跨國(guó)公司管理第08章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)與管理體制

1、第八章 跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)與管理體制本章主要內(nèi)容： 跨國(guó)公司組織管理概述 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 跨國(guó)公司的生命周期與組織設(shè)計(jì) 跨國(guó)公司的組織控制與管理體制第一節(jié) 跨國(guó)公司組織管理概述一、跨國(guó)公司組織管理的研究對(duì)象二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變 （一）出口部階段 （二）母子結(jié)構(gòu)階段 （三）國(guó)際部階段 （四）全球組織結(jié)構(gòu)階段第二節(jié) 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型大體可分為兩類(lèi)：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和全球組織結(jié)構(gòu) 一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) （一）出口部結(jié)構(gòu) （二）母、子公司結(jié)構(gòu) （三）國(guó)際部結(jié)構(gòu) 二、 全球組織結(jié)構(gòu) （一）全球職能結(jié)構(gòu) （二）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu) （三）全球地區(qū)結(jié)構(gòu) （四）全球矩陣結(jié)構(gòu) （五）

2、全球混合結(jié)構(gòu) 三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 跨國(guó)公司的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)又被稱(chēng)為多樣化的組織結(jié)構(gòu)，其主要包括出口部組織結(jié)構(gòu)、母、子公司結(jié)構(gòu)和國(guó)際部結(jié)構(gòu)。（一）出口部結(jié)構(gòu) 出口部結(jié)構(gòu)是企業(yè)在國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在銷(xiāo)售部下設(shè)立一個(gè)出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，并在國(guó)外建立銷(xiāo)售、服務(wù)機(jī)構(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施。出口部是責(zé)任中心，國(guó)外的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)也是利潤(rùn)中心。 董事會(huì) 總經(jīng)理 研發(fā)部 研發(fā)部經(jīng)理 生產(chǎn)部 生產(chǎn)部經(jīng)理 銷(xiāo)售部 銷(xiāo)售部經(jīng)理 人事部 人事部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 國(guó)內(nèi)部 國(guó)內(nèi)部經(jīng)理 出口部 出口部經(jīng)理圖8-1-1 出口部組織結(jié)構(gòu)（二）母、子公司結(jié)構(gòu) 企業(yè)在國(guó)外設(shè)立了自主權(quán)很高的子公司，

3、子公司才形成了跨國(guó)公司最初級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)被稱(chēng)為母子結(jié)構(gòu)，也被稱(chēng)為自治子公司結(jié)構(gòu)。 董事會(huì) 總經(jīng)理 研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理 生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理 銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部經(jīng)理 人事部人事部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)國(guó)外子公司 國(guó)外子司公經(jīng)理ab圖8-1-2 母、子公司組織結(jié)構(gòu)（三）國(guó)際部結(jié)構(gòu) 所謂國(guó)際部（international division），是指當(dāng)跨國(guó)公司的國(guó)外子公司達(dá)到一定數(shù)量和規(guī)模時(shí)，所設(shè)立的、與其他國(guó)內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的、由企業(yè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)并受企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)母國(guó)以外一切業(yè)務(wù)的國(guó)際部門(mén)。 董事會(huì) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 產(chǎn)品部A 副總經(jīng)理 產(chǎn)品部B 副總經(jīng)理 國(guó)際部 副總經(jīng)理 產(chǎn)品

4、部C 副總經(jīng)理 產(chǎn)品部D國(guó)外子公司A經(jīng)理國(guó)外子公司B經(jīng)理總部職能部門(mén)圖8-1-3 國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)二、 全球組織結(jié)構(gòu)全球性組織結(jié)構(gòu)又可分為以下幾種具體的形態(tài)：（一）全球職能結(jié)構(gòu) 全球職能結(jié)構(gòu)（Global Functional Structure）是建立在職能分工的基礎(chǔ)上的一種全球性組織結(jié)構(gòu)。 董事會(huì) 總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理國(guó)內(nèi)外研發(fā)管理業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)外人事管理業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)圖8-1-4 全球職能組織結(jié)構(gòu)（二）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（Global Product Structure）是一種把

