帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1、第一講 認識領(lǐng)導(dǎo)力（上） 隨著經(jīng)濟領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門，領(lǐng)導(dǎo)的難度也空前提升了。 一、所有問題的兩個方面：“人”與“事” 不管是在社會生活中，依舊在組織治理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會遇到專門多問題，而且這些問題中始終包含著兩個方面需要應(yīng)對和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。 （一）“人”與“事”的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者處理問題中始終需要面對“人”與“事”兩個內(nèi)容，其具體含義如下： “人”的

2、內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實際工作中所涉及到的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積存的經(jīng)驗來看，但凡與人有關(guān)的情況往往變動的速度或者幅度專門大，具有相當?shù)牟淮_定性。 “事”的內(nèi)容，即與實際發(fā)生的情況有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營治理過程中所涉及到的職員崗位職責、工作規(guī)范、工作流程以及工作標準等。相關(guān)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強，具有一致性。也確實是講，“事”的內(nèi)容并可不能因為不同的人來具體操作而有所不同。 （二）優(yōu)秀企業(yè)治理以“系統(tǒng)”取勝企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的治理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不

3、可控因素及參與市場競爭的風險。 1.對治理的準確理解關(guān)于“治理”一詞，現(xiàn)在有著專門多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、打算、檢查、操縱等都被看作是治理的代名詞。上世紀50年代開始，聞名于世的治理學大師戴明指出，治理確實是實現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。所謂“可預(yù)見性”，確實是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項工作之前，就差不多上明白其完成之后所能夠達成的工作狀況。 【案例】諸葛孔明的可預(yù)見性中國三國時期的諸葛孔明曾給過劉備三個錦囊，叮囑其在做情況的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個，依計行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預(yù)見性就專門強，而且差不多上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯

4、迅評價諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。 2.用系統(tǒng)來進行治理從可預(yù)見性的角度分析比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預(yù)測下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也專門正?！钡耐茢嘁佑邪盐铡Υ舜髅饕仓赋?，一個好的治理系統(tǒng)（即用由“事”的對象所構(gòu)成的體系來進行治理），94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事。也確實是講，組織治理水平專門高，就意味著遇到某件情況不需要決策者或治理者每一次都來重新進行討論和推斷，絕大部分的情況按照既定的工作流程就差不多明確了應(yīng)該處理的方法，這確實

5、是“用系統(tǒng)化來進行治理”。 【案例1】麥當勞的經(jīng)營之道現(xiàn)在在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進行系統(tǒng)化治理做得最好，得到公認和推崇的便是麥當勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當勞經(jīng)營的是漢堡、薯條、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、歡樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當勞實際上經(jīng)營和售賣的是其自身制造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來進行招商，實際的經(jīng)營者在付出加盟費之后進行具體的運營操作。通過麥當勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者在加盟后獲得收益。也確實是講，麥當勞自己只收取前者每年銷售額的4%作為治理費用，麥當勞的總部是絕對不賣漢堡的。不僅如此，麥當勞還成為了一個媒體或者

6、講廣告商，通過廣告來獵取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計，全球每天進出麥當勞的人能夠達到4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關(guān)注和掃瞄其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費者眼球的比率特不高。此外，麥當勞依舊全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，同時正與加油站合作。這些經(jīng)營內(nèi)容的拓展差不多上基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺，麥當勞自然能夠游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。 【案例2】麥當勞細化的流程麥當勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解確實是在全球吃麥當勞差不多上一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。麥當勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當勞內(nèi)部，其細化的流程甚至具體到遇到打

7、劫的處理流程都實現(xiàn)了標準化。也確實是講，遇到劫匪持械來搶劫，作為麥當勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把鈔票拿出來交給對方。麥當勞并不要求其職員與之進行搏斗，因為在那個過程中專門有可能會造成在場顧客受到損害，一旦顧客受到損害，麥當勞認為這就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的情況，即在第二個步驟“后退一步”中差不多踩下了報警的按鈕，工作職責差不多履行到位，接下來要做的情況確實是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。 【案例3】優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個典范F1車隊在F1賽車場上，任何一個車隊實際上也是一個特不有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時速達到300多

8、公里，整個賽程結(jié)束時不同的名次之間的差距專門可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競爭。 二、形成對“領(lǐng)導(dǎo)力”的認知 系統(tǒng)治理異常重要，但這并非意味著在組織治理中“人”的因素不重要。 （一）企業(yè)治理中“人”的重要性與西方法制社會相比，中國目前尚處在人治為主的社會環(huán)境中。對組織，尤其是企業(yè)組織來講，在某種程度上“人”比“事”更重要。 1.“人”相關(guān)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位之因此做出“人”比“事”還要重要的論斷，要緊是基于以下兩個緣故： 所有的系統(tǒng)差不多上由人來制造的任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由專門多杰出的人設(shè)計出來的，也

9、確實是講，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會一再出現(xiàn)，因此，從本質(zhì)上來講，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。 所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用企業(yè)的資源、策略或者治理系統(tǒng)單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和方法的活動才會起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。 2.對人進行領(lǐng)導(dǎo)的難度與其重要性相對應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。事實上我們從日常經(jīng)驗就不難發(fā)覺，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和治理的。其復(fù)雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。正是由于“人”的因素的上述特點，因此，與人相關(guān)的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對

10、不同的情況，抑或?qū)ν磺闆r，其運用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會是完全不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和治理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實際上，能夠提出或者借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或者治理的原則，它們有一般原則能夠在不同的環(huán)境下應(yīng)用。 （二）有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”的界定 1.對領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)看法傳統(tǒng)的觀點認為，領(lǐng)導(dǎo)力即“領(lǐng)導(dǎo)的能力”，或者講，是“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”?；谶@種認識，許多領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將要緊精力用于展現(xiàn)自身的才能。實際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了治理階層，成為了一個個治理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。 2.對領(lǐng)導(dǎo)力的前沿理解現(xiàn)代的觀

11、點認為，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種阻礙力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務(wù)，同時十分樂意這么做”。領(lǐng)導(dǎo)力作為社會交互作用的一種要素，是一種復(fù)雜的活動，它包括阻礙的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的共同行動所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標的完成、個體對目標承諾的實現(xiàn)、團隊凝聚力的增強以及組織文化的提高等等。 3.領(lǐng)導(dǎo)力的意義要使不同的人結(jié)成團隊，并使團隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從那個層面上講，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明白得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清晰如何平衡團隊成員的個人利益和團隊成果，使團隊取得的成果超過個體隊員努力的

