生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

1、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制一、物料管理概念起源于第二次世界大戰(zhàn)中航空工業(yè)出現(xiàn)的難題。生產(chǎn)飛機(jī)需要大量單個(gè)部件，很多部件都非常復(fù)雜，而且必須符合嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些部件又從地域分布廣泛的成千上萬(wàn)家 HYPERLINK /item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 t _blank 供應(yīng)商那里采購(gòu)，很多部件對(duì)最終產(chǎn)品的整體功能至關(guān)重要。物料管理就是從整個(gè)公司的角度來(lái)解決物料問題，包括協(xié)調(diào)不同供應(yīng)商之間的協(xié)作，使不同物料之間的配合性和性能表現(xiàn)符合設(shè)計(jì)要求；提供不同供應(yīng)商之間以及供應(yīng)商與公司各部門之間交流的平臺(tái)；控制物料流動(dòng)率。計(jì)算機(jī)被引入企業(yè)后，更進(jìn)一步為實(shí)行物料管理創(chuàng)造了有利條件，物

2、料管理的作用發(fā)揮到了極致。生產(chǎn)計(jì)劃是工廠管理內(nèi)部運(yùn)作的核心。一個(gè)優(yōu)秀的工廠，其內(nèi)部管理應(yīng)該是圍繞著生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行的。生產(chǎn)計(jì)劃有月度計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃。不過隨著MRP的使用，“ HYPERLINK /item/%E4%B8%BB%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 主生產(chǎn)計(jì)劃”成為控制工廠內(nèi)部運(yùn)做的核心了。主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production Schedule,簡(jiǎn)稱MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃是按時(shí)間分段方法，去計(jì)劃企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)計(jì)劃是一種先期生產(chǎn)計(jì)劃，它給出了特定的項(xiàng)目或產(chǎn)品在每個(gè)計(jì)劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。一個(gè)有效

3、的主生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)對(duì) HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E9%9C%80%E6%B1%82 t /_blank 客戶需求的一種承諾，它充分利用 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90 t /_blank 企業(yè)資源，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃大綱中所表達(dá)的 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 t /_blank 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。主生產(chǎn)計(jì)劃在 HYPERLINK /item/%E8%AE%A1

4、%E5%88%92%E7%AE%A1%E7%90%86 t /_blank 計(jì)劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續(xù)的所有計(jì)劃及制造行為的目標(biāo)。在短期內(nèi)作為物料需求計(jì)劃、零件生產(chǎn)計(jì)劃、訂貨優(yōu)先級(jí)和短期 HYPERLINK /item/%E8%83%BD%E5%8A%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 能力需求計(jì)劃的依據(jù)。在長(zhǎng)期內(nèi)作為估計(jì)本廠生產(chǎn)能力、 HYPERLINK /item/%E4%BB%93%E5%82%A8%E8%83%BD%E5%8A%9B t /_blank 倉(cāng)儲(chǔ)能力、技術(shù)人員、資金等資源需求的依據(jù)。主生產(chǎn)計(jì)劃是根

5、據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)，使企業(yè)在 HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 t /_blank 客戶服務(wù)水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%87 t /_blank 生產(chǎn)率方面都能得到提高，并及時(shí)更新、保持計(jì)劃的切實(shí)可行和有效性。主生產(chǎn)計(jì)劃中不能有超越可用物料和可能能力的項(xiàng)目。在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)遵循這樣一些基本原則。最少項(xiàng)目原則：用最少的項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃的安排。如果MPS中的項(xiàng)目數(shù)過多，就會(huì)使預(yù)測(cè)和管理都變得困難。因

6、此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級(jí)，進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級(jí)的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進(jìn) HYPERLINK /item/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%AF%84%E5%AE%A1 t /_blank 管理評(píng)審與控制。獨(dú)立具體原則：要列出實(shí)際的、具體的可構(gòu)造項(xiàng)目，而不是一些項(xiàng)目組或計(jì)劃清單項(xiàng)目。這些產(chǎn)品可分解成可識(shí)別的零件或組件。MPS應(yīng)該列出實(shí)際的要采購(gòu)或制造的項(xiàng)目，而不是計(jì)劃清單項(xiàng)目。關(guān)鍵項(xiàng)目原則：列出對(duì)生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項(xiàng)目。對(duì)生產(chǎn)能力有重大影響的項(xiàng)目，是指那些對(duì)生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項(xiàng)目。

