基于制度理論的企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)研究

1、 基于制度理論的企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)研究企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)形成的原因來自于制度的壓力，當(dāng)制度改變的時(shí)候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結(jié)構(gòu)需要改變以適應(yīng)新的制度環(huán)境；當(dāng)效率最大化的結(jié)構(gòu)與制度情境產(chǎn)生沖突的時(shí)候，部門會(huì)選擇合法性最大的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新的制度環(huán)境。本文選擇美的榮事達(dá)集團(tuán)的洗衣機(jī)研發(fā)中心作為案例研究對(duì)象，研究其在榮事達(dá)被美的收購(gòu)前后的組織結(jié)構(gòu)變化，并從制度理論的角度來詳盡解釋該公司組織內(nèi)部子系統(tǒng)選擇某一種結(jié)構(gòu)而不選擇效率最大化結(jié)構(gòu)的原因。 在現(xiàn)實(shí)中可以觀察到，組織選擇某一種組織結(jié)構(gòu)而不選擇能夠最高效率地完成組織目標(biāo)的結(jié)構(gòu)，這種選擇偏好背后的原因，以制度的觀點(diǎn)來說，是對(duì)于合法性的追求。已

2、經(jīng)有研究表明在組織場(chǎng)域?qū)哟?、組織群體層次上，這個(gè)觀點(diǎn)是成立的。根據(jù)scott在2001年提出的“制度層次”的觀點(diǎn)，上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著下一層次上活動(dòng)者的全部活動(dòng)和結(jié)構(gòu)，那么對(duì)于存在于組織之中的部門即組織內(nèi)子系統(tǒng)層次，也應(yīng)該受到其所在的制度情境的影響，其結(jié)構(gòu)的選擇最終也將受到合法性的約束。 本文利用已有的上一層次的制度理論進(jìn)行推衍，類比地提出組織內(nèi)子系統(tǒng)受到制度影響的機(jī)制，并以實(shí)際企業(yè)為案例，研究公司內(nèi)部情境在發(fā)生變化之后，部門選擇結(jié)構(gòu)的結(jié)果以及采用這種結(jié)果的原因。 相關(guān)的制度理論概述 制度理論是西方社會(huì)企業(yè)文化與部門流程都發(fā)生了改變；戰(zhàn)略由原來的質(zhì)量領(lǐng)先變成了現(xiàn)在的產(chǎn)

3、品多樣化的成本領(lǐng)先；企業(yè)文化從穩(wěn)扎穩(wěn)打的穩(wěn)健文化變成了速度制勝、強(qiáng)調(diào)變革的激進(jìn)文化。lOCALHOsT流程方面，在美的與榮事達(dá)合并之前，研發(fā)部門采用的是項(xiàng)目只負(fù)責(zé)企劃部門已經(jīng)決定的項(xiàng)目，它是從收到項(xiàng)目企劃書開始，包括項(xiàng)目圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、手板制作、模具制作跟進(jìn)、試制；產(chǎn)品企劃由企劃部門完成，試產(chǎn)則由制造部組織實(shí)施。沒有人對(duì)新產(chǎn)品的全過程、全生命周期負(fù)責(zé)，組織結(jié)構(gòu)以直線職能制為主。而合并之后，美的榮事達(dá)的洗衣機(jī)研發(fā)中心采取了項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于新產(chǎn)品的全生命周期負(fù)責(zé)，并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里擁有了相對(duì)固定的各個(gè)部門的專業(yè)人員。根據(jù)上述模型，研發(fā)中心需要矩陣式的組織結(jié)構(gòu)來與此戰(zhàn)略、文化與流程的變化相適應(yīng)。

