我國事業(yè)單位績效工資改革(ppt40)

1、 中國人事科學(xué)研究院 王通訊 研究員8/30/20221 主 要 內(nèi) 容 一、績效工資的定義與意義 二、績效工資的分配操作 三、績效工資管理 四、績效工資改進 五、績效工資與績效考核 六、績效工資在國外8/30/20222 一、績效工資的定義與意義 定義：績效工資即按績效支付工資。它與固定工資相比，也可稱為浮動工資或可變工資。它強調(diào)的是員工工資調(diào)整取決于員工個人的績效，并以其對團體的貢獻度為評價標準。 細分可分為個人績效工資，團體績效工資與組織績效工資。8/30/20223一、績效工資的定義與意義對績效的不同理解大致有三種理解：績效是結(jié)果、績效是行為、績效 是能力博爾曼與莫托維德羅： 就個體而

2、言，績效分為兩種 任務(wù)績效（對組織的技術(shù)核心的貢獻） 情境績效（對支持實現(xiàn)組織目標的貢獻） 人際促進度 工作奉獻度8/30/20224一、績效工資的定義與意義績效工資的發(fā)展歷史1、可以追朔到泰勒時代。計件工資、計時工資就是 績效工資。2、后來凡根據(jù)業(yè)績完成情況而支付的薪酬都叫績效 工資，如可變工資，風險報酬、成功分享。3、美國薪酬協(xié)會認為：根據(jù)員工工作績效以現(xiàn)金方 式給予的與基本工資相分離的獎勵。8/30/20225一、績效工資的定義與意義四種類型的工資體系 年功序列工資制（年齡、企齡越大，工資越高） 能力工資制（以綜合能力評價確定薪資等級與標準） 以崗位勞動責任、勞動強度和勞動條件等為評價要

3、素 確定工資，工資以崗位為轉(zhuǎn)移，如崗位能級工資制。 以最終勞動成果定員工工資。有計件工資制和傭金制 （提成制） 又稱結(jié)構(gòu)工資制，即將幾種不同的工資制度結(jié)合起 來而形成的工資制度。如年功工資+崗位工資+技能 工資+效益工資1、自然人工資體系2、崗位工資體系3、績效工資體系4、混合工資體系 8/30/20226 一、績效工資的定義與意義 （五）績效工資的實施意義 績效工資的本質(zhì)是對事業(yè)單位用人制度的改革。 從“身份管理”走向“績效管理”。 體現(xiàn)科學(xué)人才觀：不惟學(xué)歷，不惟職稱，不惟身份， 不惟資歷。以能力、業(yè)績和貢獻論人才。 我們講的績效工資，往往是混合式的，而非純績效 的，如崗位工資加上其他付酬因

4、素。8/30/20227二、績效工資的分配操作（一）操作公式 院系二次分配（高等院校） 課時津貼 （中小學(xué)校） 項目（課題）工資（科研院所） 演出（創(chuàng)作）津貼（文化團體） 數(shù)量不等，幾百到幾萬 名目繁多，秩序混亂 職務(wù)層次不同的崗位津貼+8/30/20228 二、績效工資的分配操作 （二）高等院校的績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 上級主管部門核定績效工資總量 依據(jù)：總體發(fā)展水平、創(chuàng)收能力、辦學(xué)質(zhì)量 體現(xiàn)業(yè)績與貢獻 2、方法： 項目（課題）工資分配法（項目負責人承包） 分級核算分配法（由單位與二級單位簽訂的任務(wù) 書、合同決定分配） 計量工資分配法（按照工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)量） 年薪制（與目標任務(wù)書為依據(jù)

5、，根據(jù)考核結(jié)果確定）8/30/20229 二、績效工資的分配操作（三）醫(yī)療單位績效工資發(fā)放辦法 1、前提 實行總量控制，一般以工改前的一定比例計算 大多以科室為核算單位 大多以收支結(jié)余為基數(shù)進行調(diào)控。以院為單位，以總收入減去 直接成本中的折舊、設(shè)備修購基金，變成成本與間接成本，再 減去在職職工職級工資之余額，作為準績效工資，按月核算到 科室。 2、方法 二級核算分配法 科室獎金總額=（科室收入-科室支出）提成比例考核得分（%） 計件工資制 年薪制（高級專家收入=基薪+績薪）8/30/202210 二、績效工資的分配操作（四）科研院所績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 深化人事制度改革 深化科技體制改