7、如一些大批量項(xiàng)目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項(xiàng)目或通過關(guān)鍵 HYPERLINK /item/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%B8%AD%E5%BF%83 t /_blank 工作中心的項(xiàng)目。對(duì) HYPERLINK /item/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0%87 t /_blank 財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤(rùn)效益最為關(guān)鍵的項(xiàng)目。如制造費(fèi)用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費(fèi)用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項(xiàng)目。也包括那些作為公司主要利潤(rùn)來(lái)源的，相對(duì)不貴的項(xiàng)目。而對(duì)于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長(zhǎng)或供應(yīng)廠商有限的項(xiàng)目。全面代表原則：計(jì)劃的項(xiàng)目應(yīng)盡

8、可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS應(yīng)覆蓋被該MPS驅(qū)動(dòng)的MRP程序中盡可能多數(shù)組件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時(shí)間?？砂杨A(yù)防性維修作為一個(gè)項(xiàng)目安排在MPS中，也可以按預(yù)防性維修的時(shí)間，減少工作中心的能力。適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計(jì)劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動(dòng)的做法，將會(huì)引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級(jí)計(jì)劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計(jì)劃能力。主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃對(duì)象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱最終項(xiàng)目，所謂“最終項(xiàng)目”通常是獨(dú)立需求件，對(duì)

9、它的需求不依賴于對(duì)其他物料的需求而獨(dú)立存在。但是由于計(jì)劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計(jì)劃對(duì)象的最終項(xiàng)目其含義也不完全相同。二、物料的分類1、物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，減少物料種類，有效管理物料規(guī)格的新增與變更。2、適時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)所需之物料，避免停工待料。3、適當(dāng)管制采購(gòu)價(jià)格，降低物料成本。4、確保來(lái)料品質(zhì)良好，并適當(dāng)?shù)墓苤?HYPERLINK /item/%E4%BE%9B%E8%B4%A7%E5%95%86 t _blank 供貨商。5、有效率的收發(fā)物料，提高工作人員之效率，避免 HYPERLINK /item/%E5%91%86%E6%96%99 t _blank 呆料、 HYPERLINK /item/

10、%E5%BA%9F%E6%96%99 t _blank 廢料之產(chǎn)生。6、掌握物料適當(dāng)?shù)拇媪?，減少資金的積壓。7、可考核物料管理之績(jī)效。8、倉(cāng)儲(chǔ)空間充分的利用。（一）功用將材料分為主要材料與 HYPERLINK /item/%E8%BE%85%E5%8A%A9%E6%9D%90%E6%96%99 t _blank 輔助材料。主要材料是構(gòu)成制成品最主要之部份，而輔助材料多半在配合主要材料之加工而附屬于制品上。（二）型態(tài)將材料分為素材與成型材。素材者仍需加工之材料，它又分為料材與粗型材。成型材為已加工之材料，它又分為配件、零件、 HYPERLINK /item/%E7%BB%84%E5%90%88%

11、E4%BB%B6 t _blank 組合件。（三）成本管制將材料分為直接材料與間接材料。直接材料是直接供作制品制造之材料，其消耗與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比，如鑄件之于馬達(dá)。間接材料是間接幫助制品之材料，其消耗不一定與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比， HYPERLINK /item/%E8%BE%85%E5%8A%A9%E6%9D%90%E6%96%99 t _blank 輔助材料有時(shí)亦包括于間接材料。（四）調(diào)度方法將材料分為公司外部調(diào)度的第一次材料與公司內(nèi)部調(diào)度的第二次材料。公司外部調(diào)度的第一次材料系指公司 HYPERLINK /item/%E5%86%85%E8%B4%AD t _blank 內(nèi)購(gòu)、外購(gòu)之材料與外