12、總和。也確實是講，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團隊的隊員在與團隊的目標保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。 （三）領(lǐng)導(dǎo)者的身份要正確地認知領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導(dǎo)力，也確實是講，領(lǐng)導(dǎo)者是具備什么素養(yǎng)的人。 1.球賽中的領(lǐng)導(dǎo)者作為一項集體活動，球賽中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。 足球隊長作為上場踢球的11個人的首領(lǐng)，足球場上的隊長要帶領(lǐng)隊員通過通力協(xié)作來爭取競賽的勝利，因此，他因此是球場上的領(lǐng)導(dǎo)者。 球隊教練教練作為賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計和臨場的指揮者，要通過賽前的預(yù)備、組織訓練以及依照場上局面的變化而實施應(yīng)變之策，以引領(lǐng)球隊實現(xiàn)某場競賽以及整個賽季的目標，他自然也是球賽的領(lǐng)

13、導(dǎo)者之一。 場上裁判場上裁判作為競賽過程中的最終裁決人，其推斷和執(zhí)法決定了某場競賽的最終結(jié)果，因此，他也理應(yīng)被看作是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 觀戰(zhàn)的球迷現(xiàn)場觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實際的競賽中，然而他們參與競賽的程度直接決定了球隊競賽的整體環(huán)境和氛圍，對球員在場上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導(dǎo)者。 2.學校中的領(lǐng)導(dǎo)者學校作為一個重要的社會組織，其中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。 校長作為學校的行政領(lǐng)導(dǎo)，校長的領(lǐng)導(dǎo)者地位是毋庸置疑的。 老師作為直接面對學生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及治理學生的方法和手段等都會對所培養(yǎng)的學生產(chǎn)生潛移默化

14、的阻礙。在某種程度上，老師的教學水平?jīng)Q定了學生的學習效果和質(zhì)量。從那個層面上來看，老師也是學校中的領(lǐng)導(dǎo)者。 班長作為學生代表的班長，在班級中是處理日常事務(wù)的班干部，面向老師和學校治理層是反映學生心聲和方法的“傳聲筒”，而且，通過班長所反映上來的“民意”往往會最終導(dǎo)致學校的有關(guān)制度或者措施的出臺。因此，班長或者學生本身也是學校的領(lǐng)導(dǎo)者。 3.餐廳中的領(lǐng)導(dǎo)者餐廳作為服務(wù)行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。 總經(jīng)理作為實際經(jīng)營的決策者和實施者，總經(jīng)理對餐廳的經(jīng)營狀況負有不可推卸的責任，他的領(lǐng)導(dǎo)地位是特不明顯的。 廚師長餐廳提供的是餐飲服務(wù)，廚師長擔負著最終送到顧客面前的菜品的

15、質(zhì)量，也確實是講他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導(dǎo)者的位置也是理由充分的。 領(lǐng)班在餐飲服務(wù)行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務(wù)員“天使”。盡管在行政級不上領(lǐng)班和服務(wù)員處于總經(jīng)理等更高級不的治理人員的領(lǐng)導(dǎo)之下，然而通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運營策略的調(diào)整和變化。如此看來，領(lǐng)班和服務(wù)員也是餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。 4.企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)中各個層級的治理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項目經(jīng)理等都會在某一個層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。綜上所述，即便是沒有實際領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的阻礙力（阻礙力也有可

16、能是負面的，例如，有人在領(lǐng)導(dǎo)的職位上完全不做領(lǐng)導(dǎo)的情況），一個人就有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。 【案例】美國西南航空公司“千派”職位的作用美國西南航空公司，是過去30年以來（包括在“911”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個專門專門的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著特不重要的作用，那個職位要求在飛機起落的時候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進行周轉(zhuǎn)并調(diào)動所需的相應(yīng)資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓課程，并進行特不嚴格的訓練，以此來培養(yǎng)和加強這些千派人員的阻礙力。采取如此的措施效果是特不顯著的，具備領(lǐng)導(dǎo)力知識的千派人員，通

17、過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時15分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。 （四）成為領(lǐng)導(dǎo)者的要素“在組織中人人都會是領(lǐng)導(dǎo)”，但其前提是，“在組織當中發(fā)揮了正面的阻礙力”。要發(fā)揮正面的阻礙力，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備兩個要素。 1.情愿承擔責任當今社會上專門多人或者講專門多職位都具有一個同樣的特點，即“權(quán)力小，但責任大”，這種情況是往常所沒有的。例如，銷售人員關(guān)于客戶而言權(quán)力不大，然而關(guān)于企業(yè)而言責任卻相當大，能夠通過銷售量來直接阻礙企業(yè)的經(jīng)濟效益；父母關(guān)于其子女而言，實際上真正擁有的權(quán)力也不大，怎么講強迫式的教育手段和方式是可不能有好效果的

18、，然而其責任卻專門大，因為小孩出現(xiàn)任何問題100%都應(yīng)該由父母來負責。需要特不強調(diào)的是，這種情況下需要的不是依靠硬權(quán)力而實施指揮，而是通過提升自己的阻礙力來耳濡目染地達到目的。在此前提下，任何人只要情愿承擔責任，就都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)人。 【案例1】狀元費鴻的道歉在明朝有一個狀元叫費鴻，青年得志，年少氣盛。有一天，費鴻與一個朋友因小事發(fā)生了爭吵，自視甚高的他一時忍不住怒火，給了那個朋友一記耳光。結(jié)果，朋友特不氣憤進而絕交。事后，費鴻覺得專門后悔，反省自己不能如此對待朋友。此事傳到了費鴻的父親耳中，老父隨即遣家書且附上一把竹尺責令費鴻向朋友賠禮道歉，否則斷絕父子關(guān)系。費鴻看完信，立即到友人家登門賠禮

