有色金屬新材料項目管理分析

1、泓域/有色金屬新材料項目管理分析有色金屬新材料項目管理分析xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112312419 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112312419 h 3 HYPERLINK l _Toc112312420 二、 行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc112312420 h 4 HYPERLINK l _Toc112312421 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112312421 h 4 HYPERLINK l _Toc112312422 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112312422

2、h 5 HYPERLINK l _Toc112312423 五、 管理項目團隊 PAGEREF _Toc112312423 h 8 HYPERLINK l _Toc112312424 六、 組建項目團隊 PAGEREF _Toc112312424 h 14 HYPERLINK l _Toc112312425 七、 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112312425 h 20 HYPERLINK l _Toc112312426 八、 定義范圍 PAGEREF _Toc112312426 h 26 HYPERLINK l _Toc112312427 九、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF _

3、Toc112312427 h 28 HYPERLINK l _Toc112312428 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112312428 h 29 HYPERLINK l _Toc112312429 十、 項目經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc112312429 h 30 HYPERLINK l _Toc112312430 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112312430 h 31 HYPERLINK l _Toc112312431 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112312431 h 32 HYPERLINK l _Toc1

4、12312432 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112312432 h 34 HYPERLINK l _Toc112312433 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112312433 h 36 HYPERLINK l _Toc112312434 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112312434 h 39產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領，實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和

5、新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設備生產(chǎn)等

6、新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達到30%以上。行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢1、陰極板技術(shù)發(fā)展趨勢現(xiàn)階段，電化學冶金行業(yè)內(nèi)使用的陰極材料包括不銹鋼陰極和鋁陰極。不銹鋼陰極主要用于銅、鎳的電解精煉過程；鋁陰極主要用于鋅的電積過程。陰極板的相關技術(shù)體系已較為成熟，技術(shù)迭代趨勢不明顯。2、陽極板技術(shù)發(fā)展趨勢陽極的選材與陽極性能密切相關，始終是冶金電極研究的重點領域。通過SCI、EI、中國知網(wǎng)等數(shù)據(jù)庫檢索從2000年至今國內(nèi)外關于陽極材料的研究成果，可知當前陽極材料的研究熱點主要集中在鉛合金、鋁基鉛合金復合材料、鈦基氧化物涂層材料、碳纖維材料、導電高分子聚合物材

7、料等領域。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升

8、產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約68.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資37232.96萬元，其中：建設投資29584.63萬元，占項目總投資的79.46%；建設期利息799.88萬元，占項目總投資的2.

9、15%；流動資金6848.45萬元，占項目總投資的18.39%。（六）資金籌措項目總投資37232.96萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）20908.77萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額16324.19萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：72700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：61025.40萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8528.71萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：17.07%。5、全部投資回收期（Pt）：6.38年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：29518.73萬元（產(chǎn)值）。（八

10、）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積45333.00約68.00畝1.1總建筑面積85284.75容積率1.881.2基底面積24933.15建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝433.522總投資萬元37232.962.1建設投資萬元29584.632.1.1工程費用萬元26218.542.1.2工程建設其他費用萬元2656.992.1.3預備費萬元709.102.2建設期利息萬元799.882.3流動資金萬元6848.453資金籌措萬元37232.963.1自籌資金萬元20908.773.2銀行貸款萬元16324.194營業(yè)收入萬元72700.00正常運

11、營年份5總成本費用萬元61025.406利潤總額萬元11371.617凈利潤萬元8528.718所得稅萬元2842.909增值稅萬元2524.9210稅金及附加萬元302.9911納稅總額萬元5670.8112工業(yè)增加值萬元20046.0013盈虧平衡點萬元29518.73產(chǎn)值14回收期年6.38含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率17.07%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元7221.47所得稅后管理項目團隊團隊建設過程的目的是尋求團隊自身提高和發(fā)展的主動性措施偏向“軟”的層面，而管理項目團隊過程則注重硬性的制度建設，例如建立團隊的規(guī)章制度和績效考核體系，同時在運行過程中管理出現(xiàn)的沖突等。（一）績效考

