu)得出了能夠投資的確信結(jié)論。具體評估的差不多內(nèi)容是： 年月日，經(jīng)組織M省內(nèi)有關(guān)專家對“中泰HT實業(yè)有限公司采石碎石廠”項目可行性研究報告進(jìn)行了評審，與會專家對泰國的投資環(huán)境、產(chǎn)品市

42、場及銷售預(yù)測，生產(chǎn)規(guī)模、工藝技術(shù)和設(shè)備，投資風(fēng)險、經(jīng)濟效益，以及項目承擔(dān)單位的情況和合作伙伴的資信等方面都做了全面的分析和評議，形成了如下意見：該項目符合我國對外開放方針，也符合M省加快同周邊國家技術(shù)、經(jīng)濟合作的方向。泰國屬進(jìn)展中國家，經(jīng)濟進(jìn)展較快，建筑業(yè)、公路交通及水利建設(shè)等對石料的需求量較大，產(chǎn)品市場前景較好。年產(chǎn)120萬噸碎石，從開采到加工，其工藝技術(shù)和設(shè)備，屬我國成熟可靠的常規(guī)技術(shù)，M省在這方面積存了比較豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，是有能力承擔(dān)的；可行性報告中提出的工藝技術(shù)方案也是可行的。另外，從可行性報告中經(jīng)濟分析和評價看，該項目經(jīng)濟效益較好，有一定的抗風(fēng)險能力。總之，該項目投資方向正確，市場前

43、景較好，原料有保證，工藝成熟可靠，技術(shù)可行，經(jīng)濟合理，加之承擔(dān)單位做了大量的預(yù)備工作，已具備了投資的必要條件和實現(xiàn)投資的可能條件。但鑒于該項目是M省到海外非貿(mào)易投資的最初嘗試，應(yīng)對工藝設(shè)備的選型再進(jìn)一步核算，務(wù)求有用可靠；并按有關(guān)程序完善審批文件，盡快上報，以爭取及時獲準(zhǔn)，組織實施。 需要講明的是，在規(guī)范的書面報告格式中，常常將研究分析過程所涉及的各項要緊技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)、投資總額和資金籌措及敏感性分析等資料數(shù)據(jù)以列表的形式給出，把工藝方案流程等以（框）圖方式表示，并在報告最后把有關(guān)文件、附件等參考材料作為附錄一并列上。治理部門如何才能不挨老總的批 我不明白有多少人沒有被上司批判過。據(jù)我觀看，老

44、總批判下屬的時候，常常會越批越興奮，他們甚至?xí)疤兆怼痹谂邢聦俚倪^程中他們在批判下屬的過程中會不斷產(chǎn)生新的方法，因此也就越批越起勁。有意思的是，盡管下屬對老總批判的態(tài)度各有不同，但他們的應(yīng)對措施一般差不多上采取回避老總的目光、低頭在筆記本上不斷記錄的方式。事實上，專門多人并沒有記載老總在講什么，他們只是為了不看老總而已！ 治理部門的人因為在老總周圍、因為沒有“直接的”業(yè)績，因此挨批的幾率就更高，專門多人為此而痛苦。事實上，老總不是瘋子，他們也沒有批判下屬的嗜好，假如治理部門的人做好了以下幾點，他們挨老總批判的可能性就會大大降低了。 1.關(guān)心老總了解企業(yè)事實的真相 企業(yè)治理過程中有一個諺語：

45、HYPERLINK / 每個人都在忙，忙著掩蓋事實的真相。治理部門的人員是老總的耳目，專門多人之因此挨批是因為當(dāng)老總差不多明白了企業(yè)中發(fā)生了某些事，而他們作為分管人員難道不明白。要做到了解事實的真相必須牢牢記?。鹤谵k公桌后面治理企業(yè)是最可怕的。企業(yè)的治理部門不應(yīng)該成為“機關(guān)”、“衙門”，治理部門的人應(yīng)該深入現(xiàn)場、深入一線，而不能只是通過定期不定期地發(fā)放一些調(diào)查表格來“分析”企業(yè)的運營情況。 有些治理人員會抱怨講：沒有兩個項目一樣，因此專門難把握每個項目的信息。這話大概有些道理，然而，我們能夠從一個勝任的大夫身上學(xué)到專門多東西。大夫面臨的病人也是各不相同的，有男也有女，有老也有少，有體質(zhì)強的也