19、道歉。朋友屢次拒絕見他，費鴻因此將家書和竹尺交予朋友的家丁，煩請他轉(zhuǎn)交給朋友。朋友看到家書和竹尺感慨萬分，覺得費鴻有如此高尚德行的父親能夠來教導(dǎo)，實是大幸，而自己的父親卻差不多去世了，著實傷感。點評：在那個故事中，費鴻的父親本身在當時的環(huán)境中并不是一個有著硬權(quán)力的人，然而他卻能夠施加其阻礙力給不人，從而成為了一個有阻礙的人。 【案例2】鄭氏杖打李景讓唐朝人李景讓（字后己，事母至孝）的母親鄭氏，是位個性嚴謹、處事果斷的人。李景讓騰達時，已是頭發(fā)斑白，但只要有一點小過錯，仍會遭到母親的鞭打。李景讓出任浙西觀看使時，有位副將違反了他的命令，大怒之下，李景讓令人鞭打副將，沒想到竟因此將副將打死。士兵們

20、聽講這件事，都感到忿恨不平，想發(fā)動兵變。李母得到消息后，由后室走到廳堂坐下，要李景讓站在庭下，責備他講：“天子交付給你軍權(quán)重責，怎能以個人的喜怒而隨意動用刑法，妄殺無罪之人，萬一因此而導(dǎo)致變亂，你豈不是辜負朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么臉面去見你地下的祖先？”鄭氏遂命左右剝?nèi)鹤拥纳弦?，要鞭打他的脊背，左右副將都為李景讓求情，過了許久，鄭氏才承諾原諒兒子一次，軍中的情緒也隨之得以平復(fù)。點評：不難發(fā)覺，在那個過程中，李景讓的母親鄭氏也并沒有皇帝冊封的官職，然而她只要情愿承擔那個責任，并有正確的方法去施加其阻礙力，同樣能夠成為有阻礙力的領(lǐng)導(dǎo)人。 【案例3】“火車跑得快，全靠車頭帶”的誤區(qū)我

21、們國家火車差不多過了5次提速，但時速仍然沒有超過160公里，其緣故在于盡管火車頭馬力差不多專門足了，然而車廂卻依舊沒有動力，專門強的火車頭帶著一堆廢鐵、死鐵跑，自然速度快不了。從那個事實引申出去，能夠發(fā)覺其背后隱藏著的是“火車跑得快，全靠車頭帶”的認識誤區(qū)。在經(jīng)濟進展方面也是一樣，廣東和浙江經(jīng)濟發(fā)達并不是源于大型國有企業(yè)帶頭的作用，其活力實際上來自于許多的民營企業(yè)家和企業(yè)個體。這講明，區(qū)域經(jīng)濟進展的前提是區(qū)域當中的每一家企業(yè)都要有活力和進展動力。也正是基于如此的緣故，柳傳志在分析總部和底下職員的關(guān)系時談到，兩者之間并不是大齒輪帶小齒輪，而是大發(fā)動機帶小發(fā)動機的關(guān)系，如此才能有共同進展和進步的可

22、能。 5.正確理解領(lǐng)導(dǎo)中的主被動關(guān)系要成為領(lǐng)導(dǎo)者，還要正確理解領(lǐng)導(dǎo)中的主被動關(guān)系。例如，劉備和諸葛亮的君臣關(guān)系中的主被動關(guān)系，在一般人的理解中，諸葛亮和劉備在一起是后者領(lǐng)導(dǎo)前者，但實際的情況則是前者在做一系列重大的戰(zhàn)略決策。也確實是講，行政級不上的領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者相互都在阻礙與領(lǐng)導(dǎo)，這是個動態(tài)的過程。放眼企業(yè)經(jīng)營治理的實際，不應(yīng)該一味地強調(diào)上級對下級的指揮和命令，同時也要推崇下級對上級進行“領(lǐng)導(dǎo)”、實施阻礙。從經(jīng)驗看，凡是成功的組織、團隊和企業(yè)，無一不表現(xiàn)出這種上下互動的狀態(tài)。換言之，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是一種相互凝聚的爆發(fā)力，不是一個人、一個職位或一個項目的力量，而是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相聯(lián)系時所發(fā)生的相互

23、作用的關(guān)系，在相互作用中，團隊的潛力爆發(fā)出來，成為推動團隊前進的能量。領(lǐng)導(dǎo)力的產(chǎn)生過程類似于化學反應(yīng)，即領(lǐng)導(dǎo)者好比媒介物，通過一連串化學變化，激活團隊潛在的各種能量，同時也激發(fā)出自身能量。上下互動有個碰撞的過程，假如沒有那個過程，企業(yè)或組織的活力就出不來。因此，人人都有可能是領(lǐng)導(dǎo)人，而且上下要互動；作為領(lǐng)導(dǎo)人更要激勵這種互動的產(chǎn)生，因為沒有互動，企業(yè)或組織就只能是一潭死水。第二講 認識領(lǐng)導(dǎo)力（下） 三、當前領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn) 由于現(xiàn)實環(huán)境中的各種變化，當前領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的各種挑戰(zhàn)，要緊包括兩個方面。 （一）外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)外部環(huán)境，是相關(guān)于企業(yè)或者組織的內(nèi)部環(huán)境而言的，應(yīng)把握以下幾個方面的內(nèi)容

24、。 1.領(lǐng)導(dǎo)者所處外部環(huán)境的特征企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境，要緊表現(xiàn)出以下特征： 變化快速不論是市場需求、客戶喜好、技術(shù)的更新?lián)Q代，依舊政治經(jīng)濟的宏觀形勢，現(xiàn)在企業(yè)或者組織的外部環(huán)境變化特不快，同時這種快速的變化是企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者無法主觀決定和施加阻礙的。 競爭激烈在這種快速變化的環(huán)境中，個人在經(jīng)濟上、情感上以及人際關(guān)系中都可能會感受到越來越大的壓力，而這種壓力的直接來源則是愈發(fā)激烈的各種競爭，環(huán)境中始終存在的競爭表現(xiàn)在內(nèi)心上就形成了巨大的壓力。 關(guān)系復(fù)雜不論是行業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間，依舊不同行業(yè)的交叉部分，現(xiàn)在社會中產(chǎn)生的各種關(guān)系越來越復(fù)雜，難于被梳理清晰，更不用講在其中辨明正確