12、核績效考核是一套明確的目標評價體系，用來客觀地判斷和評估人員的行為結(jié)果。管理者可以通過績效考核體系的設置來向下傳遞其所期望的行為和結(jié)果，并以此來影響下屬的行為，鼓勵與懲罰都會非常明確。建立績效考核體系本身并不復雜，其實施難點在于考核指標的建立?？己酥笜丝梢允侵饔^的判斷因素，如果需要評價一個員工是否和其他員工積極協(xié)作，可以設計一個調(diào)查問卷，讓和其有協(xié)作關系的員工給其打分。顯然參與打分的每個人都是基于自己的主觀印象，甚至是個人關系來做評估。這種方式的優(yōu)缺點明顯，操作簡單，但其結(jié)果易受其他因素干擾。最理想的是建立客觀的量化指標來評估績效。如果我們打算評價一個項目進度計劃的質(zhì)量，可以設定一個指標來度量

13、項目的實際進度和計劃進度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績效考核指標的建立。建立客觀的量化指標的好處是很明顯的：第一，它可以反映準確的實際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過程中，不會產(chǎn)生失真。但為每一項考核因素都建立客觀的量化指標存在實際操作上的難點，所以大多數(shù)組織執(zhí)行中都是主觀考核和客觀考核并用的。另一個和考核指標相關的內(nèi)容是考核點的選擇，可以選擇考核工作結(jié)果，或者工作過程，甚至是工作態(tài)度，其目的和訴求不一樣。不同類型的任務，對考核點的選擇也不一樣。大多數(shù)情況下只需要關注工作結(jié)果，而不在乎其產(chǎn)生結(jié)果的過程。這時考核點就偏重于對工作結(jié)果的評價。例如，很多銷售或市場開拓類型的工

14、作都是拿結(jié)果說話。這一類任務都有一個特點，就是積極鼓勵創(chuàng)造性地去完成任務，而不拘泥于原有的工作過程。在某些活動中，工作過程對工作結(jié)果的質(zhì)量高度相關，特別是其質(zhì)量的判定往往有很大的滯后性，對這類活動如果僅僅考核工作結(jié)果就可能出現(xiàn)偏差，所以還必須去檢查工作過程。這和第6章中所提出的質(zhì)量保證活動目標是一致的。一般來說，考核過程的同時也必須考核結(jié)果，但考核結(jié)果卻依情形不一定需要考核過程。還有一些活動主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應商或者合作伙伴的協(xié)調(diào)工作，其工作是事件驅(qū)動的。其工作態(tài)度直接影響著他人感受，也會對結(jié)果質(zhì)量產(chǎn)生作用，這時就需要去考核其“工作態(tài)度”。這類活動大多和建立良好的人際關系有關

15、。在很多窗口行業(yè)中，如銀行的柜臺受理，客戶可以直接對服務進行“滿意”或者“不滿意”的評價。這種評價直接來自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受到服務人員所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度所影響。有的時候一個業(yè)務未必辦理得順利，但服務人員盡心盡職的態(tài)度卻同樣會獲得客戶的認可。（二）管理沖突所謂沖突，就是組織團隊或成員為了限制或阻止另一部分組織團隊或成員達到其預期目的而采取的行為和措施。所有項目都存在沖突，沖突是一種相當普遍的現(xiàn)象。沖突左右著項目的進程及其結(jié)果。沖突可能會阻礙組織或個人目標的實現(xiàn)，但也可能給決策帶來新信息，產(chǎn)生新方法，促進項目工作的開展。在項目管理過程中，沖突來源于各種情形，項目約束沖突、項目優(yōu)

16、先級沖突、技術(shù)沖突、管理程序上的沖突以及團隊成員間的個性沖突等都是主要的沖突源。項目約束沖突：項目的4個目標也同時是相互制約的約束條件，為了滿足某一方面的目標也意味著要犧牲另一目標。例如，壓縮進度和成本，常常需要小心地平衡質(zhì)量的取舍。優(yōu)先級沖突：它是項目的參加者因?qū)崿F(xiàn)項目目標應該執(zhí)行的工作活動和任務次序意見不同而產(chǎn)生的沖突。優(yōu)先級沖突的直接影響就是對資源分配的不同觀點。技術(shù)沖突：它是指在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實現(xiàn)性問題上產(chǎn)生的沖突。管理程序沖突：它是指圍繞項目管理問題而產(chǎn)生的沖突，包括項目經(jīng)理的報告關系定義、責任定義、項目工作范圍、運行要求、實施計劃、與其他組織協(xié)商的支持程序等