12、加工之材料。第二次材料系指規(guī)模較大的公司內(nèi)部部門很多，由一個(gè)部門之材料調(diào)度至另一部門。（五）準(zhǔn)備方法將材料分為常備材料和非常備材料。常備材料為利用存貨管制的原理，定時(shí)購(gòu)買一定數(shù)量的材料，存?zhèn)溥@些材料以供生產(chǎn)之需。有些特殊材料不能事先購(gòu)買存?zhèn)?，必須是生產(chǎn)計(jì)劃而隨時(shí)決定購(gòu)買之材料，是為非常備材料。 三、物料的作用特性首先是物料的相關(guān)性，任何物料總是由于有某種需求而存在；沒有需求的物料就沒有存在的必要。其次是物料的流動(dòng)性，既然有需求，物料總是不斷從供方向需方流動(dòng)；物料的相關(guān)性決定了 HYPERLINK /item/%E7%89%A9%E6%96%99 t _blank 物料的流動(dòng)性。物料是有價(jià)值的，

13、一方面它占用資金，為了加速資金周轉(zhuǎn)，就要加快物料流動(dòng)；而另一方面，在物料形態(tài)變化和流動(dòng)的過程中，要用創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)（不僅是削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)），提高物料的技術(shù)含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最優(yōu)的服務(wù)，向客戶提供最滿意的價(jià)值并為企業(yè)自身帶來(lái)相應(yīng)的利潤(rùn)。這也是 HYPERLINK /item/%E5%A2%9E%E5%80%BC%E9%93%BE t _blank 增值鏈（value-added chain）含義之所在。 三種特性相互作用、互相影響。理解物料的管理特性有助于理解物料 HYPERLINK /item/%E9%9C%80%E6%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank

14、 需求管理的特點(diǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下， HYPERLINK /item/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F t _blank 產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，品種越來(lái)越多；客戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越短；同時(shí)，企業(yè)對(duì)庫(kù)存的控制也因?yàn)槌杀镜膲毫Χ兊迷絹?lái)越嚴(yán)格。怎樣才能有效地解決這一矛盾，是擺在企業(yè)管理者面前的難題。本課程采集了大量不同行業(yè)和不同 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BB%84%E7%BB%87 t _blank 生產(chǎn)組織方式的企業(yè)物流模型，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部 HYPERLINK

15、 /item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 供應(yīng)鏈管理研究的最新成果，理論結(jié)合實(shí)際，全方位演繹 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 企業(yè)物流管理的真諦，幫助企業(yè)建立供應(yīng)鏈管理的新模式。原則通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，這就是物料管理的 HYPERLINK /item/5R t _blank 5R原則，是對(duì)任何公司均適用且實(shí)用的原則，也易于理解和接受，下面分

16、別進(jìn)行闡述：1、適時(shí)即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí) HYPERLINK /item/%E4%BA%A4%E8%B4%A7 t _blank 交貨，防止交貨延遲和提前交貨。供應(yīng)商交貨延遲會(huì)增加成本，主要表現(xiàn)在：（1）由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導(dǎo)致效率降低、浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間；（2）為恢復(fù)正常生產(chǎn)計(jì)劃，車間需要 HYPERLINK /item/%E5%8A%A0%E7%8F%AD t _blank 加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時(shí)費(fèi)用增加。因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時(shí)也應(yīng)該控制無(wú)理由的提前交貨，提前交貨同樣會(huì)增加成本，主要原因?yàn)椋海?）交貨提前造成庫(kù)存加大，

17、 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98 t _blank 庫(kù)存維持費(fèi)用提高；（2）占用大量 HYPERLINK /item/%E6%B5%81%E5%8A%A8%E8%B5%84%E9%87%91 t _blank 流動(dòng)資金，導(dǎo)致公司資金運(yùn)用效率惡化。2、適質(zhì)即供應(yīng)商送來(lái)的物料和倉(cāng)庫(kù)發(fā)到 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%B0%E5%9C%BA t _blank 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，符合技術(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：（1）公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；（2）設(shè)立來(lái)料檢查職能，對(duì)物料的質(zhì)量做確認(rèn)和