25、的、合理的進展方向了。 2.外部環(huán)境帶給領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)變化快速、競爭激烈、關(guān)系復(fù)雜的環(huán)境，會給組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以下幾個方面的挑戰(zhàn)。 持續(xù)變革在變化快速、競爭激烈以及關(guān)系復(fù)雜的外部環(huán)境中，組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首要的確實是具備持續(xù)變革的思想和意識。這屬于“軟件”方面的內(nèi)容，而不是硬件方面的。 快速反應(yīng)關(guān)于組織或企業(yè)而言，盡管一開始策略有問題，但假如內(nèi)部執(zhí)行力專門強同時策略反饋的速度專門快，依舊有機會展開并成功進行策略調(diào)整的。這就要求組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)κ袌龅淖兓M行快速反應(yīng)并及時做出調(diào)整。例如，搜狐和新浪網(wǎng)一開始經(jīng)營門戶網(wǎng)站、依靠廣告作為利潤的要緊來源，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為做短信與SP確實是領(lǐng)導(dǎo)者面對現(xiàn)實環(huán)境

26、，適時調(diào)整的結(jié)果。 考慮周密在堅持持續(xù)變革的思路，并快速響應(yīng)市場反應(yīng)的過程中，考慮周密是必須的。盲目跟風、一擁而上，做企業(yè)或組織本來不擅長或者還不具備進展條件的業(yè)務(wù)勢必是可不能有好結(jié)果的。 （二）內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者帶來的挑戰(zhàn) 1.組織內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的特征在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領(lǐng)導(dǎo)者通常表現(xiàn)出以下幾個方面的特征。 價值多元在現(xiàn)在的組織或者企業(yè)內(nèi)部，不同的人價值觀往往不一樣，也確實是講關(guān)于同一件情況，不同的人通過不同的角度觀看所得出的結(jié)論是不一樣的。例如，在企業(yè)中遇到一個下屬犯錯了，有的領(lǐng)導(dǎo)認為犯錯在所難免，主張“輕饒”；而有的領(lǐng)導(dǎo)則認為應(yīng)該殺一儆百，盡管情況或許不大但卻主張“嚴懲”。此外，在企業(yè)經(jīng)

27、營的思路上，有的領(lǐng)導(dǎo)可能會認為“做企業(yè)如同養(yǎng)豬”，做到合適的時候就應(yīng)該賣掉；但另外的領(lǐng)導(dǎo)則認為“做企業(yè)是養(yǎng)小孩”，應(yīng)該與企業(yè)一塊成長，共同實現(xiàn)自我價值、夢想以及抱負。這些差不多上價值觀的差異所造成的分歧和矛盾。 【案例】關(guān)于“孫田李王”的討論孫小姐是一個妙齡女士，住在河左岸，河對岸有一個李先生，二人青梅竹馬、兩小無猜。原來河上有座橋，后來發(fā)大水沖斷了，因此兩人專門久沒有見面，孫小姐思郎心切，想過河去看李先生。但河邊只有田先生一個撐船人，孫小姐囊中羞澀，因此找到田先生希望他幫個忙把她渡過岸去。沒想到田先生見色起意，他告訴孫小姐，只要能陪他共度一夜就將其渡過河去，孫小姐萬般無奈之下，就同意了田先生

28、的要求。之后，田先生果然履約將孫小姐渡過河去，孫小姐與李先生得以相見，兩人過著歡樂的生活。然而好景不長，過了一段時刻，孫小姐忍不住將情況和盤托出，李先生聽后勃然大怒，將孫小姐趕出門去。不久，孫小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生將孫小姐收留。點評：依照故事的內(nèi)容，結(jié)合個人的價值觀，相信每個人都會對故事中的4個人物有各自的價值觀排序。即使排序相同，給出的分析緣故也可能不盡相同。這就講明，個人在看待事物的時候，依據(jù)各自的價值觀所產(chǎn)生的推斷是截然不同的。 主見增加由于人們價值觀不一樣，在處理問題的方法上自然會產(chǎn)生一些不同的觀點，甚至有時個人自身的價值觀都有可能是自相矛盾的，如此各種各樣的主見必

29、定會大幅度地增加。 知識豐富隨著社會信息的日漸發(fā)達以及企業(yè)或組織對人力資源治理以及職員培訓的重視，企業(yè)或組織內(nèi)部的被領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過各種各樣的方式和渠道，接觸了解到治理方面的知識。這種趨勢在提高了被領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的同時，也會增加他們利用相應(yīng)的知識為工作中出現(xiàn)的錯誤找到借口的機會。 2.內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者所帶來的挑戰(zhàn)對應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)要緊包括以下幾個方面的內(nèi)容。 整合困難領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該表現(xiàn)為一種相互凝聚的合力，即領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互作用而迸發(fā)出的一種思想與行為的能力。假如用公式表示：合力領(lǐng)導(dǎo)者的能力追隨者的能力阻力。簡言之，“合力”是一個團隊顯示出的整體能力。然而由于企業(yè)或

30、組織內(nèi)部的價值多元化趨勢以及個人主見的逐漸增多，領(lǐng)導(dǎo)者試圖將團隊進行整合的困難無疑會越來越大。 使人信服為了能夠?qū)⒈姸嗟囊庖姾头制邕M行整合，達到曲徑通幽的效果，領(lǐng)導(dǎo)者就必須有能夠使人信服的表現(xiàn)。而使人信服更多地表現(xiàn)為一種精神力量，這種精神力量源于良好的個運氣質(zhì)，其中包括積極的心態(tài)與良好的品德。有良好品質(zhì)的人更讓人信賴，即使才能稍遜，也比那些才能出眾而品質(zhì)低劣的人更有可能成為領(lǐng)導(dǎo)人物。 專業(yè)水平由于被領(lǐng)導(dǎo)者知識的日漸豐富，假如領(lǐng)導(dǎo)者在專業(yè)水平上無法表現(xiàn)出高人一等的實力，在企業(yè)或組織內(nèi)部自然無法表現(xiàn)出擲地有聲的權(quán)威和威信，這關(guān)于傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者而言，無疑也是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。第三講 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模