4、 這是因?yàn)椋簩?shí)現(xiàn)橫向資源的優(yōu)化整合，在縱向上采用流程管理模式，實(shí)現(xiàn)研發(fā)組織內(nèi)的資源優(yōu)化配置，可以盡可能提前發(fā)現(xiàn)研發(fā)過程中存在的問題并盡早解決；項(xiàng)目組織被加載到職能部門之上，項(xiàng)目有合理理由獲取職能部門的全部技術(shù)和專業(yè)人員，同時(shí)項(xiàng)目的溝通渠道暢通；矩陣安排可以使轉(zhuǎn)出工廠內(nèi)部資源和專業(yè)人員得到靈活利用，提高溝通和合作的效率。 根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的責(zé)權(quán)劃分的不同，人們把矩陣結(jié)構(gòu)分為弱矩陣、平衡型矩陣和強(qiáng)矩陣三種。三種矩陣結(jié)構(gòu)的比較見表1。 按照美的榮事達(dá)的“各產(chǎn)品項(xiàng)目獨(dú)立，快速響應(yīng)市場(chǎng)”的戰(zhàn)略和“用3-5年做到中國(guó)冰洗行業(yè)的第二強(qiáng)”的目標(biāo)，強(qiáng)矩陣形式會(huì)是最高效率完成戰(zhàn)略的選擇，因?yàn)閺?qiáng)矩陣形式

5、中，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力最高，會(huì)使項(xiàng)目反應(yīng)時(shí)間最短。但是，美的榮事達(dá)洗衣機(jī)最終犧牲的一部分效率，采用的是弱矩陣的組織形式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力低到中等，項(xiàng)目由產(chǎn)品與技術(shù)委員會(huì)下的產(chǎn)品企劃模塊進(jìn)行企劃，開發(fā)過程中由制造部、工程部設(shè)有專門的新產(chǎn)品接口人員，產(chǎn)品在項(xiàng)目組設(shè)立時(shí)，將相關(guān)部門包括在內(nèi)，項(xiàng)目組在進(jìn)行評(píng)審或試制時(shí)將召集他們參與并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。以開發(fā)的某一個(gè)產(chǎn)品為例，如表2所示。 經(jīng)歷了合并與控股的洗衣機(jī)研發(fā)部門，最后并沒有采取最適合完成戰(zhàn)略的強(qiáng)矩陣形式，而是采取弱矩陣形式的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。 實(shí)行強(qiáng)矩陣型組織模式確實(shí)有如下優(yōu)點(diǎn)：具有一個(gè)指定的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目給予更強(qiáng)的關(guān)注，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合不同職能部門的工作；使

6、新產(chǎn)品項(xiàng)目管理權(quán)利明確、責(zé)任清晰、責(zé)權(quán)利對(duì)等。但同時(shí)，我們也要看到權(quán)力過大背后的“隱患”，這種關(guān)系到新產(chǎn)品生命的權(quán)力形成了一定范圍的“獨(dú)裁”，所受到的牽制更少，那么這樣的部門在與其他部門的合作創(chuàng)新中，很可能為了部門自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同時(shí)，作為部門的投資者掌握著資源分配的高層決策者，不愿意將所有資源都投入到一個(gè)項(xiàng)目之中而增大風(fēng)險(xiǎn)，相比之下他更愿意項(xiàng)目經(jīng)理受到一定的牽制，增大各部門信息的交流，降低新產(chǎn)品研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。 美的榮事達(dá)洗衣機(jī)事業(yè)部研發(fā)中心的弱矩陣形式，實(shí)際上是受到了弱意義下的強(qiáng)迫機(jī)制、模仿機(jī)制和規(guī)范機(jī)制的影響。由于2003年大量國(guó)際家電品牌進(jìn)入中國(guó)，一些世界知名品牌