17、方面造成的沖突。人際沖突：它是指由于項目成員的價值觀、事物判斷標準以及個性之間的沖突。沖突主要發(fā)生在各個干系人之間，可能出現(xiàn)在項目團隊內(nèi)部，也可能出現(xiàn)在項目合作的各方之間。傳統(tǒng)上認為沖突總是造成項目團隊協(xié)作上的阻礙，降低了團隊運行效率，一般來說都是想辦法壓制和避免。但仔細分析發(fā)現(xiàn)，沖突本身意味著項目各干系人之間出現(xiàn)了對某一個項目觀點的不一致。這種不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會消除這種不一致，大多數(shù)只會拖延解決的時機。而當這種矛盾最終被積累而爆發(fā)出來的時候，反而會產(chǎn)生更大的破壞力。項目沖突管理要求創(chuàng)造性地處理沖突，其作用是引導這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。預見到

18、沖突的出現(xiàn)、減少沖突的負面影響，需要把項目沖突和項目的生命期結(jié)合起來，了解沖突的性質(zhì)，尋找解決沖突的途徑。盡管引發(fā)沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規(guī)律可循。引發(fā)沖突的原因大多是因為一件具體的“事”，但由于各方利益的代表者都是“人”，在處理的過程中，同樣需要關注“事”和“人”兩個方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個訴求方向：客觀地解決問題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突雙方的矛盾。由于一方的“吃虧”，由此可能會損壞人際關系，所以解決沖突的同時需要避免人際關系的惡化，甚至可以想辦法借機來提升。按照解決問題所關注的兩個維度可以歸納出5種基本模式?！盎乇堋焙汀皬娭啤眱煞N模式都是僅僅

19、關注解決問題本身。在這種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸?shù)木置?，這也被稱為“零和博弈”。無論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動放棄，避免爭端；強制，一方采取強制措施來達到目的，這主要是利用權(quán)力來解決問題。這兩種情況都會導致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強制”手段獲得的短期利益，其結(jié)果并沒有得到雙方真實而一致的認可。在執(zhí)行上就可能出現(xiàn)偏差，或者有意識地“反彈”，其根基并不牢靠?！罢{(diào)?！焙汀罢暋眱煞N模式的關注點都在如何避免人際關系的沖突上，同時尋求一種雙方都可接受的解決方案?！罢{(diào)?！钡膶嵸|(zhì)是求同存異，盡可能在沖突中強調(diào)意見一致，弱化差

20、異。這一模式的實施關鍵就是沖突雙方始終維持良好關系，避免直接的沖突和對立，這樣才能做到將雙方的不同點擱置，而更加強調(diào)“一致”的地方。但如果雙方能夠主動去尋找一個更好的解決辦法，實現(xiàn)“共贏局面”，這就是“正視”，所以“正視”是“調(diào)停”的高級階段。但“正視”不容易操作，因為尋找到一個共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。除了以上4種外，還有第5種方式“妥協(xié)”。它似乎是處于一種中間狀態(tài)，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結(jié)果是在各方得失之中達到一種平衡。這樣看起來沒有哪一方被犧牲，在各方都可接受的前提下，推動項目不受阻礙地繼續(xù)發(fā)展。“妥協(xié)”這種模式在沖突發(fā)生在對等實體之間時經(jīng)常被采用，其結(jié)果往往就是尋

21、求各方利益的均衡點。沖突是項目運行中最普遍的一種現(xiàn)象，也是項目管理人員經(jīng)常要面對并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所以沖突雖然來源于一件具體的事情，但沖突的解決過程卻往往不自覺地卷入“人情”要素。沖突解決的關鍵鑰匙掌握在沖突中客觀上“占理”的一方。直覺上，這一方如果強化優(yōu)勢地位，高舉高打，雖然可能取得對本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能會引起日后的反彈心態(tài)。而相反，如果“有理”一方在強調(diào)對本方有利的解決方法能同時照顧對方情面，則會產(chǎn)生相當積極的反饋。所以，沖突解決的過程不完全依賴理性和客觀，相反，在很多情況下“注重人際關系維護”會帶來相當好的促進作用。所謂

22、“不打不相識”的道理也體現(xiàn)于此。組建項目團隊項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團隊需要一個建設過程。這個過程包括如下幾個方面：獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內(nèi)部調(diào)配和外部招聘。無論哪種情況，都需要仔細地選擇，以期和工作性質(zhì)的要求盡可能匹配。將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規(guī)律。高績效的團隊需要各種角色的成員。（一）為項目選擇合適成員組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員要求和項目各個工作職位性質(zhì)高度相關，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個考慮因素：和工作相關的基本知識和技術(shù)，這是首要