31、型（上） 領(lǐng)導(dǎo)者的成長時期 美國的斯蒂芬柯維（StephenRCovey）博士曾于上世紀90年代中期寫了本名為與成功有約的書（后中文再版為高效能人士的7個適應(yīng)，即The 7 Habits of Highly Effective People），憑借該書所獲得的強烈反響，柯維博士當選“推動美國歷史前進的25個人”之一，并成為美國總統(tǒng)的私人顧問。在這本書中，柯維博士提出了有關(guān)培養(yǎng)良好成功適應(yīng)的方法，能夠歸納總結(jié)為以下“3721”四個方面的要點： “3”代表的是所有的人由成長到成熟所必須經(jīng)歷的三個時期，或者講所必須依次達到的境地，即“依靠獨立互賴”（dependenceindependenceint

32、erdependence）。 “7”代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個適應(yīng)，具體包括： “be proactive”，即主動積極或“操之在我”； “begin with the end in mind”，即秉持“以始為終”的理念，確立目標后全力以赴； “put first thing first”，即重要的情況優(yōu)先做； “think win-win”，即具備雙贏的思想； “seek to understand，then to be understood”，即換位考慮； “synergize”，即協(xié)同合力； “sharpen the saw”，即磨亮自己的工具。 “2”代表的是成功

33、的兩種類不，即個人的成功（private victory）和共同的成功（public victory）。 “1”則代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者，應(yīng)堅持一個明確的工作、生活、學習目標，如此才能高效地提升自己。其中，所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個時期，即必須依次達到三個境地，可由圖41所示：圖41 領(lǐng)導(dǎo)者（或個人）的成長階梯示意圖 （一）“依靠”時期這是柯維博士提出的三個時期中的第一個時期。 1.所有的人都會有依靠心理關(guān)于“依靠”的認知，從小小孩對父母親單純的依靠關(guān)系中就能清晰地看到：小孩生下來假如父母置之不理，那么那個小孩將專門難生存下去。小小孩如是，實際上成年人也同樣會有依靠的情況產(chǎn)生。以

34、公司職員為例： 新進入公司的職員假如得不到上級主管的教導(dǎo)和指揮，就可不能做情況，這是新職員對領(lǐng)導(dǎo)的依靠； 職員的情緒可能會形成對上級主管夸獎或者嘉獎的依靠； 對銷售人員而言，可能會形成對具體產(chǎn)品或者某個價格的依靠?？偠灾?，不管地位、學歷、財寶以及已獲得的成就有多少差異，那個世界上所有的人都會有依靠心理。 2.依靠心理的來源人們依靠心理的來源，實際上確實是佛語中的“貪、嗔、癡”三個方面，換言之，人有“貪嗔癡”就必定會出現(xiàn)依靠心理。 “貪”“貪”，即貪得無厭，見利忘義，有占有欲。一般情況下，假如個人缺乏安全感、有占有欲，對物質(zhì)有情、太重視，那便起“貪”欲。在“貪”方面，每個人應(yīng)該謹記“不要吃著碗

35、里的而想著鍋里的”。 “嗔”“嗔”，即怨恨、不滿。不滿在內(nèi)心，而發(fā)脾氣是其外在表現(xiàn)。人之因此會有苦惱，是因為大多數(shù)時候總覺得不人都不對、都不合自己的意。這確實是用自己的標準及主觀（自以為是）的見解，要求不人合自己的意。事實上，沒有人會合自己的意，當自己也沒有合不人的意，而卻要求不人合自己的意時，自然就會生氣。在“嗔”方面，每個人應(yīng)該注意“不要暴怒，否則只會傷了自己也傷了周圍的人”。 “癡”“癡”，即為物欲或者為主觀所蒙蔽，被自己的慣性、心態(tài)的趨勢所操縱。“癡”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。在“癡”方面，每個人應(yīng)該認識到“不要一味地鉆牛角尖，否則只會得不償失”?？偠灾?/p>

36、，對每個人來講，常常差不多上由“癡”進展到“貪”，繼而貪而不得開始“嗔”。具體到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方面，應(yīng)強調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)人不能有愛好”，也確實是講，作為組織或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能因自己個人的愛好而形成依靠，否則就會陷入“貪、嗔、癡”中難以自拔。 3.單純的依靠關(guān)系可不能長久在那個世界上唯一能夠長久的依靠關(guān)系是小孩對父母的依靠，其他任何人之間假如只存在單純的依靠關(guān)系，則雙方的關(guān)系是可不能長久的。人出現(xiàn)依靠并不可怕，可怕的是人一直依靠，尤其在關(guān)鍵的地點依靠而形成適應(yīng)。 （二）建立在“獨立”時期基礎(chǔ)上的“互賴”時期在“依靠”時期之上的，是“獨立”和“互賴”兩個更高的時期，它們之間的聯(lián)系更為緊密。 1.真正的領(lǐng)導(dǎo)

37、者精于“互賴”“依靠心重的人，靠不人來完成愿望；獨立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達到成功”，這句話專門清晰地闡釋了三個時期之間的關(guān)系和差異。但需要明確的是，人獨立了并不是成功的標志，真正的成功在于互賴或者互利。從那個角度審視，能夠發(fā)覺一個成功人士在社會上必須要學會一個字，即“借”，那個“借”意不在借鈔票，而在于借力。例如，三國演義中諸葛亮的“草船借箭”、“借東風”，曹操的“挾天子以令諸候”都充分地表現(xiàn)了他們關(guān)于“借”的認識。個人的成長和進展要試圖達到“互賴”時期，并成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者就必須對社會資源有專門高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。 2.從“獨立”到“互賴”“互賴”時期

38、是無法跨越“獨立時期”達到的，也確實是講，互賴的前提是相互的利益，而互賴和互利則又必須具備“獨立”的資格才有可能實現(xiàn)。人們之間差不多上能夠互利和互賴的，盡管可能雙方中的一方地位、學識或者財寶與對方存在差距，但這并不應(yīng)該成為互利和互賴的障礙和困難。所有的人都有依靠，只要在對方依靠的部分自己能夠做到獨立，就能夠有機會與其互利和互賴。 （三）促成領(lǐng)導(dǎo)者三個時期成長的內(nèi)在修煉 【案例】蘇東坡與佛印的趣事蘇東坡性喜交朋結(jié)友，自謂上自王公大臣下至乞兒妓女無不可做朋友。在他的一生中曾廣泛結(jié)交和尚道士特不是與佛印禪師極為友好，你來我往、親熱無間，留下許多軼事趣聞。佛印禪師自幼飽讀經(jīng)書、博學多才。熙寧年間因預(yù)備

