廚師食品股份有限公司績(jī)效(KPI)管理系統(tǒng)培訓(xùn)教材課件

1、績(jī)效（KPI）管理系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn) 寫(xiě)，是管理中“計(jì)劃執(zhí)行評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一 部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。 KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)： 是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一 般所指的績(jī)效指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)， 是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。什么是KPI？三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中 內(nèi)因

2、是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)所衡量的部分。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除 他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份 額都是衡量銷售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市 場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不 可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了 職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。四、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò) 程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作 任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大， 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。五、K

3、PI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定 的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成 的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。 它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效 要求的共同認(rèn)識(shí)。六、具體來(lái)看KPI有助于： (1)、根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指 標(biāo) (2)、監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程 (3)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相 應(yīng)部門(mén)/個(gè)人。 (4)、KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。七、當(dāng)公司、部門(mén)乃至職位確定了明晰的KPI體系后， 可以： (1)、把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)； (2)、

4、對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng) 價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展； (3)、集中測(cè)量公司所需要的行為； (4)、定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出 評(píng)估。最為根本的目的在于不斷提升部門(mén)組織績(jī)效。傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。 通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、 層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。 通過(guò)持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺(jué)有效地承擔(dān) 起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。 即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)

5、效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等 人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展。 通過(guò)員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋，為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí) 強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。為什么建立企業(yè)整體管理系統(tǒng)和績(jī)效管理體系(KPI)？KPI 績(jī)效考核管理系統(tǒng)4、除了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn) 確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾巍⒎较蚱珱](méi)有偏？ 還需要其他幾個(gè)方面指標(biāo)：客戶方面、過(guò)程管理方面、員工方面。5、這幾個(gè)方面是怎么確定出來(lái)的？是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的研究還是拍腦袋拍 出來(lái)的？在其他企業(yè)有沒(méi)有

6、應(yīng)用？好使嗎？6、KPI指標(biāo)體系作用是什么？ 為整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程提供支持，是整個(gè)績(jī)效管理體系的核心和基礎(chǔ)。 同時(shí)，KPI指標(biāo)對(duì)于工作將起到導(dǎo)向作用。關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過(guò)程：1、建立績(jī)效(KPI)管理體系對(duì)于廚師食品股份有限公司具有 什么意義？2、建立績(jī)效管理體系解決的問(wèn)題的順序什么？ 明確戰(zhàn)略規(guī)劃 建立績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng) 完善考核制度 完善經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃系統(tǒng) 薪酬與考核掛鉤3、績(jī)效管理體系要在廚師集團(tuán)落地實(shí)施，其主要障礙有哪些 ？ 作為企業(yè)管理者尤其是高級(jí)管理者應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作 用？承擔(dān)什么樣的責(zé)任？4、面向未來(lái)，績(jī)效管理體系應(yīng)該如何發(fā)展？作為企業(yè)管理 者尤其是高級(jí)管理者甚至領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)

7、揮什么樣的作用？ 承擔(dān)什么樣的責(zé)任？廚師食品股份有限公司績(jī)效考核管理系統(tǒng)(KPI)績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)績(jī)效考核制度經(jīng)營(yíng)檢討目標(biāo)體系薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度經(jīng)營(yíng)檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無(wú)法 固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。KPI指標(biāo)體系績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)人力資源管理 部門(mén)和崗位營(yíng)運(yùn)管理部門(mén)和各級(jí)管理者企業(yè)效益(經(jīng)營(yíng)管理)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門(mén)和崗位戰(zhàn)略制定部門(mén)和管理者相關(guān)部門(mén)和人員在績(jī)效管理過(guò)程中的分工：績(jī)效管理體系與部門(mén)(個(gè)

8、人)的關(guān)系培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價(jià)值分配招聘（選人）進(jìn)入（用人）規(guī)劃計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)考試認(rèn)證考核評(píng)價(jià)薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃任職資格等級(jí)制度考試認(rèn)證方法任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)能力依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)制度 培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）培訓(xùn)方法培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)KPI指標(biāo)考核制度考核標(biāo)準(zhǔn)考核方法考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)目標(biāo)體系愿景使命戰(zhàn)略根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)KPI(績(jī)效)管理體系方案設(shè)計(jì)與落地實(shí)施關(guān)鍵KPI(績(jī)效)指標(biāo)能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善以及