23、的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓等來獲得，但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素：經(jīng)驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓只能幫助人們完成基礎的知識累積，個人的實際工作時間越長，他所積累的處理問題的經(jīng)驗也就越多。經(jīng)驗要素除了自我積累外，還可以通過組織學習、經(jīng)驗共享來快速獲取。第三個考慮要素：人際關系及合作能力。主要通過觀察個人是否易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素無疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要素則是針對團隊工作提出的。現(xiàn)代項目很強調(diào)合作，團隊的協(xié)作效率直接影響整個團隊績效的高低，特別是對某些關鍵

24、性的協(xié)作崗位更需要關注。第四個考慮要素：領導能力。這里所指的領導能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領他人。和前面3個要素只關注完成工作本身的要求不同，它更關注團隊的長遠目標：提高團隊能力。第五個考慮要素：工作動機。由受聘者回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質(zhì)需要為主，還是因為興趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關，這一點請參考后續(xù)的激勵理論。工作動機和員工在日常工作中的態(tài)度相關聯(lián)。態(tài)度是驅(qū)動員工工作的本質(zhì)動因。它決定了員工的工作目標是否和企業(yè)一致，是僅僅達到要求，還是超出期望。大多數(shù)項目經(jīng)理選擇人員時可能更關注人員的綜合素質(zhì)和基本能力，但缺乏本

25、質(zhì)動因的話，意味著所有這些不會真正產(chǎn)生價值。我國古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也。”說的就是這個道理。GE的前總裁杰克韋爾奇也說過：原意就是：要么領導，要么跟隨，否則離開。上面5項基本要求是一個遞進關系，選擇人員就可以從這5方面進行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改進和提高。而后面三項，卻和一個人的性格和行為習慣有關。雖然也會在適當條件下發(fā)生改變，但至少在短期內(nèi)發(fā)生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也需要平衡，這取決于關注的內(nèi)容，也和項目本身性質(zhì)有關。人們在選擇項目人員上還經(jīng)常存在一個誤

26、區(qū)，總希望項目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會高出平均水平。所以在大多數(shù)情況下，項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍根據(jù)項目的特征會有所不同。有些要求對項目帶來短期利益，經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能會成為側(cè)重點；有些要求產(chǎn)生長期效益，學習能力、團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務性工作會看重產(chǎn)生短期效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內(nèi)容請參考后續(xù)章節(jié)。（二）團隊形成的規(guī)律在組建項目團隊中，需要關注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以戰(zhàn)斗的團

27、隊”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結(jié)果表明，團隊形成要經(jīng)過一系列的階段和過程。一般來說，團隊從建立到產(chǎn)生績效需要經(jīng)歷4個不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段。1、形成階段團隊成員帶著一個共有的目標聚集在一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當中。實際上，只要一開始工作，團

28、隊很可能進入一個危險的震蕩階段，這是一般項目團隊必須經(jīng)歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現(xiàn)實所打破。團隊成員之間的技術(shù)水平、工作習慣和方式上的差異，對目標訴求的不同，都會在工作中表現(xiàn)出來。團隊成員內(nèi)部的矛盾和沖突會日漸凸顯，高漲的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責任和難以協(xié)作等情緒和現(xiàn)象滋生，有些人甚至會選擇逃避而離開團隊。這是一個理想被現(xiàn)實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導致團隊最終瓦解。能不能渡過這一難關，正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團隊規(guī)則。團隊規(guī)則的內(nèi)容包括團隊的任務目標、工作流程、任務分配和職

29、責等。經(jīng)歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責不清導致互相推諉或推脫責任。這種情況也有好的一面，因為這正是建立團隊規(guī)則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實現(xiàn)有效協(xié)作，維護團隊的一致性。在團隊規(guī)則的指引下，團隊成員明確自己的任務和責任，也懂得如何和他人進行有效的協(xié)作。經(jīng)過一段時間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團隊的績效有所體現(xiàn)，團隊士氣也有所恢復，從而達到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現(xiàn)階段進入表現(xiàn)階段的團隊是一個基于明確規(guī)則高效運行的團隊。這個時候的團隊目標就是完成任務，實現(xiàn)績效。大多數(shù)團隊在完成初期的幾個階段之后進入表現(xiàn)階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團隊