18、控制；（3）必要時(shí)，派檢驗(yàn)人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對(duì)長(zhǎng)期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達(dá)到其產(chǎn)能的30%以上）；同時(shí)不應(yīng)將某個(gè)檢驗(yàn)人員長(zhǎng)期派往一個(gè)供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；（4）必要時(shí)或定期對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量體系進(jìn)行審查；（5）定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)比，促進(jìn)供應(yīng)商之間形成良性有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；（6）對(duì)低價(jià)位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計(jì)劃；（7）必要時(shí)，邀請(qǐng)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)做質(zhì)量驗(yàn)證。3、適量采購(gòu)物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，即?duì)買方來(lái)說是經(jīng)濟(jì)的 HYPERLINK /item/%E8%AE%A2%E8%B4%A7 t _blank 訂貨數(shù)量，對(duì)賣方而言為經(jīng)濟(jì)的受訂數(shù)量。確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量

19、應(yīng)考慮以下因素：（1）價(jià)格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來(lái)說，訂貨數(shù)量越大，價(jià)格越低；（2）訂貨次數(shù)和 HYPERLINK /item/%E9%87%87%E8%B4%AD%E8%B4%B9%E7%94%A8 t _blank 采購(gòu)費(fèi)用；（3）庫(kù)存維持費(fèi)用和庫(kù)存投資的利息。4、適價(jià)采購(gòu)價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或 HYPERLINK /item/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%BB%B7%E6%A0%BC t _blank 服務(wù)價(jià)格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭(zhēng)最低的采購(gòu)價(jià)格是采購(gòu)人員最重要的工作。采購(gòu)部門的職能包括 HYPERLINK /item/%E6%A0%87

20、%E5%87%86%E5%8C%96 t _blank 標(biāo)準(zhǔn)化組件,發(fā)展供應(yīng)商,發(fā)展替代用品,評(píng)估和分析供應(yīng)商的行為。為了達(dá)到這一目標(biāo)，采購(gòu)部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：（1）選擇和確定供應(yīng)商；（2）使用任何一種合適的定價(jià)方法；（3）對(duì)物料提出替代品。采購(gòu)部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請(qǐng)使用者和申請(qǐng)采購(gòu)者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計(jì)人員最終作出決定；（4）與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購(gòu)部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購(gòu)部門又對(duì)此一無(wú)所知的話，將會(huì)產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對(duì)物料規(guī)格方面的要求

21、成為唯一的供應(yīng)商，或是申請(qǐng)采購(gòu)者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購(gòu)部門不能以最低的價(jià)格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購(gòu)部門應(yīng)該負(fù)責(zé)安排會(huì)談并對(duì)談判結(jié)果進(jìn)行審核。5、適地物料原產(chǎn)地的地點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)，與使用地的距離越近越好。距離太遠(yuǎn)， HYPERLINK /item/%E8%BF%90%E8%BE%93%E6%88%90%E6%9C%AC t _blank 運(yùn)輸成本大，無(wú)疑會(huì)影響價(jià)格，同時(shí) HYPERLINK /item/%E6%B2%9F%E9%80%9A%E5%8D%8F%E8%B0%83 t _blank 溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延

22、遲。高科技行業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量普遍要求很高，致使各企業(yè)對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)管理越來(lái)越精細(xì)，但對(duì)產(chǎn)品的物料管理環(huán)節(jié)卻依舊保持比較粗放的管理風(fēng)格，使物料在很大程度上占用了企業(yè)資金，無(wú)形中導(dǎo)致成本增長(zhǎng)，利潤(rùn)下降。物料管理是企業(yè)內(nèi)部物流各個(gè)環(huán)節(jié)的交叉點(diǎn)，銜接采購(gòu)與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售等重要環(huán)節(jié)，關(guān)乎企業(yè)成本與利潤(rùn)的生命線，不僅如此，物料管理還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐，甚至關(guān)系到一個(gè)企業(yè)存亡。曾聽過一個(gè)關(guān)于愛多的例子，據(jù)說愛多在破產(chǎn)之際，庫(kù)存物料的金額高達(dá)上億元，可就是這么多的物料中，居然無(wú)法組裝出一個(gè)完整的DVD成品，在驚嘆之余，更激起人們對(duì)于 HYPERLINK /item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E4%