9、未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造銷售收入市場(chǎng)份額單元成本報(bào)廢率人工生產(chǎn)率長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造近期業(yè)績(jī)改善 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)用損益(P&L)投資資本回報(bào)率(ROIC)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)資本充足度清償能力凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價(jià)加權(quán)平均資本(WACC) 專注于關(guān)鍵 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用于公司的各個(gè)層次，用來(lái)設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績(jī)匯總?cè)粘I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并比較增長(zhǎng)和投資戰(zhàn)略進(jìn)行長(zhǎng)期利弊的權(quán)衡評(píng)估公司的總體質(zhì)量反映了對(duì)高層管理層的信心度KPI(績(jī)效)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)CSF/KPI職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)CSF/KPI職

10、能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職工個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)職工個(gè)人CSF/KPIKPI指標(biāo)體系績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)績(jī)效考核制度經(jīng)營(yíng)檢討目標(biāo)體系薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度KPI(績(jī)效)指標(biāo)體系流程 例行工作愿景戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)、 CSF和KPI （針對(duì)組織）部門(mén)目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門(mén)） 過(guò)程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）關(guān)鍵的環(huán)境從上而下從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF)，(Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)，(Key Performance

11、Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。KPI(績(jī)效)指標(biāo)的核心開(kāi)發(fā)理念 廚師食品股份有限公司CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3 年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI廚師食品股份有限公司1、致力于創(chuàng)造高品質(zhì)肉制 品食品、休閑食品、 冷凍(調(diào)理)食品系列、 調(diào)理食品(名菜)系列、 方便食品(營(yíng)養(yǎng)米飯粥)、 固體飲料產(chǎn)品，食品 行業(yè)龍頭企業(yè)，成為客 戶信賴、社會(huì)尊重、最 有價(jià)值并具影響力的食 品生產(chǎn)企業(yè)2、以價(jià)值最大化為目標(biāo)， 全面發(fā)展肉制品食品、 休閑食品、冷

12、凍(調(diào)理) 食品系列、方便食品 (營(yíng)養(yǎng)米飯粥)、固體飲 料形成食品四大業(yè)務(wù) (產(chǎn)業(yè))板塊，培育成為 核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值2012年實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及銷售150億元人民幣成為國(guó)內(nèi)具影響力的食品生產(chǎn)企業(yè)，2011年實(shí)現(xiàn)公司上市加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)與發(fā)展培育新產(chǎn)業(yè)三大品牌產(chǎn)品鏈升級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃與開(kāi)發(fā)企業(yè)形象和文化建設(shè)有效的資本運(yùn)營(yíng)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)強(qiáng)化研發(fā)， 技術(shù)領(lǐng)先；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；品牌建設(shè)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)；資本運(yùn)營(yíng)； 關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā)品牌運(yùn)作和市場(chǎng)拓展；強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)；城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運(yùn)營(yíng)；關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā)總資產(chǎn)收益率； 凈資產(chǎn)收益率；利潤(rùn)總額； 利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售收入； 銷售收入增長(zhǎng)率

13、；經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長(zhǎng)率；主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率企業(yè)形象（ VI）建設(shè)投入額（率）；企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）三年資本平均增長(zhǎng)率；投資回收實(shí)現(xiàn)率； 新項(xiàng)目投資率；融資額；融資成本人才開(kāi)發(fā)投資額（率）企業(yè)品牌認(rèn)知度；企業(yè)品牌美譽(yù)度；企業(yè)文化認(rèn)同度投資評(píng)價(jià)體系完善度；財(cái)務(wù)監(jiān)控體系完善度；金融平臺(tái)完善度；管理類任職資格達(dá)標(biāo)；經(jīng)理人員儲(chǔ)備率；產(chǎn)品銷售率銷售成長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率個(gè)人目標(biāo)班組目標(biāo)科室目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)KPI(績(jī)效)指標(biāo)體系的分解： 企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KPI指標(biāo)通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或短板的發(fā)現(xiàn)再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到

14、員工的行為。 部門(mén)的KPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。 員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長(zhǎng)及部門(mén)長(zhǎng)）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門(mén)的KPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門(mén)承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。 組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。KPI(績(jī)效)指標(biāo)體系內(nèi)容解釋：KPI指標(biāo)體系績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)績(jī)效考核制度經(jīng)營(yíng)檢討目標(biāo)體系薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度KPI(績(jī)效)目標(biāo)體系流程行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組