39、參加禮部考試前來京師暫住。那時東坡在直史館任職，佛印慕名來訪受到禮遇。兩人一見如故，互相敬重又經(jīng)常一起論文賦詩遂成了莫逆之交。有一天，佛印禪師教蘇東坡坐禪，蘇東坡專門快樂地穿起大袍，坐在佛印禪師的對面。兩個人對坐了一會兒，蘇東坡頭腦一轉(zhuǎn)，問佛印禪師道：“你看我坐著，像個什么？”“像一尊佛！”佛印禪師心平氣和地答道。蘇東坡聽了這句話，內(nèi)心覺得專門甜！當蘇東坡感到得意的時候，恰巧佛印禪師又反問蘇東坡道：“你看我像什么？”蘇東坡看佛印禪師穿著大袍，婆娑于地，這一下給他抓到機會了，他連譏帶諷地答道：“像一堆牛糞。”蘇東坡答后，偷看佛印禪師一下，看他有什么表示，只見佛印禪師眼觀鼻，鼻觀心默然端坐著。這時

40、，蘇東坡感到飄飄然起來。蘇東坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，問他：“哥哥，你今天什么緣故如此快樂？”蘇東坡便把今天與佛印禪師對坐時的談話通過如數(shù)家珍地描述給蘇小妹聽。他內(nèi)心以為蘇小妹聽了，一定會替他快樂，大大地夸獎他一番，哪里明白小妹聽了，卻搖搖頭向他講道：“哥哥，你又輸了！萬法唯心，心外無法，這道理你是明白的?！碧K小妹笑嘻嘻地對蘇東坡講：“佛印師父內(nèi)心想的是佛，因此他看你像一尊佛，哥哥你內(nèi)心想的是牛糞，因此你看師父像一堆牛糞。師父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛糞；你的臭嘴巴，還不是輸了嗎？”點評：由以上那個軼事能夠領(lǐng)悟到，每個人的成長和進展，或者具體到領(lǐng)導(dǎo)人的思維改變，也應(yīng)該是從由內(nèi)而

41、外進行的?？戮S博士所提到的，作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個適應(yīng)之中，“操之在我”以及“以始為終”著重強調(diào)的確實是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的修煉。 操之在我“操之在我”表現(xiàn)在以下幾個方面： 把握自我的選擇權(quán)“操之在我”首先強調(diào)的是對自我選擇權(quán)的把握。恩格斯曾經(jīng)總結(jié)過有關(guān)人的兩大特征：第一，人能夠制造同時使用工具；第二，人的大腦不是執(zhí)行簡單的映射功能，而是在對收集進來的信息進行推斷、分析、選擇汲取之后才做出反應(yīng)，具有選擇權(quán)。因此，每個人縱然不能掌控客觀環(huán)境的變化，但能夠決定自己本身對客觀現(xiàn)實的反應(yīng)。因此，“個人假如覺得受到了損害，實際上并不是某個人所造成的，而是自己選擇做出的反應(yīng)令自己受到損害”，也確

42、實是講，每個人都處于“有刺激就有反應(yīng)”與“完全的操之在我”的狀態(tài)之間，人生實際上確實是從前者到后者所走過的修煉過程，修煉的程度越高，對自我的把控力以及通過自我來阻礙外界的能力就越強。 【案例】算命先生的推斷：適應(yīng)成自然有一位先生差不多40歲了，家里仍是一貧如洗的狀態(tài)。因此，他去請教一個算命先生，希望能夠通過自己的面相和手相看出這輩子還有沒有翻身的可能。算命先生認真地看了看他的面相，又認真地看了看其手相，告訴他有一個好消息，同時還有一個壞消息。那位先生選擇先聽壞消息。算命先生隨即告訴他，壞消息是他在40歲之前會處于家徒四壁的狀況；而接下來的好消息則是，只要一過了40歲那個先生應(yīng)該就會適應(yīng)這種狀態(tài)

43、了。點評：由此可見，人是會按照適應(yīng)去生活的。盡管個人應(yīng)該把握自我的選擇權(quán)，然而實際上人們專門少使用到選擇權(quán)，絕大多數(shù)情況是適應(yīng)性地使用反應(yīng)的權(quán)利。需要強調(diào)的是，在把握自我的選擇權(quán)時需要有一個前提，即每個人都需要努力去察覺到問題的真相。正所謂“君子博學而日三省乎己，則智明而行無過矣”，只有及時悟到或者察覺了變化情況，才能夠獲得選擇的機會。換言之，盡管上天給予了人們選擇的權(quán)利，但并不是每個人都會使用那個權(quán)利，關(guān)于個人而言，這需要一個修煉的過程。 從“受害者”到“責任者”的心態(tài)轉(zhuǎn)變總的來講，世界上的人能夠分為兩大類，一類是“受害者”，即他們在生活或者情況中總是處于無辜的地位；另一類是“責任者”。假如

44、人們始終保持著受害者的心態(tài)，就會表現(xiàn)出抱怨、郁悶、憤慨以及希望報復(fù)等負面情緒，經(jīng)常被苦惱所包圍。而實際上，同一個人面對同一件情況的時候，是能夠在“扮演受害者”或者“扮演責任者”之中做出選擇的。關(guān)于個人而言，95%98%的溝通事實上是與自我的溝通，因此，假如個人自我溝通出了問題，例如，總是對自己講自己是一個受害者，他自己就可能確實會成為一個受害者。因此，每一個人都應(yīng)該努力地幸免自我定位于“受害者”的狀態(tài)，盡可能地將心態(tài)從“受害者”向“責任者”轉(zhuǎn)換。 【案例】朱為茵女士的轉(zhuǎn)變朱為茵女士曾經(jīng)擔任臺灣飛碟電臺的節(jié)目主持人，于1988年與歌壇巨星李宗盛結(jié)婚。從他們交往一直到1998年的十幾年間，朱為茵女