46、有體質(zhì)弱的，這些差不之因此不阻礙大夫?qū)Σ∪说牟∏樽龀稣_推斷并拿出有效的處方是因為大夫明白依照何種指標(biāo)來推斷病人的病情和嚴(yán)峻程度。事實上，項目治理的本質(zhì)差不多上一樣的，但我們專門多治理人員不能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不明白該采取何種度量方式來推斷企業(yè)項目運行的情況，他們往往在“特異性”的項目面前充當(dāng)著“消防隊員”、“事后諸葛亮”的角色，他們不能主動去查找問題，只會等問題來找他們，如此一來，挨批在所難免。 由于有長期的工業(yè)化文化傳承，西方國家的專門多企業(yè)有度量的適應(yīng)，甚至“沒有度量就沒有治理”已成為許多企業(yè)的差不多原則。然而，我們的許多企業(yè)沒有那個適應(yīng)，企業(yè)的專門多行為像拿著鳥槍去打鳥，槍本身沒有準(zhǔn)心，

47、里面裝一把散彈，有時可能打一堆鳥，有時可能一只也打不著。建立系統(tǒng)化的度量體系是中資企業(yè)的一項必須完成的又極具挑戰(zhàn)性的工作，這項工作要緊將由治理部門來完成。企業(yè)的重要決策最終差不多上基于老總的推斷力和果敢性而得出的，治理部門不能代替老總決策，但應(yīng)該為老總決策提供真實的信息。 2. 關(guān)心老總確定企業(yè)工作的重點和節(jié)奏 老總總是專門忙，他們要忙著開會，忙著協(xié)調(diào)企業(yè)各方面的關(guān)系，忙著請客或被請吃飯，治理部門的人員不僅需要充當(dāng)老總的耳目手足，去分擔(dān)老總的一些治理工作，還有一項重要的義務(wù)：提高老總本身的工作效率和工作效果。因此，治理部門需要關(guān)心老總確定企業(yè)工作的重點和節(jié)奏，以使老總能將其有限的時刻集中使用在

48、最需要他們出現(xiàn)的場合。 企業(yè)的各項工作是有關(guān)聯(lián)性的，我們能夠用一個個鏈條來形象地表示這些工作之間的關(guān)系。當(dāng)我們用力拉扯這些鏈條時，鏈條只會從最薄弱的環(huán)節(jié)斷裂，而可不能從各個環(huán)節(jié)斷裂。也確實是講，一個企業(yè)、一個項目的問題并可不能像我們想像的那樣多，我們的精力也只有集中在增強那些最薄弱的鏈條環(huán)節(jié)上才能取得應(yīng)有的成效，否則只會事倍功半。“老總究竟應(yīng)該管大事依舊管小事”是人們常問的問題，然而，不管回答“管大事”依舊“管小事”都不恰當(dāng)。老總就像是戰(zhàn)場上的指揮官，他們必須依照戰(zhàn)局的變化來確定自己的位置，而治理部門必須有意識、有能力明白何時、何地、何種程度、何種方式來用好老總那個他們最應(yīng)該用好的資源。 有時