6、革 實行聘任制，實行崗位管理 2、方法： 實行三元結(jié)構(gòu)法：基礎(chǔ)工資+崗位工資（津貼）+績 效工資 后兩項與績效掛鉤 固定部分占4060%，可變部分占6040% 管理人員的收入與其職務(wù)高低相關(guān)，與能力、業(yè)績 關(guān)系不大。8/30/202211 二、績效工資的分配操作（五）文化團體績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 實行聘用制 所需資金自籌解決 分類考核 2、方法： 三元組成：固定工資+創(chuàng)作排演津貼+效益津貼 年薪制：在國家工資發(fā)放基礎(chǔ)上，按崗定年薪 （中央芭蕾舞團） 中層干部年薪相當于專業(yè)人員中等檔次，與本 部門分配脫鉤8/30/202212 三、績效工資管理（一）分類進行 三類事業(yè)單位對應(yīng)的績效工資管

7、理 單位類別單位屬性特征管理辦法建議公益一類從事基本功公共服務(wù)，不宜或不能進行市場化運營，如基礎(chǔ)教育、公共衛(wèi)生單位?？刂瓶冃ЧべY總量，基本相當于當?shù)匦姓C關(guān)人員地區(qū)附加津貼和所在單位一個月基本工資。公益二類所從事的社會公益服務(wù)可進行市場化運作，如高等教育、醫(yī)療機構(gòu)等。以社會效益為主，兼可盈利?？傮w水平可略高或低于公益一類事業(yè)單位。幅度在20%以內(nèi)。公益三類所從事的業(yè)務(wù)活動有一定公益屬性，但可以完全進行市場化運作而獲得收益，如出版社、電視臺確保國有資產(chǎn)增值保值。以一類為基準，30%上下浮動，可以實行年薪制，管理層持股8/30/202213 三、績效工資管理 （二）管理中的主要問題 1、總額核定缺

8、乏依據(jù) 是以收入為基礎(chǔ)，還是以支出為基礎(chǔ)？還是以收支結(jié)余為基礎(chǔ)？ 2、績效考核缺乏科學(xué) 主觀因素多，客觀因素少 3、單位不同，差距太大 有單位效益好，有的差，有的無法兌現(xiàn) 工改增資，發(fā)不出補發(fā)的退休費8/30/202214 三、績效工資管理（三）對績效工資制的爭議 1、北師大教科所所長劉慧珍認為有三大弊端： 使學(xué)校管理過程復(fù)雜化，增加工作量 削弱了大學(xué)組織文化中的人文價值理念 有些工作難以量化 2、勞勒認為：根據(jù)績效支付薪酬看起來的確是個 好主意，但是這個好主意卻無法有效實施。 3、簡單地談?wù)摽冃ЧべY能否激勵員工是不可取的。8/30/202215 四、績效工資改進（一）績效工資實行的成效與問題

9、 1、成效： 強化了薪酬的激勵作用 擴大了分配自主權(quán) 調(diào)動了工作潛能 推進了事業(yè)發(fā)展 2、問題： 收入水平差距太大（行業(yè)、單位、區(qū)域、個人） 績效工資比重過大（國外通常占5%20%） 績效評價不夠科學(xué)（方法的科學(xué)性差） 經(jīng)費來源不夠規(guī)范（國有資產(chǎn)占有情況不同）8/30/202216 四、績效工資改進（二）績效工資實施前提要明確 必須對每個人的工作有明確界定，這需要進行工作 分析，使每個人都有業(yè)績指標； 必須有客觀公正的績效評價方法，使員工感到受到 公正待遇； 團體規(guī)模不能過大，否則容易出現(xiàn)“搭便車”行為； 績效指標，必須使員工可控的，即經(jīng)過努力可以實現(xiàn)； 團體內(nèi)部有良好的溝通機制。8/30/2