45、士與李宗盛一起度過了自己最為美好的十幾年光陰，幫他生了兩個小孩、撫養(yǎng)成人，并在各個方面輔助李宗盛使其事業(yè)登上了頂峰。然而，1998年李宗盛卻毅然決然地與朱為茵女士離婚，此后，由于朱為茵女士把自己當成了離婚事件的受害者，因此對自身造成了的極大困擾。從此以后，由于怕聽到有關(guān)自己被拋棄的議論，她完全改變了自己以往的生活節(jié)奏，將工作時刻從白天移到凌晨一點到三點，陷入到了內(nèi)心深處的抑郁和狂躁之中。不僅如此，她始終為這件情況大倒苦水。通過一段時刻的消沉之后，朱為茵女士認識到了那個問題，重新振奮起來立志要成為一個責任者。在2003年，朱為茵女士出了本名叫我的40歲比20歲漂亮的書，在其中提到“離婚這件情況令

46、我獲得重生”的良好心態(tài)。同年，她還榮獲了全臺灣最有魅力、最自信、最智慧的女的評比的第一名，那個時候她差不多47歲了。在生活重新回到正軌上之后，2004年朱為茵女士得知了李宗盛再次離婚的消息。為此，她曾經(jīng)致電李宗盛，接著支持他、鼓舞他東山再起。之因此朱為茵女士沒有因為之前的經(jīng)歷而對李宗盛落井下石，確實是因為她差不多重新擺正了自己的位置。點評：從心理上來講，受害者才會去損害不人，而作為責任者是沒有必要損害不人的。 從自己做起關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責任者的概念，其目的并不在于讓周遭的他人理解和做到這些，而首先需要達到的目的在于自身觀念的轉(zhuǎn)變。自己做不

47、到的情況轉(zhuǎn)而要求不人來實現(xiàn)或者達成，是不大可能的。如同生活當中人們需要鏡子一樣，在個人的生命當中也是需要他人作為能夠照到自己的“鏡子”來關(guān)心自己實現(xiàn)改變。正所謂“人們可不能拒絕改變，人們是拒絕被改變”，因此要真正把握“操之在我”的思想，實現(xiàn)由受害者向責任者的改變，應(yīng)該謹記以下四句話。 改變從觀念開始； 改變從自身開始； 改變從小事開始； 改變從現(xiàn)在開始。 【案例1】以“操之在我”的觀念看待和處理溝通問題總結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)力或者上下級溝通中所存在的誤區(qū)和問題，“批判”和“講教”是用得最多、最為常見的。正如面對處于逆反期的孩童一樣，假如在工作中對待成年人只是一味地批判與講教，其領(lǐng)導(dǎo)效果是可不能好的。實際上

48、，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是關(guān)心下屬建立工作方面相應(yīng)的承諾，做到“我讓你承諾而不是我要求你承諾”；然后再關(guān)心下屬實現(xiàn)那個承諾的具體內(nèi)容，如此才能夠關(guān)心下屬建立起自尊心。一個有自尊的人才是能夠被領(lǐng)導(dǎo)的人，反之，批判和講教只會破壞下屬的自尊心。因此，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是從內(nèi)部開始，是由自己的改變而引發(fā)周圍來發(fā)生改變。正如孟子所提出的“行有不順，反求諸己”一樣，假如在生活或工作中遇到了實際問題，首先也應(yīng)該從那個思路動身審視自己存在的問題，如此才有利于問題的解決?？偠灾瑢彆r度勢、依照不同的情景和不同的對象來“操之在我”地尋求改變，以此來達到自己的目的，這是一個領(lǐng)導(dǎo)人的差不多修養(yǎng)與素養(yǎng)。 【案例2】一位“操之在我”

49、的成功主管某公司的總裁精力旺盛、才華洋溢，然而在治理方面卻主觀、獨裁。關(guān)于部屬總是頤指氣使，從不給他們獨當一面的機會，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。結(jié)果使得所有同仁離心離德，常聚在一起發(fā)牢騷。盡管這些牢騷聽起來大概言之成理，而且用心良苦，看起來差不多上全心全意在為公司考慮，惋惜的是，這些人都把自己交給他人主宰，完全喪失了主動行動的能力。 但有一位主管不情愿向環(huán)境低頭，他并非不了解總裁的缺點，只是他的反應(yīng)不是批判，而是設(shè)法去彌補這些缺失。總裁頤指氣使時，他就緩沖、減輕下屬的壓力，又設(shè)法結(jié)合總裁的長處，把努力的重點放在能夠著力之處。他總是站在更高的位置上，預(yù)先去設(shè)想許多情況，使得總裁

50、慢慢開始征詢他的意見，他的阻礙力也因此而擴大。最后同事們也受到他的感染，改變了隔岸觀火的心態(tài)，勇于去考慮和承擔更多的情況。點評：這位“操之在我”的主管，并非依靠客觀的條件而成功，而是正確的抉擇造就了他，他選擇不將自己交給他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。第四講 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型（下） 以始為終面對“我下樓以后應(yīng)該往哪兒轉(zhuǎn)”如此唐突的問題，人們的第一反應(yīng)往往是提出“你要去哪里”的問題，同理，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要為目的而工作，而不是為感受而工作。這確實是“以始為終”的含義所在，即凡事應(yīng)先看到或者確定需要達到的結(jié)果，再回過頭來考慮恰當策略的過程。例如，下屬將領(lǐng)導(dǎo)差不多三令五申要求的情況仍然做

51、錯了，這時一味地責備下屬并不一定能夠達到激發(fā)其更大工作熱忱的目的。領(lǐng)導(dǎo)者在做具體情況的時候，首先應(yīng)該考慮到自己所希望達到的目的或者引發(fā)的結(jié)果，除非是自己有意引發(fā)的情況，否則就不要做相應(yīng)的舉動。實際上，領(lǐng)導(dǎo)人是不屬于自己的，而是屬于大伙兒的。 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程，在于其能夠帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在一個環(huán)境中跨越障礙、達成最終目標，詳見圖42所示：圖42 領(lǐng)導(dǎo)者作用模型示意圖 在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的作用涉及到兩個重要的問題。 （一）夢想和目標作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生阻礙，第一件要做的工作確實是為下屬制造并不斷強化一個夢想，而且那個工作