15、行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。行為指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定。公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃員工

16、績(jī)效指標(biāo)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和 績(jī)效目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)檢討分 解分 解目標(biāo)體系的內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)庫(kù)的關(guān)系：K P I 指 標(biāo) 庫(kù)常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討提取提取 補(bǔ)充 淘汰目標(biāo)體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書(shū)和考核表的確定目標(biāo)體系框架圖 ： 管 理 要 項(xiàng) 管 理 要 項(xiàng) 管 理 要 項(xiàng)分解分解戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 管 理 要 項(xiàng) 管 理 要 項(xiàng) 管 理 要 項(xiàng) 管 理 要 項(xiàng) 管 理 要 項(xiàng) 管 理 要 項(xiàng)KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)和KPI

17、指標(biāo)和公司部門(mén)員工改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)分解分解分解分解1年2年3年戰(zhàn)略實(shí)施工具KPI績(jī)效考核管理系統(tǒng)(平衡記分卡)平衡記分卡（BSC）是目前在國(guó)際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略實(shí)施工具；平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)緯度，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、控制和評(píng)價(jià)；平衡記分卡從體系上平衡了公司的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，長(zhǎng)期和短期目標(biāo)；公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略實(shí)施工具，來(lái)幫助實(shí)施。平衡記分卡與全面預(yù)算管理制度是比較常用的管理方法；平衡記分卡什么是公司目標(biāo)？要想取得成功，我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？平衡記分卡的應(yīng)用（KPI指標(biāo)體系與企業(yè)

18、戰(zhàn)略的對(duì)接）戰(zhàn)略實(shí)施工具平衡記分卡戰(zhàn)略實(shí)施工具平衡記分卡戰(zhàn)略與預(yù)算的連接戰(zhàn)略（3-5年）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為計(jì)分卡設(shè)立極限指標(biāo)確立行動(dòng)計(jì)劃及所需資源分配財(cái)務(wù)與人力資源預(yù)算利用平衡記分卡進(jìn)行目標(biāo)分解和配置資源，就形成了公司預(yù)算KPI指標(biāo)體系績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)績(jī)效考核制度經(jīng)營(yíng)檢討目標(biāo)體系薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度KPI(績(jī)效)監(jiān)控體系 注意： 績(jī)效(KPI)監(jiān)控體系落地面臨的幾個(gè)問(wèn)題 對(duì)于廚師食品股份有限公司而言，引入信息技術(shù)將成為提高管理效率 的必然。只有通過(guò)計(jì)算機(jī)快速便捷的數(shù)據(jù)傳遞能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析 能力才有可能與廚師食品股份有限公司的發(fā)

19、展相適應(yīng)。制定數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) 標(biāo)準(zhǔn)并且嚴(yán)格執(zhí)行，是一個(gè)核心問(wèn)題。 統(tǒng)計(jì)是一個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，績(jī)效監(jiān)控體系的建立與有效性，很大程 度上取決于企業(yè)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)。 績(jī)效監(jiān)控體系真正發(fā)揮作用，除了要按照要求及時(shí)準(zhǔn)確地得到各個(gè)監(jiān) 控地指標(biāo)值外，每一個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值、警戒值的確定非常的關(guān)鍵和重 要，這些值的確定過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)對(duì)其自身工作進(jìn)行系統(tǒng)思考的過(guò) 程，是企業(yè)管理水平提升的過(guò)程。KPI指標(biāo)體系績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)績(jī)效考核制度經(jīng)營(yíng)檢討目標(biāo)體系薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度KPI績(jī)效考核在Intel公司，我們估計(jì)一位主管可能將8小時(shí)中的5小時(shí)用于作每個(gè)雇員

20、的評(píng)價(jià)，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績(jī)效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績(jī)效，這難道不是很值得主管者時(shí)間之處嗎？ Intel前總裁安迪格羅夫績(jī)效(KPI)考核的內(nèi)容：1、績(jī)效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果 是緊密相關(guān)的。2、績(jī)效考核是績(jī)效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分 數(shù)，更為重要的是通過(guò)充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績(jī) 效改進(jìn)。 3、有效的績(jī)效考核： 提供反饋：帶來(lái)績(jī)效改進(jìn)的建設(shè)性反饋 修改績(jī)效計(jì)劃：確定新的績(jī)效目標(biāo)或者行動(dòng)計(jì)劃 支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。4、考核人員必須對(duì)考核有正確的認(rèn)

