集權(quán)還是分權(quán)-選擇合適的模式管理下屬企業(yè)

1、 集權(quán)還是分權(quán)-選擇合適的模式管理下屬企業(yè)秦總是國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)的老總，該集團(tuán)經(jīng)過多年的發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入諸多產(chǎn)業(yè)。由于業(yè)務(wù)的多元化，在某些下屬企業(yè)的決策會(huì)議中，秦總不能像集團(tuán)業(yè)務(wù)相對(duì)集中的時(shí)候那樣做出準(zhǔn)確果斷的判斷；另一方面，秦總的日常時(shí)間已經(jīng)被大量的各類決策會(huì)議占據(jù)，很少能靜下心來(lái)考慮公司發(fā)展問題，甚至有時(shí)候已經(jīng)感到力不從心。 秦總面臨的問題，是很多企業(yè)集團(tuán)老總面臨的共同問題：集團(tuán)企業(yè)如何確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間集分權(quán)關(guān)系，對(duì)下屬企業(yè)采取什么樣的管理模式？ 財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型三大管理模式的區(qū)別 按照集分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類：財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型和操作型

2、。集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的控制，最主要是體現(xiàn)在以下四個(gè)計(jì)劃的控制：戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃。上述三大類的管理模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集分權(quán)程度。 財(cái)務(wù)型管理模式分權(quán)最多，下屬企業(yè)相對(duì)最獨(dú)立。財(cái)務(wù)管理模式下，下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃不需要集團(tuán)總部的審批，只需要集團(tuán)總部備案；集團(tuán)總部一般不干預(yù)下屬企業(yè)的投資決策，只是提供下屬企業(yè)的所需資金，并對(duì)下屬企業(yè)的資本投資回報(bào)率進(jìn)行監(jiān)控；集團(tuán)總部為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，并對(duì)其考核，不參與具體的經(jīng)營(yíng)管理；集團(tuán)總部只對(duì)下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核。 戰(zhàn)略型管理模式對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募瘷?quán)控制。戰(zhàn)略管理模式下，下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃需要通過集團(tuán)總

3、部的審批，有必要時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)；下屬企業(yè)的重大投資需要通過集團(tuán)總部的審批，并對(duì)資金使用進(jìn)行控制；集團(tuán)總部為下屬企業(yè)確定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)考核其財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；集團(tuán)總部除了管理和控制下屬企業(yè)的核心高管理人員外，也對(duì)下屬企業(yè)骨干管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃。loCalhost 操作型管理模式對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行完全的集權(quán)管理。下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和人力資源計(jì)劃都由集團(tuán)總部控制，下屬企業(yè)只是執(zhí)行各種計(jì)劃。 上述三大類管理模式，是從集分權(quán)的角度對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理下屬企業(yè)的管理模式進(jìn)行分類。在實(shí)踐中還存在其他過渡型的管理模式：介于操作管理模式與戰(zhàn)略管理模式

4、之間的，介于戰(zhàn)略管理模式與財(cái)務(wù)管理模式之間的。 下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地位、資源占有程度和自身發(fā)展階段決定合適的管理模式 哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種管理模式最適合自己的企業(yè)？回答這個(gè)問題主要可以從以下三個(gè)方面考慮： 一、需不需要。從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理。 二、能不能夠。從集團(tuán)總部掌控的資源來(lái)看，集團(tuán)有沒有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理。 三、應(yīng)不應(yīng)該。從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理。 綜合上述三個(gè)方面，可以通過對(duì)以下三個(gè)指標(biāo)的評(píng)估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系：戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段。 戰(zhàn)略地位：指現(xiàn)階段下

5、屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位，該指標(biāo)從需不需要的角度確定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模式。 戰(zhàn)略地位的評(píng)估方法：從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤(rùn)占集團(tuán)總額的比例；從長(zhǎng)期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來(lái)要發(fā)展的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略從屬三種類型。戰(zhàn)略核心，從短期和長(zhǎng)期的角度來(lái)看，該業(yè)務(wù)都是重點(diǎn)；戰(zhàn)略重點(diǎn)，短期和長(zhǎng)期地位中有一項(xiàng)是重點(diǎn)；戰(zhàn)略從屬，從短期和長(zhǎng)期來(lái)看該業(yè)務(wù)都不是重點(diǎn)。 資源相關(guān)度：指現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，該指標(biāo)從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。資源相關(guān)度越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模式。 發(fā)展階段：指現(xiàn)在下屬企業(yè)所處的發(fā)展階段，該指標(biāo)從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。下屬企業(yè)越處于低級(jí)的發(fā)展階段，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力越弱，因此就越傾向采用集權(quán)的管理模式。相反，下屬企業(yè)比較發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部就不應(yīng)該再干涉太多了。 選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ焦芾硐聦倨髽I(yè)，一方面可以確定