52、的前提是領(lǐng)導(dǎo)人自己首先要擁有一個更大的、作為指導(dǎo)方向的夢想。因此，能夠講一個人是否具備造夢的能力是其能否成為領(lǐng)導(dǎo)人的重要標志。柳傳志 曾經(jīng)提出，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)人辦企業(yè)一定“利益要高”，也確實是夢想要大。一個企業(yè)家只有擁有了寬敞夢想，才會促使自己持續(xù)快速地成長，而一個企業(yè)家成長的水平，則關(guān)系著整個組織成長的速度和最終能夠達到的高度。在如此的前提下，一家企業(yè)不但要有遠期的夢想作為指導(dǎo)，還應(yīng)該進一步落實中期甚至近期的目標，如此才能引領(lǐng)下屬持續(xù)前進。 【案例1】房地產(chǎn)商眼中的荒地同樣一塊地皮，一般人可能認為是一塊荒地，而在房地產(chǎn)商的眼中則是勾勒好的一條條道路、綠化帶、樓盤、休閑會因此及其他配套設(shè)施的全景

53、圖畫。實際上，房地產(chǎn)商從事的業(yè)務(wù)就在于把他們腦海中的這番圖景通過建設(shè)具體地實現(xiàn)出來，再出售給消費者。假如形象地來描繪購買期房的行為，即消費者購買了一個地基的大坑，而后房地產(chǎn)商用消費者的房款來實現(xiàn)雙方夢想的過程。因此，在那個過程中，首先實現(xiàn)的是房地產(chǎn)商的夢想。現(xiàn)實世界確實是如此，總是由大夢想者來吸引小夢想者，從而最終以夢想來實現(xiàn)社會階層的劃分。 【案例2】李世民享受臣子的進諫從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者面對批判的態(tài)度共有三種，即“忍受”、“同意”和“享受”，而所謂“享受批判”是指領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于批判意見達到了聞過則喜的狀態(tài)。例如，唐太宗李世民正是由于堅持了10年左右的“享受批判”，才成為了歷史上最杰出的帝王之一。

54、他曾經(jīng)同意王威丞相的進諫，先后兩次開后宮放了三千妃子回到民間。李世民之因此能夠做到“享受批判”，就在于他在登基之初就立志要成為與堯舜禹比肩的明君。設(shè)立了如此的夢想之后，“釋放妃子回家”這一舉動就從一般的人眼中視為最高的道德要求變成了一個差不多的道德要求，這確實是夢想的作用所在。 （二）障礙除了夢想和目標之外，在領(lǐng)導(dǎo)者作用模型中還有一個重要的因素，即“障礙”。所謂“障礙”，是指當人們看不見目標的時候所出現(xiàn)的東西。由于人是始終通過內(nèi)在來看待不處世界的，因此人們遇到障礙往往差不多上來自于自己的內(nèi)心。 【案例】弗羅倫絲查德威克橫渡卡塔林納海峽的失敗經(jīng)歷1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃

55、霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的名叫弗羅倫絲查德威克婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她確實是第一個游過那個海峽的婦女。在此之前，她是第一個游過英吉利海峽的婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻，霧專門大，她連護送她的船都幾乎看不到。時刻慢慢地過去，千千萬萬人在電視上凝視著她。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了，她仍然在游著。15個小時之后，她又累又冷，明白自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們都告訴她離海岸專門近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后從她動身算起是15個小時55分鐘之后人們把她拉

56、上船。又過了幾個小時，她慢慢覺得溫順多了，這時卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對記者講：“講實在的，我不是為自己找借口。假如當時我能看見陸地，也許我能堅持下來?！比藗兝洗牡攸c，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒有堅持到底。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。點評：當弗羅倫絲查德威克看不到她的目標時，就不明白自己離成功的目標還有多遠，無法衡量自己離成功的距離，最容易放棄，失敗也隨之而來。現(xiàn)在專門多人都沒有目標，或者講有目標卻沒有衡量的標準，沒有進度表，結(jié)果失敗者眾多。 【自檢4-1】請依照您對本講內(nèi)容的理解，回答以下問題：什么緣故迪拜的旅游業(yè)如此吸引人？_HYPERLI

57、NK http:/21/kcjy/J06/html/da4-1.htm見參考答案41迪拜有一家號稱世界上最豪華的七星級酒店，其內(nèi)部的裝潢以及所提供的服務(wù)世界第一。由此，這家酒店為全世界的游客打造了有關(guān)旅游的一系列夢想，而正是如此的夢想使得它成為全世界的游客最向往的地點。第五講 領(lǐng)導(dǎo)力的五個層次（上） 國內(nèi)聞名的治理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個層次，分不是“個人領(lǐng)導(dǎo)力”、“團隊領(lǐng)導(dǎo)力”以及“面對組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力”。其中，“個人領(lǐng)導(dǎo)力”還能夠劃分為以下的五個層次，也確實是講，個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升包括五個層次，這五個層次的進階過程實際上也確實是一個人的修煉過程。詳見圖11所

58、示：圖11 個人領(lǐng)導(dǎo)力的五個層次示意圖 領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力 在個人領(lǐng)導(dǎo)力方面，能夠劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。 （一）硬權(quán)力的重要性“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所給予的硬權(quán)力，那個層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征： 通常是由于指派而獲得； 阻礙力可不能超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于那個層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。盡管整個層次是屬于相對低的水平，然而并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實際上，那個層次是一個人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的時期。例如，母友愛小孩，然而父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定

59、都愛護自己的下屬，然而作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍，這差不多上硬權(quán)力在起作用的最好的講明。 【案例】魏國國君的慈愛惠施在中國的歷史上，魏國國君曾經(jīng)有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都講國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”確實是對大伙兒都特不行，而“惠施”確實是經(jīng)常獎賞底下的臣子）。聽到如此的評價后，魏王專門快樂。但其中有一個大臣卻對如此的評價大潑冷水，認為假如魏王接著如此做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，因此對下屬犯的錯誤并不予以懲處，同時即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。第六講 領(lǐng)導(dǎo)力的五個層次（下） 領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職

60、位帶來的硬權(quán)力 在個人領(lǐng)導(dǎo)力方面，能夠劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。 （一）硬權(quán)力的重要性“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所給予的硬權(quán)力，那個層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征： 通常是由于指派而獲得； 阻礙力可不能超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于那個層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。盡管整個層次是屬于相對低的水平，然而并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實際上，那個層次是一個人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的時期。例如，母友愛小孩，然而父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，然而作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