10、02217 四、績效工資改進 （三）績效工資的原則要堅定 以崗定薪，崗變薪變 績效考核，動態(tài)管理 規(guī)范程序，政策透明 （江蘇省制定） 8/30/202218 績效加薪矩陣工資等級績效評價結(jié)果 0 0 5 6 7 0 0 6 7 8 0 2 7 8 9 0 3 8 9 10 （四）發(fā)多少錢才能起到激勵作用？ 米爾格羅姆（Milgrom）、羅伯茨(Roberts)在1992年研究“對薪酬改變有意義的最低加薪金額”，得出加薪幅度與員工績效評價結(jié)果以及員工的工資檔次相關(guān)。下表是一個加薪矩陣。 四、績效工資改進8/30/202219 四、績效工資改進 （五）團體績效工資總額的確定 1、斯坎隆比率計算法斯

11、坎?。⊿comlon）是美國聯(lián)合鋼鐵公司主席。1937年首次提出，應(yīng)對員工支付生產(chǎn)效率提高的獎勵。其基本思路是： 獎金總額=銷售額或生產(chǎn)額平均勞動成本率-實際工資總額 其中： 平均勞動成本率=工資成本占銷售額或生產(chǎn)額的百分比又叫斯坎隆比率 如：某企業(yè)某年銷售額為5000萬元，工資率為15%，工資總額為400萬，那么獎金應(yīng)為：500015%-400=50（萬元）8/30/202220 四、績效工資改進 2、拉克計劃計算方法 拉克通過對美國制造業(yè)的研究（19141947），發(fā)現(xiàn)人事費總額占生產(chǎn)價值的比例一般都在39.395%左右。因此，生產(chǎn)價值乘以39.395%就是人事費總額。已發(fā)的人事費，低于此

12、的部分，應(yīng)以獎金方式發(fā)給勞動者。 獎金總額=附加價值標準勞動分配率-實際支付工 資總額 附加價值=生產(chǎn)額-原材料價值=凈產(chǎn)值8/30/202221 五、績效工資與績效考核（一）搞好績效工資的關(guān)鍵是做好績效考核 定性定量相結(jié)合（教學(xué)科研定量，行政管理定性） 考核指標多元化（中國礦大：教學(xué)、科研、研究生培養(yǎng)） 高校一般采用了KPI（關(guān)鍵指標）考核法如醫(yī)學(xué)院：分醫(yī)療、護理、醫(yī)技三類每類取34個維度每維度取45個指標再賦予不同權(quán)重將師德列入考核，一票否決。8/30/202222 配對比較考核法示意圖 五、績效工資與績效考核 （二）績效考核的方法 1、配對比較法 就某一因素（工作數(shù)量、質(zhì)量等），將所有員

13、工比較因素一一進行比較，勝出者得+，否則得。最后以得+多少排序。8/30/202223 2、360度考核法（1）英特爾公司首創(chuàng)（2）體現(xiàn)民主性（3）立體化更全面上級考核顧客考評下級考評同事考評員工 360度考核圖示利：多維度，全面性 公開公平公正 多角度：行政力、 溝通力等弊：定性而未定量，標準不明確 五、績效工資與績效考核8/30/2022243、目標管理（MBO）考核法來源：杜拉克說“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”。 沒有目標的領(lǐng)域的工作，必然被忽視。程序：總目標分目標評估標準 利：重視民主參與，重視上下溝通，權(quán)責利相對稱，重 視結(jié)果 弊：不重視過程，不重視途徑與方法，目標難以確定 五

14、、績效工資與績效考核8/30/202225 五、績效工資與績效考核4、正態(tài)分布考核法 原理：正態(tài)分布指事物總是按“兩頭小，中間大”的規(guī) 律分布的。業(yè)績也是這樣，兩頭小，中間大。 應(yīng)用：美國通用電氣前首席執(zhí)行官（韋爾奇）把員工之 業(yè)績分為ABC三類（活力曲線） A20% 提高工資，股票期權(quán)、職務(wù)獎勵 高于B12倍 B70% 提高工資 C10% 淘汰 評論：好與不好？用與不用？在中國如何用？207010優(yōu)良差8/30/202226 五、績效工資與績效考核 5、平衡記分卡考核法 由來：評分記分卡方法源于哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人大衛(wèi)諾頓。他們在1992、1996連續(xù)發(fā)表平衡記