5、產(chǎn)品或服務(wù)作為設(shè)立部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。 董事會(huì) 總經(jīng)理 產(chǎn)品分部A 副總經(jīng)理 產(chǎn)品分部B 副總經(jīng)理 產(chǎn)品分部C 副總經(jīng)理 產(chǎn)品分部D 副總經(jīng)理 產(chǎn)品分部E 副總經(jīng)理 研發(fā)部 營(yíng)銷(xiāo)部 總部職能部門(mén) 生產(chǎn)部C產(chǎn)品國(guó)內(nèi)外研發(fā)業(yè)務(wù)C產(chǎn)品國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)業(yè)務(wù)C產(chǎn)品國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)圖8-1-5 全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)（三）全球地區(qū)結(jié)構(gòu) 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)（Global Area Structure）是按跨國(guó)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的空間位置設(shè)立部門(mén)的一種國(guó)際組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。 董事會(huì) 總經(jīng)理 亞洲分部 總經(jīng)理 歐洲分部 總經(jīng)理 北美分部 總經(jīng)理總部職能部門(mén) 生產(chǎn)部經(jīng)理 銷(xiāo)售部經(jīng)理 德國(guó)分部經(jīng)理 法國(guó)分部經(jīng)理 東歐分部經(jīng)理 產(chǎn) 品 分 部

6、 A 經(jīng) 理 產(chǎn) 品 分 部 B 經(jīng) 理圖8-1-6 全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)（四）全球矩陣結(jié)構(gòu) 全球矩陣結(jié)構(gòu)（Global Matrix Structure）是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球職能結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的組合型組織結(jié)構(gòu)，它通常是二維矩陣結(jié)構(gòu)或三維矩陣結(jié)構(gòu)。但有的跨國(guó)公司也采用三維甚至四維矩陣結(jié)構(gòu)。 企業(yè)總部亞洲歐洲北美非洲研 發(fā)生 產(chǎn)銷(xiāo) 售物 流產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C企業(yè)總部研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售物流亞洲歐洲北美非洲圖8-1-7 二維全球矩陣結(jié)構(gòu)圖8-1-8 三維全球矩陣結(jié)構(gòu)（五）全球混合結(jié)構(gòu) 全球混合結(jié)構(gòu)（Mixed Structure）是把全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)和全球職能結(jié)構(gòu)加以組合的又一種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。

7、董事會(huì) 總經(jīng)理 產(chǎn)品分部 副總經(jīng)理 地區(qū)分部 副總經(jīng)理 職能分部 副總經(jīng)理 總部職能部門(mén) 國(guó)內(nèi)子公司 經(jīng)理 國(guó)外子公司 經(jīng)理 國(guó)內(nèi)子公司 經(jīng)理 國(guó)外子公司 經(jīng)理 國(guó)內(nèi)子公司 經(jīng)理 國(guó)外子公司 經(jīng)理 地區(qū)產(chǎn)品 組合型子公司圖8-1-9 全球混合結(jié)構(gòu)三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化也在發(fā)展。近些年來(lái)出現(xiàn)了一些新型的組織結(jié)構(gòu)，如控股公司結(jié)構(gòu)、國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和虛擬公司等結(jié)構(gòu)。（一）控股公司結(jié)構(gòu) 控股公司結(jié)構(gòu)（Holding Structure）是由國(guó)際核心控股公司和若干個(gè)法律上和組織上獨(dú)立的子公司組成的組織結(jié)構(gòu)。 核心控股公司 產(chǎn)品子公司 地區(qū)子公司 職能子公司

8、 子公司A 子公司B 子公司A 子公司B 子公司A 子公司B圖8-1-10 控股公司結(jié)構(gòu)（二）國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)施管理，以橫向扁平型的網(wǎng)絡(luò)組織逐步取代“金字塔”型層級(jí)組織的全球性組織結(jié)構(gòu)。（三）虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu) 虛擬企業(yè)是依托不同獨(dú)立企業(yè)的核心能力，按價(jià)值鏈建立起來(lái)的松散型一體化聯(lián)合體。（四）無(wú)邊界企業(yè)結(jié)構(gòu) 無(wú)邊界企業(yè)又稱(chēng)無(wú)縫組織（Seamless Organization），它是建立在打破組織內(nèi)外部邊界基礎(chǔ)上的一種松散合作型組織結(jié)構(gòu)。 第三節(jié) 跨國(guó)公司的生命周期與組織設(shè)計(jì)一、跨國(guó)公司的生命周期與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的生命周期大致可以歸納為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范化、成熟和衰退4個(gè)階段（如

