IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

1、 IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考2004年12月8日，無論是對于聯(lián)想還是對于ibm而言，都是具有里程碑意義的一天。這一天，聯(lián)想用億美元收購了ibm的pc部門。這次并購，對雙方的影響無疑都是巨大的。對于聯(lián)想而言，通過此次收購，聯(lián)想已經(jīng)躍居成為位列戴爾、惠普之后的全球第三大pc生產(chǎn)制造商。對ibm而言，這意味著ibm通過多年的努力，已經(jīng)為其最后完成戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，由pc制造商到it信息服務提供商的轉(zhuǎn)變邁出了非常堅實和決定性的一步，甚至可以說，通過此次交易，ibm的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)勝利在望了。 由于行業(yè)競爭態(tài)勢、企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)的戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變或轉(zhuǎn)型對企業(yè)來說，是一個不得不過的關卡。歷史上，實施過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)也不在

2、少數(shù)，但是，由于新轉(zhuǎn)入的行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間的許多重大差異，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)并不多見，因此，此次ibm轉(zhuǎn)型能夠邁出其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標志性一步，其意義并不亞于聯(lián)想一躍成為全球第三大pc制造商所產(chǎn)生的影響。 那么，企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，到底要注意哪些方面呢？ 一般說來，企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一個長期的任務，不可能在一夜之間得以完成，像此次ibm的向it服務業(yè)轉(zhuǎn)型，自1998年開始，足足花了5年的時間。當然，時間的長短并不是衡量企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否的關鍵因素。作為企業(yè)而言，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，能夠取得多大的成功，更主要的是以下幾個因素：一是新進入行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間有多大的相關度；二是現(xiàn)有主業(yè)能夠為新進

3、入行業(yè)提供多大的財務支持。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要素一：“助力器” 一般說來，企業(yè)在實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，在選擇新進入的行業(yè)的時候，要求新進入的行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間在資源、人力、管理、技術或者渠道方面有一個比較大的共享空間，使本企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)取得成功的某些關鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復制到新進入的行業(yè)之中，從而使企業(yè)在新進入的行業(yè)中，一開始就能站在一個比較高的起點之上。lOCALHOsT 套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理論，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應遵循核心能力擴張的原則。核心能力是一個企業(yè)的內(nèi)在的，不易被競爭對手所模仿的具有企業(yè)特性的能力。任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型只有建立在自己核心能力的基礎上。企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，

4、首先必須找出自己主業(yè)成功的核心優(yōu)勢，并在新進入的行業(yè)內(nèi)，不斷復制主營行業(yè)成功的經(jīng)驗和能力，在短期內(nèi)迅速建立起在新行業(yè)中的相對比較優(yōu)勢和核心能力，才最有可能成功。否則，企業(yè)在新進入的行業(yè)中，從頭開始，白手起家，成功的幾率就非常低。用亞信總裁丁健最近在接受記者采訪時的話說：“任何的業(yè)務多元化一定要和自己的核心競爭力掛鉤，不能原地起跳，沒有任何助力。我們一定要借助自己已經(jīng)跑了這么長時間，積累下來的助跑的速度，再去跳躍新的領域，否則就等于拿自己的劣勢跟別人的優(yōu)勢去拼。比如說，某企業(yè)可以在新進入的行業(yè)中，直接使用現(xiàn)有主業(yè)的比較完善的銷售渠道，與新進入行業(yè)的競爭者競爭?！?就ibm而言，其在1998年宣布

5、進入it服務業(yè)之前，已經(jīng)是全球最具規(guī)模的個人及商用pc生產(chǎn)制造商，而且，ibm可以說是現(xiàn)代電腦的鼻祖，在pc以及it領域具有極高的知名度和美譽度，擁有全球具有價值和最廣泛的pc銷售網(wǎng)絡和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行業(yè)it服務業(yè)之間，也有著非常大的共享空間巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標客戶群體，以及ibm多年在pc領域練就的高技術特性等等。所有這些，都為ibm順利進入it服務業(yè)打下了堅實的基礎。這樣，縱使當時在it服務業(yè)中，有著一些全球知名的it咨詢服務企業(yè)，但是，ibm憑借自身在目標客戶以及技術上的雄厚的積累，在it服務領域也能迅速的搶占到了自己的位置，并一舉成為it服務業(yè)的領

6、頭羊和it服務的代名詞。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要素二：財力支持 企業(yè)能否戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的一個關鍵因素就是企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)能否為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供足夠的財力支持，特別是現(xiàn)金流支持。 對于許多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的成敗研究，我們發(fā)現(xiàn)，是否擁有充足的現(xiàn)金流是企業(yè)能夠成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關鍵因素之一。許多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)成功的背后，都有現(xiàn)有主業(yè)的大量而又非常穩(wěn)定的財力特別是現(xiàn)金流的支持。換句話說，很多成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，其主業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，都已經(jīng)是發(fā)展得足夠強大，幾乎都是某行業(yè)或者地區(qū)同類企業(yè)的樣板企業(yè)。雖然在主營業(yè)務屬于一個成熟期，技術含量和創(chuàng)新度不高，行業(yè)利潤率也相對比較低，但是由于一方面競爭者比較穩(wěn)定，另一方面本企業(yè)的市場