23、BC%81%E4%B8%9A t _blank 制造企業(yè)物料呆滯及不合理管庫(kù)問題的思考。有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用 HYPERLINK /item/%E6%B5%81%E5%8A%A8%E8%B5%84%E4%BA%A7 t _blank 流動(dòng)資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫(kù)存比例則遠(yuǎn)高于此?！拔锪洗嬖趦商谆蚨嗵拙幋a”、“物料混亂堆積在倉(cāng)庫(kù)各個(gè)角落”，成為許多制造企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的真實(shí)寫照。就曾有人套用中央電視臺(tái)著名的廣告語(yǔ)“心有多大，舞臺(tái)就有多大”放在制造型企業(yè)身上，演繹成“倉(cāng)庫(kù)有多大， HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98 t _blank 庫(kù)

24、存就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造型企業(yè)內(nèi)部 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 庫(kù)存管理問題的頑疾。四、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制三個(gè)階段1、完全整合、職能獨(dú)立、相關(guān)職能的再整合。一個(gè)公司初創(chuàng)時(shí)，幾乎所有的工作都是由總經(jīng)理（通常是公司的所有者）或是組成領(lǐng)導(dǎo)小組的公司主要成員來(lái)完成的。隨著公司的發(fā)展和壯大，公司業(yè)務(wù)量和工作人員逐漸增多，相應(yīng)的職能逐步獨(dú)立形成職能部門，例如，采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、生產(chǎn)計(jì)劃、 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98%E6%8E%A7%E5%88%B6 t

25、 _blank 庫(kù)存控制和質(zhì)量控制等職能都形成了獨(dú)立的部門，并致力于專門的管理工作，公司業(yè)務(wù)上的分工也日益專業(yè)化。各職能部門獨(dú)立后，各部門之間的溝通機(jī)會(huì)越來(lái)越少，于是部門之間合作的問題經(jīng)常出現(xiàn)，矛盾一點(diǎn)點(diǎn)加深。最終我們又可以清楚地看到，如果能減少由于溝通和合作而產(chǎn)生的問題，把相互之間有密切聯(lián)系的職能部門重新加以整合，公司就可以極大程度地受益。于是，與物料管理有密切聯(lián)系的各職能部門被重新整合到一起，這種整合就是物料管理理論的基礎(chǔ)。2、物料管理部門的職能包括以下方面：計(jì)劃控制即根據(jù)項(xiàng)目主合同交貨時(shí)間表、車間生產(chǎn)計(jì)劃和項(xiàng)目技術(shù)文件等確定 HYPERLINK /item/%E7%89%A9%E6%96

26、%99%E9%9C%80%E6%B1%82%E8%AE%A1%E5%88%92 t _blank 物料需求計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際情況和項(xiàng)目技術(shù)更改通知等文件隨時(shí)調(diào)整物料需求數(shù)量，控制項(xiàng)目材料采購(gòu)進(jìn)度和采購(gòu)數(shù)量。生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目主合同交貨時(shí)間表和材料采購(gòu)進(jìn)度編制車間生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際情況和項(xiàng)目計(jì)劃隨時(shí)調(diào)整，使車間生產(chǎn)計(jì)劃與項(xiàng)目主合同交貨時(shí)間表保持一致。采購(gòu)根據(jù)車間生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)所需要的物料進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，并制訂完整的采購(gòu)計(jì)劃；嚴(yán)格地控制供應(yīng)商的交貨期和交貨數(shù)量；研究收集、分類和分析必要的數(shù)據(jù)以尋找替代材料；對(duì)主要外購(gòu)材料的價(jià)格趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)；對(duì)供應(yīng)商成本和能力進(jìn)行分析；開發(fā)新的、更為有效的數(shù)據(jù)處理方法