21、識(shí)和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能 做好這項(xiàng)工作。最到這一點(diǎn)，就要求公司在推廣考核評(píng)價(jià)體系時(shí)，除了宣傳 具體的制度和流程，還有一項(xiàng)同等重要的工作就是對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行考核方 法和考核技巧的培訓(xùn)。組織績(jī)效(KPI)考評(píng)得分：1、各級(jí)組織的考評(píng)得分是目標(biāo)責(zé)任書(shū)各項(xiàng)指標(biāo)考核評(píng)分的加權(quán)之和。2、指標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)分依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書(shū)中制定的具體評(píng)分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。3、組織排序。同一級(jí)公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級(jí)，等級(jí)確定方法，如下表所示： 等級(jí) A B C D E分?jǐn)?shù)區(qū)隔110分以上 100-110 90-100 80-90 80以下 同一級(jí)部門(mén)根據(jù)其綜合得分在同一級(jí)組合中進(jìn)行排序，并按照

22、強(qiáng)制比例劃分 考評(píng)登等級(jí)。4、上級(jí)組織考評(píng)結(jié)果對(duì)下級(jí)組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評(píng)等級(jí)決定成員企業(yè)和集團(tuán)下屬部門(mén)的考評(píng)等級(jí)比例分布；企業(yè)的考評(píng)等級(jí)決定成員企業(yè)下屬部門(mén)的考評(píng)等級(jí)比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由股份有限公司經(jīng)營(yíng)管理中心提出方案，報(bào)股份有限公司執(zhí)委會(huì)審議決定。員工績(jī)效(KPI)考評(píng)得分1、無(wú)論年度或月度考核，考核者只評(píng)分但先不評(píng)級(jí)，考評(píng)等級(jí)待排序后 按強(qiáng)制比例要求確定。2、員工的月度考評(píng)得分是其各項(xiàng)指標(biāo)得分的加權(quán)之和。3、考評(píng)等級(jí)比例的控制：?jiǎn)T工的月度考評(píng)遵循強(qiáng)制比例分布：4、考評(píng)等級(jí)確定。員工的月度考評(píng)首先將所屬人員考評(píng)得分按從高到低 的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級(jí)分配比例劃分，

23、確定每個(gè) 人的考評(píng)等級(jí)。 A 25% 30% 30% 15%- B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10% E 5% 10% 35% 35% 15%員工考評(píng)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果ABCDE員工的月度考評(píng)遵循強(qiáng)制比例分布圖：崗位要求等級(jí)例如：一般員工月度考核通用標(biāo)準(zhǔn)為優(yōu)良中可差業(yè) 績(jī)態(tài) 度出色而圓滿的完成月度計(jì)劃，任務(wù)完成的質(zhì)量高完成月度計(jì)劃，任務(wù)完成的質(zhì)量較高，符合規(guī)范性要求基本完成月度計(jì)劃，任務(wù)完的質(zhì)量的一般，基本符合規(guī)范性要求完成7 0 % 的月度計(jì)劃，任務(wù)完成的質(zhì)量較低完成不足7 0 %的月度計(jì)劃，任務(wù)完成的質(zhì)量低把工作放在第一位，對(duì)工作具有高度的責(zé)任感，并從積極的角度思考問(wèn)題工作較積極，責(zé)任感較強(qiáng)，能積極的思考問(wèn)題工作積極性一般，基本不推托工作，對(duì)承擔(dān)工作能負(fù)責(zé)，偶爾有畏難情緒工作積極性尚可，對(duì)所承擔(dān)的工作不能完全負(fù)責(zé)對(duì)工作不太負(fù)責(zé)，常出現(xiàn)推諉企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPIs績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)實(shí)施/輔導(dǎo)反饋/溝通評(píng)價(jià)/考核目標(biāo)/計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)績(jī)效考核制度經(jīng)營(yíng)檢討目標(biāo)體系薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度KPI指標(biāo)體系KPI(績(jī)效)管理制度績(jī)效