7、占有率比較高，企業(yè)的贏利狀況比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流比較寬裕，更主要的是，本企業(yè)在主營行業(yè)不再需要大額投資?？梢哉f，企業(yè)的主營業(yè)務領域正處在一個“現(xiàn)金?！逼陂g。 而對于企業(yè)欲轉(zhuǎn)型進入的行業(yè)來說，雖然企業(yè)具備在主營行業(yè)的成功的經(jīng)驗和能力在這里會產(chǎn)生一定的影響，但是，僅僅有這些還遠遠不夠，作為在主營行業(yè)中成功的經(jīng)驗和能力在新進入的行業(yè)中落地，還必須具備一定的條件才能夠轉(zhuǎn)化過來。比如說，某一在主營行業(yè)中以降低成本見長的企業(yè)，欲在新進入的行業(yè)中發(fā)揮這一優(yōu)勢，起碼得具備一些大型的流水線和相關復雜的管理設備和工具；況且現(xiàn)在企業(yè)的競爭，都是全面能力的競爭，在發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢的同時，還必須盡力的避免企業(yè)在行業(yè)中的不

8、足。而所有的這些，都必須依賴于企業(yè)的長期的投資。這個時候，就要求企業(yè)必須有一個非常穩(wěn)固的后方主營業(yè)務，一方面，能夠為新進入的行業(yè)源源不斷地提供必要的支持，另一方面，還不能后院失火，否則，就前功盡棄。 事實上，我們發(fā)現(xiàn)，很多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，不是行業(yè)選擇錯誤，而恰恰是由于企業(yè)不能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流或者說沒有足夠的財力支持才導致的失敗。很多企業(yè)在主營業(yè)務沒有得到足夠發(fā)展甚至還需要大量投資的情況下，就貿(mào)然地進入新的行業(yè)，結(jié)果，兩個行業(yè)都需要大量投資，有限的資金嚴重滿足不了企業(yè)的發(fā)展，資金運用分散，根本不能在物質(zhì)、形態(tài)上形成有形的競爭優(yōu)勢，一方面主營業(yè)務發(fā)揮不足，競爭能力減弱，另一方面，

9、新進入行業(yè)資金投入嚴重缺乏，免役能力嚴重不足。結(jié)果是兩個行業(yè)都得不到發(fā)展，甚至于主副行業(yè)一起荒廢。 在這個方面，ibm則表現(xiàn)出了一個國際大企業(yè)所具有的理性和成熟，其在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，并沒有一味地求快、求早，而是等到條件成熟了以后再伺機行事。在ibm宣布轉(zhuǎn)型的1998年，ibm作為個人電腦的先驅(qū)，已經(jīng)在個人及商用微型計算機領域奮斗了17年，并取得了輝煌的成就，市場占有率、品牌知名度、利潤率、管理水平和技術水平等等，長期盤踞全球pc業(yè)第一，列it領域前茅?？梢哉f，ibm在宣布轉(zhuǎn)型之時，就已經(jīng)為新進入的it服務業(yè)在資金、客戶、技術、管理等方面打下了堅實的基礎，然后，在通過對一系列專業(yè)it咨詢服務

10、公司，比如普華永道等等的收購來迅速地充實自己在it服務業(yè)的競爭優(yōu)勢。與此同時，雖然投資不多，但是由于根基深厚，ibm的原有pc部門業(yè)績也并沒有受到多大影響，雖然受到一些沖擊，但還是穩(wěn)坐全球pc業(yè)第三把交椅，位列戴爾、惠普之后。直至被聯(lián)想收購止，ibm全球pc銷售額達到了115億美元?？梢哉f，從1998年宣布進軍it服務領域，到2004年末pc部門被聯(lián)想收購，標志著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型邁出了關鍵性的一步。ibm的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型花了ibm整整6年的時間，在此期間，ibmit服務取得的收益和利潤在整個集團中的比重不斷攀升，相比之下，ibm的pc部門的銷售業(yè)績和利潤率在集團中所占比重也日益下滑，最終形如雞肋，出售也就成了順理成章的事情了。 著名的戰(zhàn)略管理專家邁克爾波特在其什么是戰(zhàn)略一文中提到，所謂的戰(zhàn)略就是意味著取舍，持久的戰(zhàn)略定位需要做放棄，確定什么可以做什么可以不做，比如ibm