49、候，治理部門吵吵著要老總授權(quán)，但假如我們觀看他們的行為，就不難發(fā)覺他們常常是在“逆向授權(quán)”：不管情況大小都在請示、匯報，而不明白有效、有重點、有節(jié)奏地利用老總。如此大概能夠減輕自己的責(zé)任，但這種做法常常冒著降低老總工作效率和有效性的風(fēng)險，也常常會喪失他們在老總面前的職業(yè)信譽而使這種對他們而言最重要的資源的可獲得性減弱，因為老總會更樂意使自己的時刻產(chǎn)生更多的價值，他們會更樂意關(guān)心那些容易出成果而不是容易提要求的人。 3. 關(guān)心一線部門提高工作成效 我們常聽到如此的分類方式：企業(yè)中有兩類部門，一類是利潤中心，另一類是成本中心。然而，這種分類方式并不合理，它也是造成“治理部門難以考核”的緣故所在，假

50、如有些部門是成本中心，那么就該將如此的部門削去。更為合理的劃分方式應(yīng)該是將企業(yè)的部門分為兩類：一類是利潤產(chǎn)生的部門，另一類是支持產(chǎn)生利潤的部門。按照這種劃分，所有的治理部門應(yīng)該劃歸為支持利潤之列，因此，他們的行動指南與考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以支持一線的力度和成效為基準(zhǔn)。 一線部門的“短視”是正常的，這是企業(yè)責(zé)任分工的結(jié)果，是他們的權(quán)利，甚至是他們的本分。他們需要做的是高效率地執(zhí)行，高效率地完成明確規(guī)定的任務(wù)。就項目而言，項目組需要的是在限定的時刻、費用之內(nèi)實現(xiàn)項目需求，至于從項目中提煉出供其他項目使用的知識會被放在第二位。這是正常的。從項目中提煉知識是治理部門的事（特不是項目治理辦公室的事）。 與關(guān)心老

51、總提高工作的效率和有效性一樣，治理部門也有責(zé)任關(guān)心一線部門提高其工作效率和有效性。一線遇到的專門多問題常常需要在更廣的范圍、在更高的組織層面上才能解決，這是系統(tǒng)論中的一項定律：“n維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在n+1維的系統(tǒng)中才能解決。”假如我們將視野局限在產(chǎn)生問題的部門內(nèi)部就專門難找到真正的問題，也得不到有效的解決方案。退一步講，假如治理部門不能有效關(guān)心一線部門解決問題，也不要給一線部門制造苦惱。不幸的是，這種情況每天都在發(fā)生，治理部門出臺的專門多政策錯誤地引導(dǎo)了一線部門的工作方向，減低了他們的效率。更為嚴(yán)峻的是，這些不適當(dāng)?shù)恼邔蔀橹卫聿块T的業(yè)績，成為他們存在價值的證明。 4. 培育和提供企業(yè)

52、需要的資源 在我們專門多關(guān)于項目治理的教科書中，只要談到項目組織，都可不能不記得項目組的人員問題，然而，組織不僅僅講明人員相關(guān)的問題，還應(yīng)講明完成項目所必須的其他資源之間的往來關(guān)系。在企業(yè)的資源中，有資金、人力、設(shè)備、設(shè)施、材料等不易被忽視的實體資源，也有易于被忽視的信息、工具、規(guī)范、流程等無形資源，這些資源的獵取、評定、調(diào)配等大多也由治理部門完成。 人力資源可能是最可不能被人們所忽視的一種資源了。當(dāng)我們問起人力資源部門的責(zé)任時，得到的回答專門可能是“招聘、培訓(xùn)”等職能，而“形成和提高企業(yè)的生產(chǎn)力”這種真正的使命卻被不記得了。正因為如此，我們的關(guān)注點就會局限在招聘“能人”并使他們保持積極性上，

53、而忘了提供一個有效的平臺使一般職員產(chǎn)生優(yōu)良業(yè)績。對治理者來講，必須清醒地認(rèn)識到他們的治理對象是一般的，有優(yōu)點也有缺點的人，他們表現(xiàn)出來的行為確實是在企業(yè)機制下能夠表現(xiàn)出來的正常行為。我們不能基于所謂的“潛力”去治理，不能希望人的“劣根性”能夠消除，只能通過提供一種機制使人們更好地發(fā)揮其優(yōu)點。這種機制確實是人力資源治理部門需要培育和提供的資源，而招聘一個人能夠確信的只有一條，確實是必須為他開工資，其他什么也難以確信。 對一線部門而言，治理部門改名叫作資源部門更合適。特不是對項目驅(qū)動型企業(yè)來講，企業(yè)只有兩類部門：一類是完成特定任務(wù)的、臨時性的項目組，另一類是為項目組提供資源、關(guān)心項目組提高效率的資