30、形成了。從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚集力從一股熱情轉(zhuǎn)移到團隊規(guī)則上來的過程。在這4個階段中，最重要的是正規(guī)階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正規(guī)階段所形成的團隊規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質(zhì)量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉(zhuǎn)化成了詳細、明確且實在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項目目標的

31、具體體現(xiàn)。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務，消除項目的神秘感。作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結(jié)構(gòu)最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結(jié)構(gòu)。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法

32、、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構(gòu)建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數(shù)，細化工作任務。對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術(shù)知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一

33、級內(nèi)容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質(zhì)量的工作分解結(jié)構(gòu)對項目的后續(xù)工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結(jié)構(gòu)的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當?shù)念w粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結(jié)構(gòu)，它代表了項目最后完成的所有產(chǎn)出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經(jīng)歷了這

34、些活動，我們就可以構(gòu)造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構(gòu)成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯(lián)活動。橫向關聯(lián)活動包括子產(chǎn)品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結(jié)果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結(jié)果就構(gòu)成了項目的產(chǎn)品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會轉(zhuǎn)化成交付給客戶的交付結(jié)果。這種分解方式體現(xiàn)了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待

35、項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來看，前者在意實施活動，后者在意實施結(jié)果?，F(xiàn)實中大多數(shù)項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現(xiàn)了實施方作為實施領域的專家對活動細節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現(xiàn)問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調(diào)以交付結(jié)果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向

36、下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產(chǎn)生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構(gòu)成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構(gòu)成模式：第一種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由名詞構(gòu)成。第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動詞構(gòu)成。第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構(gòu)成。第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構(gòu)成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質(zhì)量的WBS并不容易，往往需要反

37、復多次進行。同時，實現(xiàn)一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結(jié)構(gòu)的質(zhì)量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術(shù)領域的理解和經(jīng)驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結(jié)了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經(jīng)驗總結(jié)。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結(jié)出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經(jīng)驗的總結(jié)，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構(gòu)建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則WBS中的產(chǎn)品范圍應該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目

38、任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產(chǎn)生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的成本預算及核算管理。在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范圍內(nèi)的所有結(jié)果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理

39、的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯(lián)。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進行。定義范圍項目目標主要表現(xiàn)為以范圍為核心的要求，就是項目應該完成什么，使項目干系人達成一致的結(jié)果。項目范圍說明書的具體格式和要求和各個組織所處行業(yè)領域的項目特征相關，但一般來說至少包括以下各項內(nèi)容：項目商業(yè)目標：描述促使項目建立的商業(yè)需求。這部分內(nèi)容大都來源于項目啟動階段所作的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場機

40、會的識別以及進行項目選擇的依據(jù)。這些條件是項目目標的前提和項目存在的基礎，但它是來自項目的外部因素，很可能不在項目可控制范圍內(nèi)。項目的實施和目標實現(xiàn)都需要一個過程，所以這些關鍵性的條件是不是會發(fā)生變化，就成了組織分配資源的一個重要依據(jù)。在當今外部商業(yè)環(huán)境變化越來越快、越來越難以預測的情況下，組織需要對這些變化相當謹慎而敏感?？赡芎芏囗椖吭趧?chuàng)立的時候相當正確，但由于錯過最佳的時機而變得無效。項目制約因素及假設：列出項目的制約條件，以及針對不確定性環(huán)境的前提假設。項目可交付成果總述：列出項目完成所要交付給客戶的所有成果。這實際上是約定項目的范圍目標，是項目活動最主要的結(jié)果。可交付成果可以專指那些需

41、要最后交付客戶的結(jié)果，也可以包括那些生產(chǎn)過程中的中間結(jié)果。符合的規(guī)范與要求：列出交付成果應該達到的要求，以及實施過程中應該遵循的規(guī)范標準。這實際上是約定項目的質(zhì)量目標。驗收標準：確定對結(jié)果進行驗收所應遵循的規(guī)范和標準。進度里程碑：確定項目的主要里程碑。這是對項目的時間目標進行約定。成本估計：確定項目所需要的總成本估計。這是對項目的成本目標進行約定。項目范圍說明書的核心是約定項目目標，在這一階段以范圍目標為主。理論上，范圍目標的界定需要清晰準確。但在現(xiàn)實中，作為項目成果的接受方（或稱買方）和成果的實施方（或稱賣方）在這一關鍵問題上的認識是不對等的。目標約定得越明確顯然對買方越有利，但具體到操作上