27、，從而使物料系統(tǒng)更加高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。質(zhì)量控制即對(duì)供應(yīng)商的交貨及時(shí)進(jìn)行來(lái)料檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)來(lái)料的質(zhì)量問題以便于供應(yīng)商有足夠時(shí)間處理或補(bǔ)發(fā)產(chǎn)品，保證車間及時(shí)得到物料供應(yīng)，保證發(fā)送到車間現(xiàn)場(chǎng)的物料全部是合格產(chǎn)品。物料收發(fā)負(fù)責(zé)物料的實(shí)際接收處理、驗(yàn)明、通知質(zhì)量作來(lái)料質(zhì)量檢驗(yàn)，以及將物料向使用地點(diǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)發(fā)送。倉(cāng)儲(chǔ)對(duì)接收入庫(kù)的物料以正確的方式進(jìn)行保管、儲(chǔ)存，對(duì)儲(chǔ)存過程中可能變質(zhì)或腐蝕的物料，應(yīng)按一定的防腐蝕和變質(zhì)的方法進(jìn)行清洗、防護(hù)、特殊包裝和存放。庫(kù)存控制定期檢查物料庫(kù)存狀況，加強(qiáng)物料進(jìn)出庫(kù)管理；隨時(shí)掌握庫(kù)存變化情況，發(fā)現(xiàn)任何異常（包括呆滯料，庫(kù)存積壓或0庫(kù)存）情況，及時(shí)向采購(gòu)?fù)▓?bào)。當(dāng)然，并不是所有公司的

28、物料管理部門都包括上述所有職能。根據(jù)公司規(guī)模大小，公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同以及公司不同發(fā)展階段，物料管理部門的職能也不盡相同。通過上述文字描述，可知與物料有密切聯(lián)系的各職能部門被重新整合到一起，這種整合就是物料管理理論的基礎(chǔ)，所以，物料管理較 HYPERLINK /item/%E4%BB%93%E5%BA%93%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 倉(cāng)庫(kù)管理的范圍更為廣泛，其中也包括倉(cāng)庫(kù)管理。3、面對(duì)市場(chǎng)上價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏， HYPERLINK /item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6 t _blank 成本控制能力成為企業(yè)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)能力。由于

29、存在著管理不科學(xué)等問題，實(shí)際的生產(chǎn)操作過程中，生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在各種不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，造成運(yùn)營(yíng)成本增加，利潤(rùn)率大大降低；銷售數(shù)據(jù)反饋不及時(shí)，生產(chǎn)流程中間的數(shù)據(jù)難以掌握，物料出現(xiàn)短缺或過量現(xiàn)象；出現(xiàn)緊急訂單，生產(chǎn)及物料調(diào)度不強(qiáng)，以至交貨期無(wú)法兌現(xiàn)，破壞公司形象;有限產(chǎn)能難以用在對(duì)公司整體價(jià)值最高的客戶上。 企業(yè)究竟如何生產(chǎn)出低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品？國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理權(quán)威專家祖林老師集多年精益化生產(chǎn)的管理和研究經(jīng)驗(yàn)，為您詳細(xì)講解以訂單執(zhí)行流程為中心的精益改善，讓物料在計(jì)劃調(diào)動(dòng)下快速流動(dòng)，根據(jù)生產(chǎn)需要確保適品、適量、適時(shí)地配送物料，快速響應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃的變化，達(dá)到生產(chǎn)過程最優(yōu)化、生產(chǎn)成本最小化、生產(chǎn)效率最

30、大化的效果。生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)?？蛻舴诸愒瓌t：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃或物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常

31、跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料生產(chǎn)上的頓飽來(lái)一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。 物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲

32、譽(yù)。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。物料管理包括三方面的內(nèi)容：物料計(jì)劃及物料控制、采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)。傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃同物料控制工作與采購(gòu)工作存在巨大差別，因此應(yīng)該由不同部門進(jìn)行管理。但在實(shí)際工作中，企業(yè)管理人員會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制工作往往同采購(gòu)工作存在沖突，采購(gòu)部門的工作往往令生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門無(wú)法滿意。要解決這個(gè)問題，需要對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。采購(gòu)部門的工作一般分為兩個(gè)部分：尋找供應(yīng)商議價(jià)以及跟進(jìn)采購(gòu)工作。按照生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制理論，跟進(jìn)采購(gòu)單等采購(gòu)工作應(yīng)該從采購(gòu)部門剝離出來(lái)，劃入生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門管理