15、分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動兩篇文章，引入平衡記分思想、概念，成為一種戰(zhàn)略管理工具與業(yè)績考核工具。目前，財富雜志公布的前1000家公司，75%使用這種方法。平衡記分卡英文簡稱BSC。 特點：由四個維度組成。四個維度是： 財務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長8/30/202227 財務(wù)角度 內(nèi)部角度目標 衡量指標目標 衡量指標生存 成功繁榮現(xiàn)金流各分部的季度銷售額增長率和營業(yè)收入市場份額和股本收益率的增加技術(shù)能力制造優(yōu)勢設(shè)計生產(chǎn)率新產(chǎn)品推介競爭力周期、單位成本芯片的性能、設(shè)計性能實際安排計劃 客戶角度 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標 衡量指標目標 衡量指標新產(chǎn)品供應(yīng)速度客戶關(guān)系新產(chǎn)品占銷售

16、額的百分比：專利產(chǎn)品占銷售額的百分比準時交貨按客戶需求生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力制造學(xué)習(xí)能力開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間產(chǎn)品進入成熟期的時間 五、績效工資與績效考核8/30/202228 6、要素分解考核法 德能勤績考核 每種要素再分解為若干分指標 對每個分指標打分，而后加權(quán)處理得出總分數(shù) 利：定量化、民主化 弊：屬主觀性考核，受主觀因素影響 容易成為人際關(guān)系得分。 離開了組織戰(zhàn)略執(zhí)行 五、績效工資與績效考核8/30/202229 五、績效工資與績效考核7、KPI法（關(guān)鍵指標法） 關(guān)鍵指標不是一般的績效指標。 關(guān)鍵指標不是目標，而是借此確定目標。 關(guān)鍵指標是一種目標式量化管理指標。 第一步：明確戰(zhàn)略 第二步：確定

17、企業(yè)級的KPI（頭腦風暴法） 第三步：分解為部門級的KPI 第四步：確定各職位的KPI，這些KPI就是員工考核的要素 第五步：設(shè)定評價標準：評什么？怎么做、做多少？ 第六步：審核KPI（多個評價者能一致嗎？能解釋被評價者 80%以上的工作嗎？） 第七步：怎樣獲得這些數(shù)據(jù)。 第八步：計算。8/30/202230 五、績效工資與績效考核 注意事項 KPI的確定是一個與員工不斷交流的過程，雙方認可。 KPI是隨著時間的變化而變化的。 KPI的制定需要注意五項原則 一是具體而不要籠統(tǒng)； 二是可量化或可行為化； 三是可獲得； 四是有時限； 五是可證明，可觀察。 越到基層越難量化。8/30/202231

18、8、行為錨定法 即對被考核者的等級標準，用行為描述法進行明確界定。一般是先對要考核的行為進行定義，而后是分層次描述。對照之后，打勾表示屬于某一級。如每一層次賦與相應(yīng)分數(shù)，也可加以計算。如“團隊工作”一項，即可參照下表分層次打勾考核。 五、績效工資與績效考核表見下一頁8/30/202232行為錨定法考核量表8/30/202233接上頁沒有完成6、除了個人的專業(yè)知識對于完成組織任務(wù)是必不可少的情況下，一般不會被挑選來完成需要團隊工作的任務(wù)。對組織目標不負責，無力抵制個人利益的誘惑。不能與同事和睦相處，要么退出，要么制造組織沖突。片面夸大對組織績效的個人貢獻并詆毀別人。7、一貫不能完成本職工作，經(jīng)常制造組織沖突。對組織目標漠不關(guān)心，除非個人利益得到保證，一般不會主動實現(xiàn)組織目標。為了個人的目標的實現(xiàn)可能破壞組織績效。一貫片面夸大個人貢獻并詆毀別人。8/30/202234 六、績效工資在國外 （一）對績效工資的認識 1、1983年美國總統(tǒng)里根：“對教師的報酬應(yīng)該是基于績效和