42、，卻是賣方比買方更具有專業(yè)能力。對賣方來說，并沒有直接的動力去準確約定“買方想要的”。而相反，賣方傾向于將目標定得模糊，或者接近于對自己有利的方向，未必是“買方想要的”，而更可能是“賣方想賣的”。同樣這一情況也適用于質(zhì)量目標的確立上。約定交付成果應能達到的指標和要求更需要專業(yè)的技術(shù)能力，顯然，大多數(shù)買方不具備這種能力。買方能夠判斷的標準僅僅是“其結(jié)果是否符合我的需要”但“這個需要”無法作為約束項目目標的技術(shù)指標，所以常常出現(xiàn)由于質(zhì)量目標含糊而最后產(chǎn)生的項目糾紛。有鑒于范圍和質(zhì)量目標的這種情況，極容易導致在項目初期買賣雙方對目標理解的不一致和偏差。為了彌補這種偏差，增加“驗收標準”來作為補充。也

43、就是說，雙方遵循認可的驗收標準來判斷其最終成果是否符合最初的目標。這一措施可以有效幫助減少這種偏差所帶來的負面作用，但制定驗收標準同樣需要一定的專業(yè)技能。一般的買方不具備這樣的能力。顯然，賣方?jīng)]有動力去制定一個約束自己的標準，所以大多數(shù)行業(yè)其“驗收標準”是借助于第三方所制定的行業(yè)規(guī)范來實施的。在項目初期，賣方一直推銷自己有的或者能夠做到的，且盡力去承諾對買方需求的滿足。買方知道自己的需求，但不具備對賣方產(chǎn)品判斷的專業(yè)知識。目標理解上的差距在項目一開始就埋下了矛盾的種子。項目規(guī)劃進度（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：

44、項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設單位要在技術(shù)準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工

45、技術(shù)準備工作，預測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點，提前進行技術(shù)準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據(jù)，詳細編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。項目經(jīng)濟效益評價（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況

46、，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入72700.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0054525.0061795.0072700.002增值稅0.002142.222427.852524.922.1銷項稅0.007088.258033.359451.002.2進項稅0.004946.035605.506926.083稅金

47、及附加0.00257.07291.35302.993.1城建稅0.00149.96169.95176.743.2教育費附加0.0064.2772.8475.753.3地方教育附加0.0042.8448.5650.50（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2524.92萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息

48、支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用61025.40萬元，其中：可變成本53044.64萬元，固定成本7980.76萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本58567.42萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0038046.4043119.2650728.542工資及福利費0.002316.102316.102316.103修理費0.001072.401072.401072.404其他費

49、用0.004450.384450.384450.384.1其他制造費用0.00438.96438.96438.964.2其他管理費用0.00417.52417.52417.524.3其他營業(yè)費用0.003593.903593.903593.905經(jīng)營成本0.0045885.2850958.1458567.426折舊費0.001639.991639.991639.997攤銷費0.0018.1018.1018.108利息支出0.00799.89799.89799.899總成本費用0.0048343.2653416.1261025.409.1其中：固定成本0.007980.767980.767980

50、.769.2可變成本0.0040362.5045435.3653044.64（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產(chǎn)年應納稅金及附加302.99萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=11371.61（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=11371.6125.00%=2842.90（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤

51、總額11371.61萬元，繳納企業(yè)所得稅2842.90萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=11371.61-2842.90=8528.71（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0054525.0061795.0072700.002稅金及附加0.00257.07291.35302.993總成本費用0.0048343.2653416.1261025.404利潤總額0.005924.678087.5311371.615應納所得稅額0.005924.678087.5311371.616所得稅0.001481.172021.8

52、82842.907凈利潤0.004443.506065.658528.718期初未分配利潤0.000.003999.159058.329可供分配的利潤0.004443.5010064.8017587.0310法定盈余公積金0.00444.351006.481758.7011可供分配的利潤0.003999.159058.3215828.3312未分配利潤0.003999.159058.3215828.3313息稅前利潤0.008205.7310909.3015014.40（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=17.07%。本期項目投資財務內(nèi)部收益率17.07%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=7221.47（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務凈現(xiàn)值7221.47萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要