33、。這樣進(jìn)行調(diào)整之后，就能夠較好地解決物料控制工作與采購(gòu)工作之間的沖突。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)的依據(jù)是部門的功能，而現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的依據(jù)是企業(yè)的生產(chǎn)流程。生產(chǎn)計(jì)劃是非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容，如果一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃沒有做好，那么企業(yè)的發(fā)展也會(huì)受到很大的影響的，就比如企業(yè)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)沒有管理好，也會(huì)造成企業(yè)的一種浪費(fèi)，浪費(fèi)大的話，就會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，高成本的產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也沒有優(yōu)勢(shì)的，企業(yè)的發(fā)展也是很困難的，我們要解決企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃中的一些問題，要為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，這樣企業(yè)的發(fā)展才能順利的進(jìn)行，企業(yè)也要加強(qiáng)生產(chǎn)培訓(xùn)，這也能加強(qiáng)我們管理者的能力和員工的能力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，我們要

34、解決企業(yè)生產(chǎn)中的管理中的問題。首先企業(yè)要提高對(duì)加強(qiáng)班組生產(chǎn) HYPERLINK /item/%E7%8E%B0%E5%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86 t /_blank 現(xiàn)場(chǎng)管理重要性的認(rèn)識(shí)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理素質(zhì)的集中表現(xiàn)。通過現(xiàn)場(chǎng)管理的好壞，即可判斷出企業(yè)的廣大職員的素質(zhì)和管理水平，產(chǎn)品質(zhì)量的可信賴程度，企業(yè)可協(xié)作程度。而班組又是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的前沿陣地，所以，提高企業(yè)的班組生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平，是企業(yè)自身發(fā)展的需要。企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)如果管理不好的話，是會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的浪費(fèi)的，我們也知道如果浪費(fèi)一直存在的話，也是對(duì)企業(yè)資源的一種浪費(fèi)，我們要想辦法解決企業(yè)生

35、產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)問題，這樣企業(yè)的成本才能降低，我們要加強(qiáng)班組對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理重要性的認(rèn)識(shí)，要他們做好企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，這樣企業(yè)的發(fā)展才會(huì)更加的順利進(jìn)行下去的。另外我們也要發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，作為班組長(zhǎng)，在企業(yè)中充當(dāng)?shù)氖且粋€(gè)兵頭將尾的角色，通過合理運(yùn)用手中的權(quán)力，調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性，使班組充滿活力，為此必須：做好班組長(zhǎng)的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等工作。班組長(zhǎng)要做好表率。在班組建設(shè)中表率是指班組長(zhǎng)的自治行為，在班組做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長(zhǎng)是否合格的基本標(biāo)準(zhǔn)。另外企業(yè)也要強(qiáng)化教育培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，主要是指對(duì)班組進(jìn)行技能、安全生產(chǎn)、崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等方面的教育培訓(xùn)，同時(shí)將培訓(xùn)

36、成績(jī)記入個(gè)人檔案，與個(gè)人的工資、獎(jiǎng)金、晉級(jí)、提拔掛鉤。只有員工的能力提升了，我們企業(yè)的整體綜合素質(zhì)才會(huì)提升，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)更好。五、生產(chǎn)計(jì)劃的核心一個(gè)優(yōu)秀的工廠，其內(nèi)部管理應(yīng)該是圍繞著生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行的。生產(chǎn)計(jì)劃有月度計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃。不過隨著MRP的使用，“ HYPERLINK /item/%E4%B8%BB%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 主生產(chǎn)計(jì)劃”成為控制工廠內(nèi)部運(yùn)做的核心了。主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production Schedule,簡(jiǎn)稱MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃是按時(shí)間分段方法，去計(jì)劃企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)計(jì)劃是一種先期生產(chǎn)計(jì)劃，它給出了特定的項(xiàng)目或產(chǎn)品在每個(gè)計(jì)劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。一個(gè)有效的主生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)對(duì) HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E9%9C%80%E6%B1%82 t /_blank 客戶需求的一種承諾，它充分利用 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90 t /_blank 企業(yè)資源，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃大綱中所表達(dá)的 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 t /