7、惠而浦、lg、西門子等以其優(yōu)異的質(zhì)量與國(guó)內(nèi)家電品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)國(guó)家出臺(tái)了家用電器能效等級(jí)制度，用政策支持節(jié)能減排的型號(hào)研發(fā)，并且伴隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈和原材料價(jià)格上漲，這使得洗衣機(jī)這一行業(yè)的利潤(rùn)空間越來越小。這一系列的制度情境因素的轉(zhuǎn)變，要求洗衣機(jī)制造企業(yè)必須做到：第一，生產(chǎn)滿足國(guó)家法定要求的排放、能耗規(guī)格的產(chǎn)品以獲得規(guī)制合法性；第二，采用比較先進(jìn)的研發(fā)模式，減短新產(chǎn)品上市周期，同時(shí)滿足用戶日益增長(zhǎng)的人性化設(shè)計(jì)、節(jié)能減排、質(zhì)量穩(wěn)定、美觀大方的要求，以獲得認(rèn)知合法性；第三，生產(chǎn)滿足行業(yè)規(guī)范，并且與主要的供應(yīng)商能夠形成技術(shù)接口的產(chǎn)品，享受供應(yīng)商規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的成本減少，以獲得規(guī)范合法性。 對(duì)于企業(yè)內(nèi)部

8、的重要部門研發(fā)中心來說，其規(guī)制合法性的來源主要是約束其為了滿足戰(zhàn)略目的而必須要做什么而不做什么的規(guī)章文件；其規(guī)范合法性的來源主要在為了能夠與上游部門與下游部門在技術(shù)上接口而在流程、規(guī)范中體現(xiàn)的；而認(rèn)知合法性的來源是部門內(nèi)部那些技術(shù)人員、來自于公司內(nèi)部各個(gè)部門的項(xiàng)目組成員以及所有與研發(fā)中心是否完成戰(zhàn)略目標(biāo)有直接利益關(guān)系的人的認(rèn)可或承認(rèn)，與公司的文化、價(jià)值觀有直接關(guān)系。所以，美的榮事達(dá)洗衣機(jī)事業(yè)部研發(fā)中心在強(qiáng)迫機(jī)制下，采用頻度模仿、特征模仿和結(jié)果模仿模仿了那個(gè)時(shí)候國(guó)內(nèi)家電行業(yè)、特別是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中經(jīng)常采用、并取得了一定程度成功的矩陣式項(xiàng)目開發(fā)形式。 之所以選擇不采用強(qiáng)矩陣形式而采用弱矩陣

9、形式，是受到了部門所在的制度情境，也就是組織層面的制度的影響。當(dāng)時(shí)，美的榮事達(dá)剛剛合并，各個(gè)主要的職能部門領(lǐng)導(dǎo)者全部換成了原美的集團(tuán)的人員，實(shí)權(quán)集中于“美的派”的手中。雖然項(xiàng)目中的各部門專業(yè)人員多為榮事達(dá)原有職工，但是他們并沒有權(quán)力選擇項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也沒有權(quán)力決定讓某人以全職的方式留在項(xiàng)目中，這是由于公司內(nèi)部沒有明確的對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)和權(quán)利的劃定文件，所以項(xiàng)目經(jīng)理的管理活動(dòng)缺少規(guī)制合法性。當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目流程雖然確定，但是卻缺少中試環(huán)節(jié)，這使得環(huán)節(jié)接口與接口之間的一致性難以保證，同時(shí)也無(wú)法追溯究竟是哪個(gè)部門出了問題，這使得項(xiàng)目經(jīng)理的管理活動(dòng)缺少了規(guī)范合法性。而項(xiàng)目中的人員，有“美的派”和“榮事達(dá)派”