9、圖8-2-1所示）。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各不相同，采取的調(diào)整策略也不相同。時(shí)間成長(zhǎng)生命周期戰(zhàn)略變革創(chuàng)業(yè)階段試圖恢復(fù)過(guò)去的輝煌相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展 衰退階段大幅度調(diào)整全面收縮出售 成熟階段相關(guān)專(zhuān)業(yè)多元化持續(xù)發(fā)展規(guī)范化階段全方位多樣化避免被兼并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)圖8-2-1 企業(yè)生命周期二、跨國(guó)公司的組織設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)的選擇 組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)多個(gè)因素的相互作用而設(shè)計(jì) ： 一、國(guó)際經(jīng)營(yíng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位，企業(yè)要分析當(dāng)前與未來(lái)國(guó)際 市場(chǎng)的相 對(duì)重要性。 二、企業(yè)從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的歷史與經(jīng)驗(yàn)。 三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與產(chǎn)品戰(zhàn)略。 四、企業(yè)管理特色與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 五、企業(yè)對(duì)重大組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的適應(yīng)能力。 （二

10、）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 一、平衡全球化與本地化原則 二、合理化與靈活性原則 三、 扁平化原則 四、文化適應(yīng)性原則 第四節(jié) 跨國(guó)公司的組織控制與管理體制一、跨國(guó)公司的組織控制 跨國(guó)公司的組織控制通常是指跨國(guó)公司對(duì)其遍布全球的海外分支機(jī)構(gòu)的控制，主要內(nèi)容是海外分支機(jī)構(gòu)中的人、財(cái)、信息等資源的運(yùn)用狀況和成效控制。跨國(guó)公司的組織控制模式、手段和方法是多樣化的。 （一）跨國(guó)公司組織控制方式 戰(zhàn)略控制 股權(quán)控制 組織控制 人力資源控制 財(cái)務(wù)控制 文化控制 （二）跨國(guó)公司母子公司結(jié)構(gòu)的控制 分公司 分公司，是指總公司根據(jù)需要在國(guó)外設(shè)置的直屬分支機(jī)構(gòu)。從法律意義上講，分公司只是總公司的一部分，不是獨(dú)立的法律實(shí)體，

11、不具有法人資格。 子公司 子公司是指資產(chǎn)全部或部分地為母公司所擁有，但根據(jù)東道國(guó)法律在當(dāng)?shù)氐怯涀?cè)的獨(dú)立的法人組織。從經(jīng)營(yíng)形式上看，子公司可以是母公司的獨(dú)資企業(yè)，也可以是母公司的控股子公司。 子公司與分公司的選擇 一般來(lái)講，企業(yè)實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度高，可以選擇分公司或獨(dú)資公司的形式，以利于借助母公司的聲譽(yù)，打入新的國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，如果預(yù)期企業(yè)在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)在初期會(huì)有虧損時(shí)，則需選擇設(shè)立分公司，以減少總體的虧損。但是，如果所在國(guó)的法律對(duì)分公司的形式有較嚴(yán)格的限制時(shí)，則需要考慮采用子公司的形式。（三）跨國(guó)公司集權(quán)與分權(quán)的控制 集權(quán) 分權(quán) 影響集權(quán)與分權(quán)的因素 國(guó)外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展的階段 產(chǎn)品特性 市

12、場(chǎng)差異及競(jìng)爭(zhēng)情況。 子公司之間相互依賴(lài)的程度 對(duì)國(guó)外投資事業(yè)的控制力 管理者的個(gè)人素質(zhì) 總之，集權(quán)與分權(quán)的決策實(shí)際上是一種取舍與權(quán)衡。對(duì)集權(quán)與分權(quán)的決策可以從業(yè)務(wù)性質(zhì)、功能特點(diǎn)和活動(dòng)類(lèi)型三個(gè)方面來(lái)決定。企業(yè)應(yīng)對(duì)每一業(yè)務(wù)進(jìn)行仔細(xì)分析，搞清每一項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的集權(quán)與分權(quán)的程度，以決定適合業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)與工作流程。二、跨國(guó)公司的組織管理體制 按照集權(quán)與分權(quán)的程度區(qū)分，跨國(guó)公司大致可歸結(jié)為以下三種不同的管理體制。 （一）本國(guó)中心型（Ethnocentrism）組織管理體制 （二）多元中心型（Polycentrism）組織管理體制 （三）全球中心型（Geocentrism）組織管理體制三、跨國(guó)公司組織變革與創(chuàng)新 信息技術(shù)革命對(duì)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響 跨國(guó)公司的組織變革 信息時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)再造變“扁”和變“瘦” 新型組織結(jié)構(gòu)下的管理體制橫向管理體制本章思考題 簡(jiǎn)述跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)演變中四個(gè)發(fā)展階段的主要內(nèi)容？ 什么是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與全球組織結(jié)構(gòu)？其特征分別是什么？ 試述三種典型的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)