54、源部門。 5. 嚴(yán)格執(zhí)法和熱情服務(wù) 這種職能對治理部門來講是最傳統(tǒng)的，也是最基礎(chǔ)的。這方面不需要多解釋，需要記住的只是兩點：第一，不要拿公司的原則做交易；第二，治理部門的價值是由其服務(wù)對象來評判的。 最后需要講明的是，不挨批只是治理部門的最低愿望，僅僅做好以上5個方面依舊不夠的。 客戶的幾種類型：第一類型：理智型客戶 特點：這類客戶辦情況比較理智，有原則，有規(guī)律，這類客戶可不能因為關(guān)系的好與壞而選擇供應(yīng)商，更可不能因為個人的感情色彩選擇對象，這類客戶大部分工作比較細(xì)心，比較負(fù)責(zé)任，他們在選擇供應(yīng)商之前都會做適當(dāng)?shù)男睦砜己吮容^，得出理智的選擇。 對應(yīng)方法：關(guān)于如此的客戶不能夠強行公關(guān)、送禮、拍馬

55、屁等關(guān)系公關(guān)方式；最好、最有效的方式確實是坦誠、直率的交流，不能夠夸大其詞，要該如何樣就如何樣，把自己的能力、特長、產(chǎn)品的優(yōu)勢劣勢等直觀的展現(xiàn)給對方。給這類客戶承諾的一定要做到，能做到的一定要承諾到，這確實是最好的公關(guān)方式了。第二類型：任務(wù)型客戶 特點：這類客戶一般在公司的職務(wù)可不能是股東級的，他們只是在同意上級給予的任務(wù)，而且那個任務(wù)也不是自己的工作職責(zé)范圍之內(nèi)的，因此如此的客戶一般對任務(wù)只是抱有完成的比上不足比下有余的效果就能夠了，可不能有太多的要求，也可不能有太多的奢望。 對應(yīng)方式：關(guān)于這類型的客戶，要周到的服務(wù)，要主動地為客戶分析，一定要承諾的斬釘截鐵，給對方吃個 HYPERLINK

56、/ 定心丸。如此的客戶不是完全的重點公關(guān)對象，因為如此的客戶往常是我們的即時性客戶，服務(wù)完了一筆業(yè)務(wù)可能以后就沒有業(yè)務(wù)機會和他打交道了。因此在費用和服務(wù)上都不能太優(yōu)惠，訪問如此的客戶第一印象特不重要，有了好的第一印象一定要跟進(jìn)、講服、給與一定的質(zhì)量、服務(wù)、時刻上的承諾。第三類型：貪欲性客戶 特點：這類型的客戶一般在自身公司的關(guān)系比較復(fù)雜，做事的目的性比較強，對價格壓得比較厲害，對質(zhì)量和服務(wù)也要求比較高，但這類型的客戶專門容易穩(wěn)定，只要和對方的關(guān)系進(jìn)展到一定程度就專門容易把屋住對方需求。這類客戶時常也會主動要求和同意賄諾。 對應(yīng)方式：關(guān)于如此的客戶，在關(guān)系上要保持心靈溝通，不可大造聲勢，要給對方