10、，雙方互相對(duì)對(duì)方的做事方式不能適應(yīng)，使得項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目?jī)?nèi)部的另一派別的人員心目中的信服力較低，使得項(xiàng)目經(jīng)理的管理活動(dòng)缺少文化-認(rèn)知合法性。由此，研發(fā)中心無(wú)法選擇比較極端的強(qiáng)矩陣形式，而采用了弱矩陣形式，保留了直線職能制中職能經(jīng)理的一定權(quán)力，這樣與當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略突變、文化碰撞且內(nèi)部權(quán)力調(diào)整、人員關(guān)系復(fù)雜、職能部門相互磨合的制度情境是相符合的。 制度改變情景下的組織結(jié)構(gòu)選擇分析 組織結(jié)構(gòu)的最終選擇情況分析 從對(duì)美的榮事達(dá)洗衣機(jī)事業(yè)部研發(fā)中心在公司并購(gòu)與控股帶來的制度改變情境下的組織結(jié)構(gòu)最終選擇情況來看，本文得出以下幾個(gè)命題：命題一，即部門組織結(jié)構(gòu)形成的原因是來自于制度的壓力。當(dāng)制度改變的時(shí)候，迫于在新的

11、制度中取得合法性，組織的結(jié)構(gòu)需要改變以適應(yīng)新的制度環(huán)境；當(dāng)效率最大化的結(jié)構(gòu)與制度情境產(chǎn)生沖突的時(shí)候，部門會(huì)選擇合法性最大的組織結(jié)構(gòu)。命題二，即研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)改變的規(guī)制合法性壓力，來自于公司的規(guī)章、戰(zhàn)略以及政府的法律法規(guī)。命題三，即研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)改變的規(guī)范合法性壓力來自于公司的流程、規(guī)范以及行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。命題四，即研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)改變的認(rèn)知合法性壓力來自于公司的文化、價(jià)值觀以及公司所處更廣泛情境中的文化、價(jià)值觀因素。 制度轉(zhuǎn)變后的結(jié)果分析 根據(jù)制度理論，一個(gè)組織的行為必定會(huì)受到其所在的制度情境的影響，不自覺地進(jìn)入制度化的過程。當(dāng)制度改變的時(shí)候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結(jié)構(gòu)

12、需要改變以適應(yīng)新的制度情境。作為組織內(nèi)制度情境中的成員即部門來說，其行為也受到制度中的三大支柱因素的影響。在制度情境改變的過程中，部門最后選擇了某種組織結(jié)構(gòu)而沒有選擇其它的組織結(jié)構(gòu)，其中一定是受到制度合法性強(qiáng)意義或者弱意義的影響。作為在更下一層制度情境中的部門，它所面對(duì)不得不遵守的“法律規(guī)章”是公司的規(guī)章文件，其影響專業(yè)人員專業(yè)規(guī)范的要求是在公司的技術(shù)規(guī)范、流程文件中體現(xiàn)出的；而部門在模仿的時(shí)候，會(huì)首先選擇同企業(yè)的相似部門進(jìn)行學(xué)習(xí)，因?yàn)橹R(shí)流通的渠道效率很高；然后就是同行業(yè)其它成功企業(yè)的相似部門，采用頻度模仿、特征模仿和結(jié)果模仿進(jìn)行學(xué)習(xí)。 本文從制度理論的角度論證了部門組織結(jié)構(gòu)最終未必一定選擇效率最大化結(jié)構(gòu)的原因，嘗試率先地將制度理論的思想引入到對(duì)企業(yè)內(nèi)部情境的研究中，以期為企業(yè)的中高層管理者提供一個(gè)建立其所在組織結(jié)構(gòu)的思路。本文以制度轉(zhuǎn)變后的結(jié)果而進(jìn)行定性研究，因?yàn)闆]有對(duì)所選擇的行業(yè)、企業(yè)、部門的典型性進(jìn)行定性的證明，這個(gè)會(huì)使提出的理論說服力下降。 結(jié)論 制度理論如今是組織理論一個(gè)熱門方向，其作為基于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)上的組織理論的一個(gè)對(duì)立和延伸理論而發(fā)展。本文拋磚引玉地為今后的學(xué)者研究提供了一個(gè)思路，可以從更加微觀的角度來觀察制度對(duì)于組織的影響。在研究組織內(nèi)部子系統(tǒng)層面問題