57、有安全感，保密感。另外在質(zhì)量、價格、服務(wù)上都要有一定的保障，這類的客戶要主動送禮、主動給回扣。然而對這類客戶也不能夠完全的滿足對方，操作中該給多少回扣就給多少，該加收稅收的就一定要加收。一味的滿足對方就會導(dǎo)致自己操作專門被動，因為對方的貪欲沒有止境。第四類型：主人翁型客戶 特點：這類型客戶大部分是企業(yè)的老總，或者特不正值的職員，如此的客戶只在乎追求價格、質(zhì)量、服務(wù)的最佳結(jié)合體，尤其價格最為關(guān)注，因此關(guān)于如此的客戶首先要在價格上給與適當(dāng)?shù)臐M足，再依照質(zhì)量回升價格的戰(zhàn)略。要讓對方感受你做的東西確實是價格最廉價的，質(zhì)量最好的。關(guān)于如此的客戶能夠適當(dāng)?shù)耐嫘╇[蔽性的花樣。 對應(yīng)方式：服務(wù)這類客戶要從價格

58、為突破口，在價格上給客戶一個好的映像，在質(zhì)量上能夠依照客戶的認(rèn)知度定位，前期道路鋪好之后確實是要經(jīng)常的回訪，經(jīng)常的交流，經(jīng)常的溝通問候拉關(guān)系。如此的客戶只要在價格能適當(dāng)?shù)臐M足對方，在關(guān)系上能保持良好的溝通就能長期的服務(wù)下去。第五類型：搶功型客戶 特點：這類型的客戶一般可不能是公司的大領(lǐng)導(dǎo)，也可不能有專門大的權(quán)利，然而如此的客戶有潛力，地位一般是處于上升趨勢。如此的客戶眼光重點定位在質(zhì)量上。在價格只要適當(dāng)就能夠了。如此的客戶有的時候會出現(xiàn)自己掏鈔票為公司辦情況的情況。在公司為了表現(xiàn)經(jīng)常自己吃啞巴虧。 對應(yīng)方式：關(guān)于如此的客戶一定要站在客戶的角度著想，千萬不能夠損害其自尊心，在質(zhì)量上一定要把管好，

59、如此的客戶不需要保持太緊的聯(lián)系，只要在日常的工作中給與適當(dāng)?shù)牧λ芗暗藐P(guān)心，為客戶在自身公司的進(jìn)展做點力所能及的情況就能夠了。在節(jié)假的時刻給與適當(dāng)?shù)膯柡颍３忠话愕穆?lián)系，因為如此的客戶專門有可能會進(jìn)展成為以后的潛力客戶。第六類型：吝嗇型客戶 特點：如此的客戶一般比較小氣，想賺如此客戶的鈔票不容易，如此的客戶可不能因為穩(wěn)定、因為信任、因為關(guān)系而選擇一個固定的供應(yīng)商。他們會首先比較價格，而且比較的結(jié)果是讓你沒有利潤，然后在要求質(zhì)量。如此的客戶經(jīng)常會隱瞞事實，夸大自己，專門多時候還會選擇比搞比貨，搞一些全然就不需要招投標(biāo)的招投標(biāo)形式，以此來壓價滿足自己的虛偽的吝嗇心理。 對應(yīng)方式：建議如此的客戶不要

60、在其身上花費太多的時刻，依照自己的產(chǎn)品特點及企業(yè)優(yōu)勢能宰他一次就宰他一次，不要希望下次會給你賺鈔票的業(yè)務(wù)。如此的客戶一開始就不能一味的滿足其需求，該狡猾的時候就一定要狡猾，因為如此的客戶可不能因為你的良好表現(xiàn)和良好關(guān)系就容忍你的一些小錯誤。如此的客戶假如面對不是自己強項和優(yōu)勢的業(yè)務(wù)大可不必去參與競爭，因為對自己得不償失，鈔票沒有賺到，經(jīng)歷倒花費許多。因此這類型的客戶不是企業(yè)進(jìn)展的重點客戶。 第七類型：刁蠻型客戶 特點：如此的客戶在第一次交往中會表現(xiàn)的專門好，顯示自己是專門好專門有信譽專門有實力的公司。有時甚至?xí)霈F(xiàn)你開800他給你1000價格的情況，如此的客戶在和我們交談的過程中差不多上是可不